看不到危機(jī)是最大的危機(jī)

1、科學(xué)家做過一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：把一只青蛙放到盛滿涼水的大鍋里，然后， 用小火慢慢加熱，青蛙沒有感到溫度的慢慢升高， 一直在水中歡快地游動(dòng)。 隨著水溫逐漸增高， 青蛙的游動(dòng)漸趨緩慢。等到溫度升得很高時(shí)，青蛙已變得非常虛弱，無力爭(zhēng)扎，慢慢而又安樂地被煮死。第二次科學(xué)家把一只青蛙放到盛滿開水的大鍋里。 這只青蛙一入水， 便立刻感覺到環(huán)境的變化，迅速掙扎，蹦躍出水，雖受輕傷，卻避免了被煮死的命運(yùn)。兩只青蛙不同的命運(yùn)告訴我們： 在時(shí)刻變動(dòng)的環(huán)境中， 覺察不到危機(jī)的存在是最大的危機(jī)。孟子云：“生于憂患，死于安樂。”如果企業(yè)如故事中的第一只青蛙那樣，對(duì)生存環(huán)境的變化渾然不覺，就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，待意識(shí)到變化來臨，已無力應(yīng)

2、變，最終被市場(chǎng)淘汰。20 世紀(jì) 70 年代，出現(xiàn)了石油危機(jī)，由此而引發(fā)了全球性的經(jīng)濟(jì)大蕭條，日本的日立公司身陷其中。 公司首次出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，困難重重。為了扭轉(zhuǎn)這種頹勢(shì)， 日本日立公司作出了一項(xiàng)驚人的人事管理決策。 1974 年下半年，全公司所屬工廠2/3 的員工共 67.5 萬名暫時(shí)離廠回家待命， 公司發(fā)給每個(gè)員工原工資的 97%-98% 作為生活費(fèi)。 這項(xiàng)決策對(duì)日本日立公司來說， 是一項(xiàng)人事管理的權(quán)宜之計(jì)， 它雖然節(jié)省不了什么經(jīng)費(fèi)開支， 但它可以使員工產(chǎn)生一種危機(jī)感， 產(chǎn)生一種憂患意識(shí)。 1975 年 1 月， 日本日立公司又將這項(xiàng)決策實(shí)施到 4000多名管理干部頭上， 對(duì)他們實(shí)行了幅度更

3、大的削減工資措施， 從而使他們也產(chǎn)生了憂患意識(shí)。同年 4 月，日立公司又將所錄用的工人上班時(shí)間推遲了 20 天，促使新員工一進(jìn)入公司便產(chǎn)生了憂患意識(shí)， 產(chǎn)生一種危機(jī)感、緊迫感。這樣做同時(shí)也讓其他老員工加深了憂患意識(shí)。日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老員工都開始更加奮發(fā)地努力工作，都絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。 就這樣， 在憂患意識(shí)的誘發(fā)下，全體員工共同努力，公司取得了十分令人滿意的業(yè)績(jī)。 1975 年 3 月，日立公司的結(jié)算利潤(rùn)只有187 億日元，比1974 年同期減少了 1/3 。而實(shí)施憂患意識(shí)管理之后，僅僅過了半年，它的結(jié)算利潤(rùn)便翻了一番，達(dá)到了 300 多億日元。在市

4、場(chǎng)中， 許多企業(yè)雖有過輝煌的歷史， 但由于管理者忽視危機(jī)的存在， 沒能讓危機(jī)意識(shí)在企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)久存留，使企業(yè)最終如青蛙那樣“死于安樂”。電腦界的藍(lán)色巨人ibm 當(dāng)年的“慘敗”就是一個(gè)生動(dòng)的實(shí)例。 當(dāng)大型電腦為 ibm 帶來豐厚利潤(rùn)， 使 ibm 品嘗到輝煌ibm 都沉浸在絕對(duì)安逸氛圍里，危機(jī)感盡失。在市場(chǎng)環(huán)境慢慢發(fā)生變化， 更多的人們青睞于小型電腦時(shí)， ibm 卻對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況不予理睬，麻木不仁，沒有意識(shí)到市場(chǎng)危機(jī)的降臨?；蛘哒f，在企業(yè)不斷成長(zhǎng)的過程中， ibm 沒有注意到企業(yè)危機(jī)管理的重要性， 依然沉醉于大型主機(jī)電腦鑄就的輝煌中， 按部就班， 繼續(xù)加大大型主機(jī)電腦的市場(chǎng)比重，最終自己打倒了

5、自己。雖然史玉柱已東山再起， 但他肯定一生都無法將巨人集團(tuán)的倒塌從腦海里抹去。 在多元化經(jīng)營(yíng)的龐大攤子下， 史玉柱依然投入上億元建設(shè)巨人大廈。 而當(dāng) 1996 年底大樓一期工程未能完成時(shí)， 建大廈時(shí)賣給國內(nèi)的 4000 萬元的樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。 巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)惡化而陷入破產(chǎn)的危機(jī)之中。 2006 年 3 月初，多災(zāi)多難的金正申請(qǐng)破產(chǎn)。金正危機(jī)的根源在于它是一家資金實(shí)力不夠雄厚的民營(yíng)企業(yè)， 雖然曾因率先推出 dvd 而賺得“第一桶金”， 但后來隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈， 利潤(rùn)普遍下滑， 并沒有多少資金積累的金正在面臨轉(zhuǎn)型的時(shí)候，因資金匱乏而最終導(dǎo)致現(xiàn)金流的受阻，引發(fā)了直接“死

6、亡”。無論現(xiàn)狀如何，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來，缺乏誠信的企業(yè)將會(huì)被淘汰。 2001 年 12 月 2 日，世界上最大的天然氣和能源批發(fā)交易商、 資產(chǎn)規(guī)模達(dá)498 億美元的美國安然公司突然申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，成為美國歷史上最大的一宗破產(chǎn)案。 盡管早就存在問題， 但為了穩(wěn)定股價(jià)和達(dá)到華爾街對(duì)其的盈利預(yù)期，安然不斷在財(cái)務(wù)報(bào)表上做手腳。 2001 年 11 月 28 日， 6 億美元負(fù)債到期，但當(dāng)時(shí)安然已經(jīng)沒有錢還了。根據(jù)合約，安然必須拿出 34 億美元用來還債。此時(shí)的安然已回天乏術(shù)， 惟一的選擇是申請(qǐng)破產(chǎn)。 歐典雖然稱自己的質(zhì)量過硬， 一些消費(fèi)者也對(duì)其品質(zhì)追捧有加，但復(fù)旦大學(xué)社會(huì)學(xué)教授于海認(rèn)為這不是根本問題，根本問題在

7、于消費(fèi)者是否被欺騙。幾年前的南京冠生園也是因?yàn)閷?duì)“黑餡”月餅拒不承認(rèn)，最終因失去誠信而導(dǎo)致破產(chǎn)。曾經(jīng)風(fēng)風(fēng)火火的三株完全因?yàn)?998 年的那場(chǎng)人命官司，銷售額下滑，吳炳新臥病在床，三株步入絕境，最終破產(chǎn)。 曾是央視“標(biāo)王”的秦池，由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，就從四川收購大量的散酒，隨后以“秦池古酒”、 “秦池特曲”等品牌銷往全國市場(chǎng)，其中不乏勾兌的酒，由于質(zhì)量問題，最終導(dǎo)致企業(yè)瀕臨倒閉。而三菱帕杰羅、雀巢奶粉、特富龍、廣州本田都在不同時(shí)間， 產(chǎn)品出現(xiàn)了問題， 但相對(duì)三株和秦池， 這種質(zhì)量問題給他們?cè)斐傻挠绊戇h(yuǎn)沒那么大。不同市場(chǎng)的消費(fèi)者關(guān)注的重點(diǎn)也不盡相同。 在美國， 除了產(chǎn)品質(zhì)量外， 消費(fèi)者可能還關(guān)注其公

8、司在公益事業(yè)、環(huán)保方面的聲譽(yù)。而在中國，消費(fèi)者更看重的是產(chǎn)品質(zhì)量如何。2005 年 2 月，嘉娜寶部分員工主動(dòng)向多家媒體報(bào)料，并指責(zé)日本總部對(duì)員工太不尊重，竟 然在他們不在場(chǎng)而且毫無解釋說明的情況下， 擅自派審計(jì)公司人員于周末進(jìn)入公司并撬開部分主管的文件柜和抽屜。 緊接著， 日籍管理人員流失嚴(yán)重， 日本派駐中國的負(fù)責(zé)人也前后換了 3 任， 中國市場(chǎng)受到重挫。 這種情況直到 2006 年 3 月初， 被花王收購的嘉娜寶更名為“佳麗寶”才好轉(zhuǎn)起來。 雖然嘉娜寶事件也和財(cái)務(wù)密不可分， 但對(duì)中國市場(chǎng)影響最大的導(dǎo)火線還是文化上的差異。與此相反的是，美國技術(shù)公司在打造、灌輸危機(jī)意識(shí)方面可謂獨(dú)樹一幟。總裁威

9、廉韋斯認(rèn)為， 如果一位企業(yè)管理者不能向他的員工們灌輸危機(jī)意識(shí)， 表明危機(jī)確實(shí)存在， 那么他很快就會(huì)失去信譽(yù)， 因而就會(huì)失去效率和效益。 為讓那些認(rèn)為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來， 他在公司上層推行“末日管理”計(jì)劃， 啟用了兩名大膽推行改革的高級(jí)管理人員為副董事長(zhǎng)，免去了 4 名傾向于循序漸進(jìn)、在其位不謀其政的高級(jí)管理者的職務(wù)，以警示高層人員： 如果你在位置上感覺很舒服， 很快就會(huì)有人要覬覦你的位置， 分享你的“午餐”了。對(duì)于一線員工，威廉韋斯廣泛宣傳“由于某些小單位忽視產(chǎn)品質(zhì)量，導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)”。并一再提示員工，如果不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶時(shí)刻放在突出位置， 公司的末日就會(huì)來臨

10、。讓他們知道企業(yè)是在激烈競(jìng)爭(zhēng)中生存的，不進(jìn)則退， 退則一敗涂地， 從而使危機(jī)意識(shí)貫穿整個(gè)公司，推動(dòng)公司發(fā)展。近年來，企業(yè)危機(jī)對(duì)企業(yè)發(fā)展、 生存產(chǎn)生的巨大沖擊和破壞， 已經(jīng)引起國內(nèi)外很多專家、學(xué)者的關(guān)注和研究。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)總是伴隨著企業(yè)與外部世界的交互、 企業(yè)內(nèi)部員工之間的交互、企業(yè)與股東之間的交互。由于各種組織與組織之間、 個(gè)體與個(gè)體之間， 組織與個(gè)體之間的利益取向不同， 從而不可避免地導(dǎo)致它們之間的利益沖突。 當(dāng)這些沖突發(fā)展到一定程度并對(duì)企業(yè)聲譽(yù)、經(jīng)看不到危機(jī)是最大的危機(jī)營(yíng)活動(dòng)和內(nèi)部管理造成強(qiáng)大壓力和負(fù)面影響時(shí)， 就演變成了企業(yè)危機(jī)。 企業(yè)危機(jī)的表現(xiàn)形式多種多樣， 分類方式也各有不同。 根

11、據(jù)企業(yè)危機(jī)的發(fā)生源不同可以將企業(yè)危機(jī)分為產(chǎn)品危機(jī)、市場(chǎng)危機(jī)、經(jīng)營(yíng)危機(jī)、人才危機(jī)、媒體危機(jī)、法律或政策危機(jī)、自然災(zāi)害或社會(huì)因素突發(fā)事件導(dǎo)致的不可抗力危機(jī)等類型。 企業(yè)危機(jī)的產(chǎn)生來自于兩個(gè)方面： 一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)即企業(yè)自身在運(yùn)營(yíng)過程中產(chǎn)生的危機(jī)； 二是企業(yè)外部環(huán)境的變化引起的危機(jī)。 對(duì)于企業(yè)外部因素如自然 災(zāi)害、 政府行為等不可抗等事件產(chǎn)生的企業(yè)危機(jī)， 具有極大的不確定因素， 企業(yè)很難掌握和控制。企業(yè)危機(jī)管理本身就具有戰(zhàn)略性， 危機(jī)的發(fā)生導(dǎo)致現(xiàn)有戰(zhàn)略的改變和進(jìn)行一些戰(zhàn)略性行為調(diào)整，在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中初級(jí)階段如果對(duì)危機(jī)考慮不周也會(huì)帶來許多的隱患。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程是一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過程， 分為

12、戰(zhàn)略的制定、 實(shí)施和評(píng)估三個(gè)階段， 三個(gè)步驟是一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一的整體。 因而企業(yè)戰(zhàn)略管理中對(duì)危機(jī)的考慮應(yīng)該貫穿于企業(yè)的整個(gè)過程中，實(shí)現(xiàn)危機(jī)的預(yù)防達(dá)到防患于未然的目的。在戰(zhàn)略制定階段，不僅要對(duì)企業(yè)進(jìn)行swot分析， 而且要對(duì)企業(yè)可能面臨的危機(jī)進(jìn)行分析， 并在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)資源的具體情況， 針對(duì)不同性質(zhì)、 不同領(lǐng)域的危機(jī)制定出若干個(gè)緊急處理預(yù)案。 在這一階段高層管理者容易出現(xiàn)危機(jī)戰(zhàn)略思想淡化和危機(jī)管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)現(xiàn)象， 造成企業(yè)危機(jī)處理系統(tǒng)構(gòu)建不當(dāng)而導(dǎo)致危機(jī)滋生。 在戰(zhàn)略實(shí)施階段， 不僅要制定企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施方案計(jì)劃， 還要對(duì)預(yù)防企業(yè)危機(jī)制定戰(zhàn)略方案， 并以相關(guān)制度和要求等形式固定下來。 此階段容易出現(xiàn)制定預(yù)防危機(jī)具體實(shí)施方案時(shí)與企業(yè)資源、 文化等內(nèi)容考慮不全面而導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)處理陷入不能作為的狀況。 在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)階段， 要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和危機(jī)戰(zhàn)略的情況均要進(jìn)行全面的分析和評(píng)價(jià)。 利用分析評(píng)價(jià)所獲得的各種信息進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略和危機(jī)戰(zhàn)略的修改和完善， 同時(shí)評(píng)價(jià)企業(yè)危機(jī)戰(zhàn)略的成效并探索其它防止危機(jī)產(chǎn)生的戰(zhàn)略。整個(gè)過程首先要求企業(yè)的高級(jí)管理者形成企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)的意識(shí)，積極把企業(yè)戰(zhàn)略與危機(jī)緊密配合，充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略不當(dāng)所帶來的危機(jī)隱患。由此可見，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過程中產(chǎn)生危機(jī)的第一道環(huán)節(jié)， 直接影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行成敗， 影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否健康運(yùn)行。危機(jī)管理是企業(yè)組織文化管理的重要組成部分，