目標分解戰(zhàn)略執(zhí)行第一痛

1、目標分解戰(zhàn)略執(zhí)行第痛 對企業(yè)而言，每年年底，分解銷售目標是最頭疼的事情，管理層幾乎每天都沉浸在文山會海之中，把 很多精力消耗在這個環(huán)節(jié)上。然而，我們遺憾的看到，不少企業(yè)所投入的精力并沒有能產生預期的效 果，在他們忙碌的盡頭得到的卻是蒼白無力的執(zhí)行。 目標分解中的斗志斗勇 每當分解明年的銷售目標時， 在企業(yè)營銷體系里， 幾乎見不到幾個 “好臉色 ，見誰都是唉聲嘆氣， 見誰都是哭天喊地。其中，最緊張、最難受的不外乎為銷售總監(jiān)、大區(qū)經理和區(qū)域經理。 尤其區(qū)域經理們，為了少接任務、多接費用，精心準備當?shù)厥袌龅睦щy和問題，拼命夸大競爭對 手的規(guī)模和實力，聽上去，那個市場馬上就屬于競爭對手的，沒我們什么份

2、兒。掛在他們嘴邊的 “口 頭禪 大概是：競爭對手投放多少導購員、投放了多少促銷品、上了幾個新產品、買斷了多少貨架、 客情關系如何的好、還準備出多少錢來開發(fā)特殊通路、勢頭多么的咄咄逼人等等。 其實，想想也能理解。銷售經理也是人，從人的本能上看，誰都會這么做的。尤其在一個管理不 太完善的企業(yè)，磨磨嘴皮子，就能減輕銷售任務或增加銷售費用，何樂而不為呢？ 然而，銷售總監(jiān)就慘了， 20 30個區(qū)域經理都這樣 “對付他，加上 8-9 個大區(qū)經理在旁邊 “煽風 點火 ，沒有足夠的數(shù)據(jù)分析和證據(jù)是難以說服他們的。 有些銷售總監(jiān)是 “海龜派 ，他會很耐心的展示各種數(shù)據(jù)和分析來說服銷售人員；而有些銷售總監(jiān) 卻是

3、“土鱉派 ，著急了就會來一句 “想接就接，不想接就走人 。不管怎么說，這塊難 “啃的“骨頭 ， 那些銷售總監(jiān)們也不得不 “啃 下去，也不得不年復一年地在這 “與人性較勁 的舞臺上與他們斗志斗勇， 因為這就是他們的職責。 目標分解中的三大誤區(qū) 正因為分解目標有很大難度，管理層往往把所有注意力都集中在 “搞定人 ，很容易陷入 “細枝末 節(jié)之中，往往把具體的分解工作交給那些剛剛參加工作的小姑娘、小伙子們來做。這對戰(zhàn)略執(zhí)行而 言，不得不說是一種風險。筆者看到，由于這些原因，不少中國企業(yè)在分解銷售目標上，至少存在以 三大誤區(qū)： 1、重點區(qū)域不突出。 分解銷售目標的時候，因為產品過多、區(qū)域過多，很多企業(yè)分

4、來分去就容易失去原則，哪個區(qū)域 都分一點，哪個區(qū)域都不能少，最后，和每個區(qū)域均攤沒有太大區(qū)別。 有些企業(yè)略好，按照今年的實際銷售比例來分解。認為，這樣就能避免很多“麻煩 。然而，這種 分解，表面上看有論有據(jù)，但很容易失去戰(zhàn)略意圖，導致重點市場不突出，資源不能集中，讓企業(yè)陷 入 “撒胡椒面 的陷阱中。 2、12 個月平均分攤。 區(qū)域層面的任務分解完了，就該把每個區(qū)域的任務按月分解。然而，很多企業(yè)往往把總量除以 12，便得到每月的分解銷量。認為，這樣也很簡單，剩下的事情就讓區(qū)域經理自己去琢磨。 這也是個錯誤的做法。 因為，這么做就等于沒有分解。 對不同的產品來講， 淡旺季、 物流規(guī)律（囤 倉與消化

5、時間）及其它相關因素是不同的，對每月的銷量分解要求也是不同的。如果不考慮這些，企 業(yè)很容易陷入 “只有淡季沒有旺季 、 “高不成低不就 的尷尬境地。 3、忽略 “軟 目標分解。 很多企業(yè)，把銷售目標分解完了就完了，就開始慶功、喝酒、洗桑拿。但實際上，這些目標的分 解只能說明，銷售經理（人員）默許而已。并不代表真正的目標分解，更不能代表這家企業(yè)的戰(zhàn)略得 到了執(zhí)行保證。 真正的戰(zhàn)略分解， 必須要 “沉 到底， 搞清楚在市場終端到底怎么做。 也就是把鋪貨率和陳列等 “軟 目標也要分解下去。比如，重點抓哪個城市？重點做哪幾個店？貨架上的排面最低保持多少？生動 化陳列怎么搞？什么時候保持什么樣的狀態(tài)？等

6、等。 戰(zhàn)略導向的目標分解 筆者認為，分解銷售目標是一個企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題。所以，不要把這么重要的工作做得窮于對 付、敷衍了事，一定要本著 “著眼于全局，著手于局部 的原則，把目標分解得有論有據(jù)，而且讓銷售 人員心服口服。做到這一點，至少要做好以下 5 點： 1、以宣傳戰(zhàn)略來說服人。 有效的分解目標，就意味著有效的執(zhí)行戰(zhàn)略。所以，管理層必須把戰(zhàn)略的來龍去脈要講解清楚， 讓銷售人員明白你的營銷戰(zhàn)略是什么。 戰(zhàn)略的大部分內容是需要廣泛宣傳的，不要老用“愚民政策 。如果一個好的戰(zhàn)略不做宣傳，不讓 你的銷售人員、 技術人員和合作伙伴知道， 他們就無法按照你的意圖辦事， 更無法主動支持你的戰(zhàn)略。 那么，戰(zhàn)

7、略到底怎么宣傳？我想至少要向所有銷售人員回答清楚以下四個問題： 明年銷售目標 （包 括全國目標、 區(qū)域目標） 的來歷是什么？達到這個目標重點要做哪些事情？做到這些事情的質量標準 是什么？需要多少營銷資源的支持？ 2、解決好 “自上而下 與 “自下而上 的矛盾。 有人認為， 銷售目標是自下而上報上來的， 還有必要分解嗎？自上而下分解下去的目標還有科學 可言嗎？ 這是個老生常談的問題。一個戰(zhàn)略目標的產生，其實并不一定是自下而上報上來的。因為，下一 年度的目標實際上是你 35 年戰(zhàn)略目標的分解而已，也是你戰(zhàn)略的第一步。所以，它不僅有一定的 預測性，還有一定 “侵略 性。 如果，你靠銷售人員給你上報目

8、標銷量， 結果會怎樣？肯定是少報、 漏報。 因為，他們的心態(tài)是： 恨不得不賣產品就能拿薪水。多報了，豈不是自作自受嗎？ 再說，銷售人員沒有足夠的市場研究， 他們無法認清市場的真正走勢， 他們所看見的只是 “樹木 ， 甚至是 “樹葉 ，而不是 “森林。而戰(zhàn)略需要的是 “森林 ，必須分析市場環(huán)境和競爭環(huán)境的發(fā)展態(tài)勢來 確定戰(zhàn)略目標。在此過程中，銷售人員的意見只能參考。 所以，銷售目標是一個企業(yè)發(fā)展意圖的顯著標志，一定要解決好目標來源和目標分解的矛盾，不 能陷入 “自下而上 、 “自保奮勇 的陷阱。 3、做好分解目標中的預警設計。 其實，這種預警系統(tǒng)是一個模擬的概念。也就是我們分解銷售目標時，對每個

9、區(qū)域要有三個層面 的目標：保底目標、標準目標和挑戰(zhàn)目標。保底目標是這個區(qū)域做得最差情況下要完成的目標；標準 目標是這個區(qū)域沒有特殊情況下應該完成的目標；而挑戰(zhàn)目標則是超額完成的目標。 那么，有人會問，超額完成還需要定目標嗎？是的，企業(yè)當然希望每個區(qū)域都超額完成目標，但 目標總是和投入是牽扯在一起的，所以也應該確定一個明確的目標。在企業(yè)，通常情況下，銷售總監(jiān) 都按照挑戰(zhàn)目標來分解明年的銷售目標。一般情況下， 超出標準目標的 5%左右。 當然這只是經驗值， 在不同行業(yè)和品類上，應該有所不同；也根據(jù)重點市場和非重點市場，也有所不同。為什么這么做？ 主要是為了規(guī)避風險。我想，這一點不用做太多解釋。 那

10、么，每個區(qū)域確定這三個層面的目標之后， 企業(yè)銷售部門或市場部門按照這個來設計預警系統(tǒng)。 即：以保底目標為紅色警報線，以挑戰(zhàn)目標為綠色警報線。如 果你每月的銷量低于紅色警報線或高于綠色警報線時， 企業(yè)就要研究其原因并采取措施， 以便目標的 進一步調整及年度總體目標的順利完成。 4、責權利同時下去。 分解銷售目標的時候， 要把責權利同時分解下去。 就是，你承擔這個銷售目標， 你的費用是多少？ 你該干哪些事情？你有什么權利？做不好有什么處罰？做好了有什么獎勵？等等。 把這些東西都一起告訴區(qū)域經理，并簽訂責任狀，他們就會明白自己該干什么，也明白為什么這 么干。否則，那些 “老油條 們不會輕易接受你的目

11、標。尤其，前面所提到的鋪貨、陳列等“軟指標， 如果不明確，他們絕對不會按照你的要求去完成的。即便是銷量目標，也會通過竄貨、砸價等 “歪門 邪道 來濫竽充數(shù)的。 此外，責權利同時下去還有一個好處是：有助于提高區(qū)域目標的再次分解速度。因為，區(qū)域目標 分解完了，區(qū)域經理們也需要把這個目標繼續(xù)分解到每個銷售人員和經銷商頭上。如果責權利不清， 他們只好摸著石頭過河。 5、將 “接受任務 變被動為主動。 漂浮 在表面，難 有時候，由于管理者與銷售人員私下關系以及多年的同事情緣，很容易讓目標 以真正分解下去。而且，有時遇到一些 “精明過頭 的銷售人員，你也很難說服他，讓他心甘情愿地接 受目標。 我在企業(yè)的時候，也曾經遇到過這樣的困境，真是沒辦法。你跟他說理，他的理比你還多；你硬 著