2019年整理國內(nèi)生鮮超市運(yùn)營管理模式精品資料

1、國內(nèi)生鮮超市運(yùn)營管理模式 隨著居民生活水平的提高，居民對自身生活品質(zhì)的要求越來越 高，而隨之帶來了對健康更多 的關(guān)注，尤其是對身體健康有重要影響的食品，而在所有食品中 生鮮食品的衛(wèi)生和品質(zhì)即是 至關(guān)重要的，也是最難以控制和管理的。當(dāng)前國內(nèi)城市居民購買 生鮮食品的主要場所還是農(nóng) 貿(mào)市場，但是農(nóng)貿(mào)市場一直存在著食品衛(wèi)生狀況和品質(zhì)太差的問 題，而農(nóng)貿(mào)市場這種經(jīng)營模 式本身也使克服和改善其現(xiàn)狀變得極其困難。 因此國內(nèi)各地都在推廣將農(nóng)貿(mào)市場改造為生鮮超市的農(nóng)改超計 劃”以試圖通過用現(xiàn)代 生鮮超市的經(jīng)營管理模式替代傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場，以徹底改變這種 狀況。同時國內(nèi)綜超業(yè)態(tài)的 經(jīng)營發(fā)展由于受到很多不利因素的影響

2、而面臨更多的困境，首先 由于其自身賣場面積相對較 小，經(jīng)營商品數(shù)量較少，所覆蓋商圈較小等業(yè)態(tài)本身帶來的限 制，而且還受到了很多外部因 素的影響，比如隨著大賣場擴(kuò)張開店，綜超受到越來越多的大賣 場業(yè)態(tài)的威脅，而且大賣場 現(xiàn)在普遍都有免費(fèi)班車，更是直接帶走了很多原本是綜超的顧 客；另外還受到越來越發(fā)達(dá)的 便利店的威脅，當(dāng)然對于生鮮食品的銷售還一直受到農(nóng)貿(mào)市場的 嚴(yán)重威脅，因此綜超為了生 存也有很多企業(yè)已經(jīng)率先向生鮮超市業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)化。因為生鮮超市的 經(jīng)營面積和選址位置與綜超 基本一致，而突出生鮮食品的銷售將給綜超帶來特色以阻擊大賣 場、便利店和農(nóng)貿(mào)市場。 但是，由于生鮮超市業(yè)態(tài)的基本經(jīng)營模式要求，生鮮超

3、市必須 具備良好的購物環(huán)境和高 品質(zhì)的生鮮商品，這會在客觀上要求超市經(jīng)營者必須投入更好的 超市建筑條件（與農(nóng)貿(mào)市場 相比）和較多的冷凍冷藏設(shè)備及冷庫等，以及擁有更豐富的生鮮 超市運(yùn)營管理技術(shù)和高級運(yùn) 營管理人才，同時由于生鮮超市經(jīng)營者納稅的規(guī)范化等因素都將 必然導(dǎo)致超市運(yùn)營成本的較 大幅度提升。 （現(xiàn)在國家已經(jīng)取消了蔬菜的增值稅針對大超市等業(yè) 態(tài)，降低成本） 而在運(yùn)營成本大幅提升的前提下，由于生鮮食品密切關(guān)系到居 民的日常生活，所以商品 零售價格并不能做較大幅度的上漲，因此必然會導(dǎo)致生鮮超市的 贏利能力不足。即使在商品 結(jié)構(gòu)設(shè)計中側(cè)重于選擇深加工生鮮商品（如品牌凈菜等），雖然 可以產(chǎn)生較高的商

4、品毛利率， 但是由于居民消費(fèi)能力和消費(fèi)習(xí)慣的限制，而并不能產(chǎn)生高營業(yè) 額，因此同樣不會徹底的改 變贏利能力的不足。 因此，作為目前的生鮮超市的運(yùn)營的核心問題是如何改變生鮮 超市的難以贏利狀況，并 穩(wěn)定和持續(xù)提升其贏利水平。毫無疑問，提升超市贏利能力可以 通過提升營業(yè)額和降低運(yùn)營 成本兩條途徑而實現(xiàn)。但是如何提升營業(yè)額和降低運(yùn)營成本呢？ 難道是生鮮超市業(yè)態(tài)還不能 適應(yīng)當(dāng)前的市場嗎？還是我們還不是很清楚生鮮超市核心的經(jīng)營 和管理技術(shù)呢？其實我們 可以從國際領(lǐng)先的生鮮超市的運(yùn)營管理模式中得到一些有價值的 借鑒。 通過筆者長期考察發(fā)現(xiàn)，全球一些領(lǐng)先的生鮮超市，他們一般 都堅持三個經(jīng)營理念：第 一是重視

5、生鮮食品，這意味著超市提供更豐富多樣的生鮮商品品 種，而且保證生鮮食品的高 品質(zhì)；第二是提供低廉的生鮮食品銷售價格，而且保證其價格與 周圍的農(nóng)貿(mào)市場價格相同； 第三：專業(yè)化的員工培訓(xùn)和管理，從而得到更適合顧客口味的各 種生鮮食品，尤其是自制食 品。 其實這也正是生鮮超市業(yè)態(tài)最基本的經(jīng)營特征，當(dāng)然也正是國 內(nèi)生鮮超市所需要做到 的，但是同時做到以上三點是極其不容易的，而且他們之間是有 互相矛盾存在的，如果要達(dá) 到高品質(zhì)的生鮮食品和專業(yè)化之間的平衡，是極其不容易的。但 是這些國際生鮮超市卻依靠 自己成熟和專業(yè)的管理方法做到了，那么他們是如何做到這些的 呢？并保持贏利呢？其實這 里面的奧秘還是來自其

6、強(qiáng)大的生鮮超市運(yùn)營管理模式。 作為一家零售企業(yè)的整個運(yùn)營管理過程我們可以從四個方面來 分析：商業(yè)政策，商品管 理，資產(chǎn)管理和營運(yùn)管理，而國際領(lǐng)先生鮮超市通過對這四個方 面的專業(yè)化管理達(dá)到了我們 看來很難達(dá)到的目的。 1 商業(yè)政策 商業(yè)政策是整個零售企業(yè)的戰(zhàn)略決策部分，一家零售企業(yè)必須 首先定義自己的目標(biāo)顧客 是誰，他們有何特征，然后要根據(jù)自己定義的目標(biāo)顧客的需求特 征設(shè)計商品結(jié)構(gòu)、價格政策 和促銷計劃等。 商品結(jié)構(gòu)設(shè)計明確規(guī)定了商品分類原則及各分類中的單品及其 數(shù)量，同時作為生鮮超市 必須突出生鮮產(chǎn)品的季節(jié)性特點，在商品結(jié)構(gòu)表中應(yīng)該嚴(yán)格標(biāo)明 非季節(jié)性商品和季節(jié)性商 品，而且還要標(biāo)出每個單品的季

7、節(jié)性時間和期限，以保證提前準(zhǔn) 備季節(jié)性商品。同時還應(yīng)該 隨著當(dāng)?shù)厥袌龅淖兓弯N售情況，定期（比如每周召開一次）招 集采購部門、門店經(jīng)理、訂 貨部門等相關(guān)人員召開商品結(jié)構(gòu)調(diào)整和分析會議，以不斷調(diào)整商 品結(jié)構(gòu)以適應(yīng)季節(jié)性和市場 的變化。比如一些國際生鮮超市還規(guī)定商品部門和門店經(jīng)理需要 定期對商品結(jié)構(gòu)的完整性進(jìn) 行檢查，以保證商品結(jié)構(gòu)內(nèi)的單品都能得到正常的訂貨，并分析 各分類商品結(jié)構(gòu)的完整性比 重，并作為對門店經(jīng)理的重要考核指標(biāo)。 由于目標(biāo)顧客的定義，所以在價格政策中明確規(guī)定了其零售價 格與周邊農(nóng)貿(mào)市場持平， 而為了維持競爭和毛利的平衡，有些國際生鮮超市依據(jù)商品價格 敏感性將所有生鮮商品劃分 為不同

8、的敏感分類，并對不同敏感性分類確定不同的毛利指標(biāo)， 比如對于高敏感性商品的毛 利指標(biāo)只有 2。而對于非敏感商品的毛利指標(biāo)可能是 50，因 此這樣的價格組合方式既保 持了很好的價格形象，又給超市保留了合理的毛利。當(dāng)然其中關(guān) 鍵的一個環(huán)節(jié)是競爭對手的 價格調(diào)查流程和變價流程，對競爭價格的及時了解和快速的變價 相應(yīng)是對價格政策的有利保 證，否則由于執(zhí)行的不利而失去對市場價格的敏感。 促銷活動是超市最重要的聚客手段之一，而零售企業(yè)整體促銷 計劃和流程的設(shè)計關(guān)乎到 了促銷效果的好壞。比如在一些國際生鮮超市會制定出每周促銷 的次數(shù)，每次促銷的單品數(shù) 量，這些是標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，就是在年底要制定出下一年度中每

9、 一周的促銷計劃，而對比一 家國內(nèi)大型的有生鮮超市特色的企業(yè)雖然促銷計劃做的很多，但 是卻沒有形成年度的細(xì)致到 每周的促銷計劃。然后再通過采購部門和各個門店確定促銷商 品，并且在每次促銷安排中， 詳細(xì)規(guī)定了促銷日期、促銷價格、促銷毛利等，最后門店根據(jù)實 際情況確定促銷商品定貨量 和陳列設(shè)計，并要求每次促銷必須從新設(shè)計排面陳列等。從促銷 管理流程和年度整體促銷計 劃制定，到每次促銷活動的安排都體現(xiàn)出細(xì)致的管理原則。 2 商品管理 商品管理是零售企業(yè)管理的核心，整個商品管理過程包括了從 收貨、庫存管理、陳列和 賣場管理四部分，而針對于生鮮商品的管理來說每個部分又有其 獨特性，在生鮮商品的管理 中品

10、質(zhì)保證和損耗是管理的重點。 一般在國際生鮮超市的商品管理中，都有嚴(yán)格的收貨管理流 程，而制定流程的核心是圍 繞著如何控制商品的品質(zhì)，在收貨區(qū)有嚴(yán)格的冷鏈控制標(biāo)準(zhǔn)，從 溫度、運(yùn)輸工具、包裝等方 面嚴(yán)加控制，同時針對每個商品都有其專門的驗收標(biāo)準(zhǔn)手冊和檢 驗方法，另外還應(yīng)用了很多 簡單而有效的管理方法，比如為了控制保質(zhì)期而采用的色帶管理 制度和包裝物分類管理方法 等。 對于庫房（冷凍和冷藏庫）的管理重點是對冷庫溫度、商品分 類儲藏及商品保質(zhì)期的管 理控制。比如一家歐洲生鮮超市有一項冷庫溫度檢查制度，它規(guī) 定每天早班中，最早報到上 班的員工檢查冷庫溫度并記錄，然后晚班中，最后離開的員工檢 查溫度并記錄

11、，看似平淡無 奇的一項管理制度，但是如果我們仔細(xì)想一想，其中卻蘊(yùn)涵著深 刻的管理道理，規(guī)定最早到 賣場的員工檢查冷度溫度會造成一種情景，就是早班的員工們每 個人并不知道自己是否是第 一個到的，所以往往會形成每個員工都要檢查一遍冷庫溫度。同 樣晚班下班時，每個員工一 般也不太清楚自己是否是最后一個離開的，所以也會使每個員工 都會檢查一遍冷庫溫度。這 實際上客觀上達(dá)到了讓每位員工檢查溫度的效果。 商品陳列制定的關(guān)鍵是生鮮食品的季節(jié)性和價格敏感性，商品 部門制定年度商品陳列計 劃，而在一些國際生鮮超市的陳列計劃中，明確了每月一份不同 的商品陳列圖。同時依據(jù)商 品銷量和周轉(zhuǎn)率定期分析排面量比例，以保證

12、排面量的合理安 排，這樣保證了排面陳列的高 效利用，并減少了缺貨、庫存金額和損耗。 賣場管理的核心是保證生鮮商品的品質(zhì)和損耗，而一般在國際 生鮮超市從店長到各部門 經(jīng)理都有詳細(xì)的每天檢查清單，檢查清單包括了陳列、品質(zhì)、價 格、商品結(jié)構(gòu)、促銷、設(shè)備、 衛(wèi)生、員工、倉庫、收貨等內(nèi)容，甚至在檢查清單中細(xì)致到諸如 大白菜的供應(yīng)、西紅柿的陳 列檢查項目等，而且這些檢查項目不僅每天要逐項檢查，而且還 要評分，最后匯總每月對每 項檢查項目的總評分，這樣的評分不僅是對各級經(jīng)理管理做出定 量的評價，關(guān)鍵是可以通過 評分分析可以準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)每個部門出現(xiàn)的關(guān)鍵性問題，進(jìn)而才能 得以改善。另外在賣場管理 中，還應(yīng)制定詳

13、細(xì)規(guī)范，包括如何出臺面、保持臺面和收臺面， 同時還要明確的規(guī)定了晚上 和早晨上臺面的商品，以及晚上可以撤臺面和保留臺面的商品 等，而所有這些在國際生鮮超 市都需要細(xì)致到每個單品。 3 資產(chǎn)管理 由于生鮮商品管理的特殊性，資產(chǎn)管理顯得有為重要，而在資 產(chǎn)管理中對包裝材料和工 具管理和衛(wèi)生管理都有詳細(xì)的管理流程，其中衛(wèi)生管理又是其中 最關(guān)鍵部分。 在資產(chǎn)管理中需要詳細(xì)規(guī)定包裝材料和工具的使用方法和規(guī) 定，以及耗材和消耗性工具 的庫存和訂貨方法。衛(wèi)生管理則需要涵蓋從商品部門的供應(yīng)商衛(wèi) 生情況定期檢查，到物流控 制、收貨、倉儲，最終到門店銷售等各個環(huán)節(jié)。而衛(wèi)生管理的具 體內(nèi)容則需包括商品保質(zhì)期 管理、

14、環(huán)境衛(wèi)生管理、倉庫衛(wèi)生管理、收貨衛(wèi)生管理、賣場衛(wèi)生 管理、以及個人衛(wèi)生管理等， 并要對每個部門分析其衛(wèi)生管理中的關(guān)鍵點，進(jìn)而設(shè)計出針對不 同部門的衛(wèi)生管理規(guī)定和評 分標(biāo)準(zhǔn)。而在一些國際生鮮超市更為重要的是制定了衛(wèi)生管理工 作方法和檢查流程，而這些 方法和流程涉及到了整個超市中每個細(xì)小的環(huán)節(jié)中，并在每個細(xì) 小環(huán)節(jié)中嚴(yán)格規(guī)定了清潔頻 率，以及清理日期和清理人、檢查人，還有清理后的標(biāo)準(zhǔn)等。其 實好的衛(wèi)生狀況主要來自于 細(xì)致的管理，并不一定要花費(fèi)多少資金或有多高水平的員工。 另外在一些國際生鮮超市他們由商品部門的定期檢查，門店保 安部經(jīng)理的月度檢查和外 包衛(wèi)生檢查公司的不定期檢查而構(gòu)成的系統(tǒng)衛(wèi)生管理系

15、統(tǒng)，真正 保證了商品的品質(zhì)。 4 營運(yùn)管理 營運(yùn)管理在為超市獲得高營業(yè)額和毛利扮演著重要角色，而整 個營運(yùn)管理可以從訂貨、 損耗管理、毛利管理、盤點、部門組織、開會模式和部門檔案標(biāo) 準(zhǔn)等幾個部分來分析。 生鮮商品的訂貨管理與其他商品有著很大的區(qū)別，或者說有更 大的難度，因為生鮮商品 的保質(zhì)期一般很短，如果訂貨管理出現(xiàn)問題會導(dǎo)致?lián)p耗的大幅增 加和缺貨的產(chǎn)生，這樣作為 生鮮超市來說，高的營業(yè)額和毛利怎會產(chǎn)生呢？而在一些國際生 鮮超市的訂貨管理中，定貨 日的銷售量預(yù)估和毛利預(yù)估是整個訂貨管理流程中的核心部分， 很顯然你第二天的定貨量假 如全部賣完還不能完成那天的銷售預(yù)估，這樣的訂貨肯定是不能 被通過

16、的，同樣如果根據(jù)訂 貨雖和訂貨價格及銷售價格計算出來的銷售毛利不能完成當(dāng)天的 毛利預(yù)估這樣的訂貨也是 失敗的；因此實際上這里的訂貨已經(jīng)完全脫離了傳統(tǒng)的訂貨概 念，而將訂貨的核心延伸到了 嚴(yán)格的控制每一天的銷售和毛利。 損耗的管理控制是生鮮管理中的重點和難點，正是由于高損耗 致使超市的毛利流失。但 是生鮮商品的損耗通過完善的營運(yùn)管理是完全可以有效控制的。 其實控制損耗的核心是完善 的損耗控制流程和經(jīng)歷多年實踐的管理工具，而在很多國際生鮮 超市制定了嚴(yán)格的損耗管理 流程和實用的損耗管理工具，比如在損耗管理流程中，規(guī)定了每 天跟蹤損耗量，以及分析每 日損耗量占當(dāng)天營業(yè)額的百分比和累積損耗量占累積營業(yè)

17、額的百 分比，每天控制損耗情況， 保證損耗每天都在要求的指標(biāo)內(nèi)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某一天的實際損耗超過 損耗指標(biāo)時，部門經(jīng)理會馬 上召開由店長參加的損耗分析會議，大家共同分析損耗過高的原 因，并必須在會議中拿出解 決辦法，形成行動計劃。 當(dāng)然損耗管理是圍繞著整個生鮮超市的日常運(yùn)營管理工作中 的，比如訂貨、促銷、庫存、 冏品結(jié)構(gòu)等各個環(huán)節(jié)都與損耗的控制息息相關(guān)，但是這里的損耗 的專門管理是對損耗的每日 控制，以具體的量化指標(biāo)每天衡量損耗的結(jié)果，這樣便于及時發(fā) 現(xiàn)產(chǎn)生損耗的原因，比如經(jīng) 過分析發(fā)現(xiàn)也可能損耗產(chǎn)生過大的原因是由于魚課的訂貨員工是 新手，缺乏商品知識和訂貨 經(jīng)驗，那么就可以采取措施比如更換訂貨員工

18、，或由課長對其強(qiáng) 化訂貨培訓(xùn)等。 其實毛利管理同樣是存在于生鮮超市整個運(yùn)營管理過程中，但 是由于生鮮商品的季節(jié)性 和高損耗性等因素，致使生鮮商品的毛利控制也不同于其他商 品。因此一些國際生鮮超市在 毛利管理中，同樣采用了與損耗管理相對應(yīng)的每日控制流程，在 第二天，店長及總部商品部 就會知道當(dāng)天各門店的毛利情況，是否完成了當(dāng)天的毛利指標(biāo)。 當(dāng)然在毛利控制中，要將庫 存、銷售、進(jìn)貨、進(jìn)價和售價，以及損耗等相關(guān)因素都考慮在內(nèi) 的，這樣就可以保證得到每 天相對準(zhǔn)確的毛利。而在毛利控制中，收貨部門的收貨金額和收 貨價格將成為毛利管理中的 核心，而比如在家樂福則采用了供應(yīng)商供價自動競價系統(tǒng)，超市 自動給每

19、日報價最低的供應(yīng) 商下訂單，然后收貨部門嚴(yán)格依照生鮮商品收貨標(biāo)準(zhǔn)，這樣嚴(yán)格 控制生鮮商品品質(zhì)。 而盤點管理中，關(guān)鍵因素是盤點的頻率和質(zhì)量，而這都來自超 市管理者對盤點的態(tài)度， 實際上是對超市運(yùn)營中毛利的看法和重視程度，當(dāng)然任何人都會 重視毛利，但是到底重視哪 個毛利呢？其實這也是很多超市管理者疏忽或未經(jīng)注意的地方， 而國際生鮮超市他們看中的 卻是真實毛利，而真實的毛利從哪里來，前面提到的毛利管理是 作為營運(yùn)管理手段進(jìn)行的日 常毛利控制，但是它只是理論毛利，也就是說相對準(zhǔn)確的毛利， 但是這個毛利是不能作為財 務(wù)毛利去對待的，真實的毛利必須通過盤點得到真實的期末庫存 而計算得來的，所以對于每 次盤點整個超市從總部到門店都是極其重視的，比如每次的門店 盤點必須是由財務(wù)部門組織 和控制的，包括盤點時間、盤點商品、盤點過程控制、盤點最終 結(jié)果計算等。 由于生鮮超市贏利的壓力，因此在組織管理中，努力降低人力 成本，提高工作效率，是 任何一家超市都必須重視的。一般在國際生鮮超市的每家門店的 組織結(jié)構(gòu)中員