中石化合資企業(yè)調(diào)研報(bào)告

1、借鑒合資企業(yè)管理理念 提升中國(guó)石化管理效率 赴中國(guó)石化有關(guān)合資企業(yè)調(diào)研報(bào)告企業(yè)改革管理部（二一二年四月二十六日）進(jìn)一步學(xué)習(xí)總結(jié)合資企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，借鑒先進(jìn)的管理理念、管理 方式方法，根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)要求，企業(yè)改革管理部會(huì)同煉 油事業(yè)部、化工事業(yè)部、油品銷售事業(yè)部、資產(chǎn)管理公司組 成調(diào)研組，于 3 月中下旬赴福建聯(lián)合石油化工有限公司、中 石化森美（福建）石油有限公司、上海賽科石油化工有限責(zé) 任公司、上海中石化三井化工有限公司、上海巴斯夫聚氨酯 有限公司、中石化碧辟（浙江）石油有限公司、中沙（天 津）石化有限公司現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研。研組經(jīng)研究討論，初步總結(jié)了所調(diào)研合資企業(yè) 7 個(gè)方面的管 理特點(diǎn)和做法，同時(shí)結(jié)合中

2、國(guó)石化實(shí)際，以提高管理效率為 目的，提出了中國(guó)石化需進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)管理工作的建 議?，F(xiàn)將有關(guān)情況匯報(bào)如下：、用人性化管理推動(dòng)管理理念落地（一）合資企業(yè)主要做法。在管理理念的落地過程中，合資企業(yè)非常重視員工價(jià)值 的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)以人為本，采用柔性化的手段，來尊重人、信 任人、激勵(lì)人、培養(yǎng)人。主要包括 6 個(gè)方面的理念：1. 通過尊重和信任員工實(shí)現(xiàn)以人為本的管理理念。合資企 業(yè)注重以人為本，管理者普遍采用談話的方式與員工交流， 通過溝通交流，實(shí)現(xiàn)了管理理念與員工行為的融合，發(fā)揮了 管理理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的引導(dǎo)作用。例如，福建聯(lián)化公 司、上海巴斯夫公司、浙江碧辟（BP ）石油公司的管理者發(fā)現(xiàn)員工出現(xiàn)

3、不規(guī)范行為，就積極與員工坦誠(chéng)對(duì)話，告訴員工 該做什么、不該做什么，及時(shí)規(guī)范員工的行為。2. 通過道德規(guī)范和信譽(yù)約束實(shí)現(xiàn)誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念。合 資企業(yè)非常重視誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，以最高的道德規(guī)范和信譽(yù)約束公 司的經(jīng)營(yíng)行為。例如，福建聯(lián)化公司對(duì)所有人員進(jìn)行“誠(chéng)信第 一”的核心價(jià)值觀培訓(xùn)；福建森美公司在企業(yè)文化理念體系 中，把“誠(chéng)信與合作”作為企業(yè)的核心價(jià)值觀之一，在具體的經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)中，嚴(yán)格執(zhí)行外采油品“三不采”要求，指標(biāo)檢測(cè)實(shí)行雙 重把關(guān)制，確保提供給消費(fèi)者的油品“質(zhì)優(yōu)量足”。3. 通過責(zé)任關(guān)懷實(shí)現(xiàn)尊重生命的 HSE 價(jià)值理念。合資企 業(yè)高度重視企業(yè) HSE 的建設(shè)和管理，不僅重視個(gè)體生命的安 全，而且也重

4、視員工其他方面的安全需求。例如，上海賽科 公司規(guī)定每一位工作人員都有責(zé)任創(chuàng)造最佳的 HSE 業(yè)績(jī)，致 力于做到“無事故、無人員傷害、無環(huán)境損害”；福建森美公司 規(guī)定“以人的安全、健康及環(huán)境安全為第一要?jiǎng)?wù)，經(jīng)營(yíng)安全的 油品，使用安全的設(shè)施，保持良好的安全意識(shí)，努力營(yíng)造一 個(gè)無事故、無人身傷害的安全環(huán)境”。4. 通過優(yōu)質(zhì)品牌和卓越服務(wù)實(shí)現(xiàn)客戶滿意的市場(chǎng)理念。合 資企業(yè)注重客戶關(guān)系管理，通過為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提 升客戶的滿意度；通過倡導(dǎo)客戶價(jià)值最大化，提升企業(yè)的美 譽(yù)度。例如，浙江碧辟石油公司、福建森美公司通過構(gòu)建“快 捷”的服務(wù)體系增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，提高了運(yùn)轉(zhuǎn)效 率；通過提供“舒適”的

5、服務(wù)，從加油站的整體布局、裝修格 調(diào)、顏色搭配、背景音樂、員工服裝以及肢體語(yǔ)言等細(xì)節(jié)入 手，營(yíng)造賓至如歸的濃厚氛圍；通過創(chuàng)建“便利”的服務(wù)平臺(tái)， 為客戶就近開單、繳款以及非油品消費(fèi)提供便利。企業(yè)的美 譽(yù)度持續(xù)提升，得到了客戶的認(rèn)可和股東各方的高度贊賞。5. 通過團(tuán)隊(duì)管理實(shí)現(xiàn)合作共贏的發(fā)展理念。合資企業(yè)搭建 團(tuán)隊(duì)管理平臺(tái)，強(qiáng)化技術(shù)人員和管理人員的合作意識(shí)，發(fā)揮 團(tuán)隊(duì)管理的集成優(yōu)勢(shì)。例如，福建聯(lián)化公司在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理 方面實(shí)行 PMT 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)管理。即撤銷傳統(tǒng)的車間建制，組建 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員來自公司生產(chǎn)部、設(shè)備部和技術(shù)部，形 成覆蓋所有生產(chǎn)裝置的矩陣式管理。 PMT 團(tuán)隊(duì)為各職能部門 加強(qiáng)協(xié)作搭

6、建了平臺(tái)，保證了部門之間目標(biāo)和計(jì)劃的一致 性，形成了整體合力。6. 通過溝通管理實(shí)現(xiàn)包容、多元的文化理念。合資企業(yè)面對(duì)中西方文化的差異，立足現(xiàn)場(chǎng)管理的實(shí)際情況，中外雙方 管理者積極溝通，相互理解，初步形成了包容、多元的文化 理念。例如，上海巴斯夫公司規(guī)定，到工作現(xiàn)場(chǎng)必須佩戴護(hù) 目鏡，但上海當(dāng)?shù)貧夂虺睗?，尤其是梅雨季?jié)，戴上護(hù)目鏡 反而影響了正常的工作。中外雙方管理者通過溝通交流，結(jié) 合生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際，對(duì)原規(guī)定進(jìn)行了修訂。中沙天津公司、 福建聯(lián)化公司、福建森美公司都十分尊重伊斯蘭習(xí)俗，在伊 斯蘭齋月時(shí)給沙方人員創(chuàng)造便利的工作環(huán)境。（二）學(xué)習(xí)借鑒的初步建議。一是研究構(gòu)建中國(guó)石化道德規(guī)范，明確核心價(jià)

7、值觀。以 中國(guó)石化企業(yè)文化建設(shè)綱要和員工手冊(cè)為基礎(chǔ)，進(jìn)一步研究 充實(shí)中國(guó)石化道德規(guī)范內(nèi)容，明確為廣大員工認(rèn)同和自覺實(shí) 踐的核心價(jià)值觀。二是建立完善中國(guó)石化產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，確立以客戶價(jià) 值最大化為核心的市場(chǎng)理念。三是建立各層級(jí)管理者與員工溝通的綠色通道，把管理 理念落實(shí)到員工的行為規(guī)范。通過公開管理者信箱的方式， 在各層級(jí)建立管理者與員工溝通的綠色通道，征集員工意見 和建議，提高員工的歸屬感和認(rèn)同感。、用流程化管理推動(dòng)制度落地（一）合資企業(yè)主要做法。合資企業(yè)普遍重視流程管理，通過建立流程管理體系， 實(shí)現(xiàn)制度文本化、文本流程化、流程信息化。其中福建森美 公司的做法比較具有代表性，主要特點(diǎn)有兩個(gè)方面

8、 :1.建立三級(jí)流程體系。針對(duì)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理體制的特點(diǎn)， 福建森美公司建立起全景、部門和崗位三級(jí)流程文本管理系 統(tǒng)，把企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度的具體要求有效嵌入到了各個(gè)流 程的節(jié)點(diǎn)上面。其中，全景流程體系對(duì)所涉及的“人”、“財(cái)”、 “物”、“事”的流轉(zhuǎn)事項(xiàng)，即交叉事權(quán)進(jìn)行了劃分和界定；部門 流程體系對(duì)以部門為所屬主體的跨部門流程進(jìn)行了界定；崗 位流程體系針對(duì)省公司一般管理崗位人員以及地市各層級(jí)崗 位人員，開發(fā)了崗位工作手冊(cè)，詳細(xì)規(guī)定了崗位操作流程。2.實(shí)現(xiàn)流程管理信息化。在文本化流程體系的基礎(chǔ)上，福 建森美公司在企業(yè)的信息化“標(biāo)準(zhǔn)化一體運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)”上建立 了“流程中心（BPM ） ”模塊。該模塊是

9、以工作流引擎為核心， 主要負(fù)責(zé)解釋、執(zhí)行各種工作流，調(diào)度、分發(fā)和管理任務(wù)， 工作流系統(tǒng)包括流程導(dǎo)航中心、流程處理中心、流程監(jiān)控中 心。該系統(tǒng)從企業(yè)全局角度匯總了涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的有關(guān) 流程，通過完整的工作流系統(tǒng)，把企業(yè)的專業(yè)運(yùn)營(yíng)、服務(wù)支 持和監(jiān)控稽核三大板塊的制度要求融入信息系統(tǒng)，使 IT 系統(tǒng) 能夠在正確的時(shí)間將正確的信息傳遞到正確的人，由流程驅(qū) 動(dòng)崗位與崗位之間協(xié)作完成運(yùn)營(yíng)管理工作，實(shí)現(xiàn)流程管理。（二）學(xué)習(xí)借鑒的初步建議。一是建立總部和企業(yè)兩級(jí)流程管理體系。結(jié)合中國(guó)石化 內(nèi)控手冊(cè)權(quán)限指引的有關(guān)要求，遵循簡(jiǎn)化流程、優(yōu)化效率的 原則，建立起總部和直屬企業(yè)兩級(jí)流程文本管理體系，并以 此為基礎(chǔ)，實(shí)

10、現(xiàn)流程與管理制度的融合。二是建立流程管理信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)管理流程在信息系統(tǒng) 中的嵌入。根據(jù)權(quán)限指引和權(quán)責(zé)劃分，把日常需要審批的各 類流程嵌入信息系統(tǒng)，設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)管理流程的信 息化管控。、用標(biāo)準(zhǔn)化管理推動(dòng)崗位規(guī)范落地（一）合資企業(yè)主要做法。合資企業(yè)按照統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、簡(jiǎn)化和優(yōu)化的原則，通過建 立“企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系”，不僅實(shí)現(xiàn)制度的標(biāo)準(zhǔn)化，以及多管理體系 的整合，同時(shí)，把文化理念和制度要求有效分解到崗位工作 要求之中，實(shí)現(xiàn)崗位規(guī)范落地。所調(diào)研的合資企業(yè)，福建森 美公司和上海賽科公司的標(biāo)準(zhǔn)化工作具有一定的代表性，尤 其是福建森美公司通過構(gòu)建起標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式，用標(biāo)準(zhǔn)化管 理推動(dòng)崗位規(guī)范落地。主要做法體

11、現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：1. 建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。福建森美公司在遵循企業(yè)適用的法 律法規(guī)和董事會(huì)確定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方針目標(biāo)的前提下，建 立了以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)、以管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)為核心的標(biāo) 準(zhǔn)體系，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)建章立制標(biāo)準(zhǔn)化。其中，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí) 現(xiàn)了系列化、標(biāo)準(zhǔn)化和通用化；管理標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、合理 化和制度化；工作標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、有序化和高效化。通過 標(biāo)準(zhǔn)體系實(shí)現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中“物”、“事”、“人”的規(guī)范管 理，促進(jìn)了企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的標(biāo)準(zhǔn)化。2. 建立崗位規(guī)范體系。為有效解決崗位工作能力低下、優(yōu) 秀員工難以復(fù)制、崗位經(jīng)驗(yàn)與智慧難以總結(jié)提煉的崗位執(zhí)行 力瓶頸，福建森美公司按照“把合資協(xié)議、董事會(huì)章程、企

12、業(yè) 文化理念以及各項(xiàng)制度要求，層層分解到部門職能說明書、 崗位說明書、崗位工作手冊(cè)”的思路，建立了完善的企業(yè)工作 標(biāo)準(zhǔn)體系。其中，崗位工作手冊(cè)由“崗位界定”、“崗位文化”、 “崗位職責(zé)”、“操作流程”、“工作細(xì)則”、“績(jī)效考核”、“崗位工 具箱”和“崗位知識(shí)庫(kù)”八大模塊組成，不僅規(guī)范和明確了崗位 使命、崗位禁區(qū)和崗位信條，尤其是通過梳理崗位職責(zé)、界 定崗位操作流程、明確崗位操作標(biāo)準(zhǔn)，形成了崗位執(zhí)行文 化，讓每個(gè)崗位人員明確知道“ 6W+2H+1S+1E ”，即 What 干 什么， Why 為什么干， Who 由誰(shuí)干， Whom 為誰(shuí)干， When 什么時(shí)候干， Where 在哪里干， How

13、 to do 怎么干， How much money and time 干 的 費(fèi) 用 和 時(shí) 間 預(yù) 算 是 多 少 ， Standard 干的標(biāo)準(zhǔn)是什么， Evaluate 對(duì)干的過程和結(jié)果如何 進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。用標(biāo)準(zhǔn)化管理確保了崗位規(guī)范落地，實(shí)現(xiàn)了 崗位規(guī)范與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的貫通。（二）學(xué)習(xí)借鑒的初步建議。 一是優(yōu)化完善中國(guó)石化的標(biāo)準(zhǔn)體系。根據(jù)部門職責(zé)分 工，建議有關(guān)部門建立完善中國(guó)石化標(biāo)準(zhǔn)體系；各事業(yè)部 （管理部）負(fù)責(zé)完善各板塊的管理標(biāo)準(zhǔn)體系和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體 系；企業(yè)根據(jù)管理層級(jí)特點(diǎn)和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工藝技術(shù)要求，優(yōu) 化崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。二是建立崗位工作標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督約束機(jī)制。企業(yè)在優(yōu)化完善 崗位工作標(biāo)準(zhǔn)

14、的基礎(chǔ)上，通過現(xiàn)場(chǎng)跟蹤實(shí)施、違規(guī)違章監(jiān) 督、實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)等手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與崗位規(guī)范的 貫通，促進(jìn)崗位規(guī)范有效落地，提升各層級(jí)崗位人員的執(zhí)行力。、用雙向交流推動(dòng)人才通道落地（一）合資企業(yè)主要做法。合資企業(yè)的外方，對(duì)于派到合資企業(yè)的人員，有著明確 的職業(yè)生涯規(guī)劃，公司人力資源管理部門建立人才庫(kù)，對(duì)優(yōu) 秀人才進(jìn)行針對(duì)性的定期培訓(xùn)和評(píng)估，階段性地派到不同的 崗位進(jìn)行交流和鍛煉，促進(jìn)人才的快速成長(zhǎng)。這方面上海巴 斯夫公司、上海三井公司做得較好，外資公司的職業(yè)生涯規(guī) 劃對(duì)派出員工來說是明確和公開的，員工的成長(zhǎng)通道相對(duì)暢 通。國(guó)外公司選拔合資企業(yè)的優(yōu)秀員工到總部進(jìn)行培訓(xùn)，再 派到亞洲地區(qū)的其他公司進(jìn)

15、行鍛煉，業(yè)績(jī)突出者升遷提薪， 合資企業(yè)一定程度上成為國(guó)外公司的人才培訓(xùn)基地；與之形 成反差的是，中方派到合資企業(yè)的員工，母公司對(duì)其將來的 發(fā)展缺乏明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有建立可行的人才成長(zhǎng)通 道。（二）學(xué)習(xí)借鑒的初步建議。一是制定職業(yè)生涯規(guī)劃。建立完善以量化評(píng)價(jià)為核心的 人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，分專業(yè)對(duì)各類人才進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，有針對(duì)性 地制定職業(yè)生涯規(guī)劃。二是建立人才雙向流動(dòng)機(jī)制，盤活中國(guó)石化人才庫(kù)。在 中國(guó)石化經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三支人才隊(duì)伍建設(shè) 的基礎(chǔ)上，建議建立人才雙向流動(dòng)機(jī)制，進(jìn)一步打通三支人 才隊(duì)伍建設(shè)通道，盤活中國(guó)石化人才庫(kù)。、用關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管理推動(dòng)管理控制落地（一）合資企業(yè)主要做法。合資

16、企業(yè)通過控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，實(shí)行授權(quán)管理和風(fēng)險(xiǎn)管 理，較好地實(shí)現(xiàn)了股東各方利益的有效制衡，確保了重大風(fēng) 險(xiǎn)的有效控制，主要特點(diǎn)：一是授權(quán)管理。例如，福建森美公司經(jīng)過反復(fù)修訂完善 的授權(quán)指引成為人人自覺遵守的行動(dòng)指南和“家規(guī)”，各種 管理行為和決策在授權(quán)指引中得到合理、清晰劃分，決 策層、管理層、執(zhí)行層、操作層事權(quán)明確，各負(fù)其責(zé)、相互 制衡。同時(shí)，對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)明確了具體辦結(jié)時(shí)限，從而有效避 免了因久拖不決而帶來的低效率或推諉扯皮現(xiàn)象。二是風(fēng)險(xiǎn)管理。合資企業(yè)普遍注重風(fēng)險(xiǎn)管理，通過建立 監(jiān)管機(jī)制，嚴(yán)格按章辦事，開展以風(fēng)險(xiǎn)防范為導(dǎo)向的內(nèi)部審 計(jì)，實(shí)現(xiàn)“事前預(yù)警、事中控制、事后反饋”，持續(xù)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控 制能力。（

17、二）學(xué)習(xí)借鑒的初步建議。一是完善優(yōu)化授權(quán)管理運(yùn)行機(jī)制。建立責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的授 權(quán)機(jī)制，突出六方面的授權(quán)管理內(nèi)容，即明確崗位職責(zé)、授 權(quán)范圍、授權(quán)流程、同級(jí)或向下級(jí)轉(zhuǎn)授權(quán)業(yè)務(wù)范圍、授權(quán)工 作時(shí)限、責(zé)任追究等。二是以內(nèi)控為基礎(chǔ)，建立關(guān)鍵控制點(diǎn)評(píng)估機(jī)制。以內(nèi)部 控制為基礎(chǔ)，逐步建立全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，動(dòng)態(tài)評(píng)估經(jīng)營(yíng)活 動(dòng)和各項(xiàng)決策，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，形成科學(xué)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)行機(jī)制；進(jìn)一步完善內(nèi)部控制制度，擴(kuò)大內(nèi)部控制覆蓋面，優(yōu)化內(nèi)部控制操作流程，明確內(nèi)部控制責(zé)任，建立關(guān)鍵控制點(diǎn)評(píng)估機(jī)制，組織定期對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)的評(píng)估，使內(nèi)部控 制更加有效和高效。、用經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落地（一）合資企業(yè)主要做法。資企業(yè)注重

18、經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)，一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都以數(shù)據(jù)、圖 表分析為基礎(chǔ)，以效益高低為準(zhǔn)則。主要通過以下三個(gè)方面 的做法來保障 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落地 ：.嚴(yán)格預(yù)算管理。合資企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理，提高預(yù)算執(zhí)行 的符合率，未經(jīng)事前審批的項(xiàng)目，不能通過內(nèi)控和審計(jì)的審 查。2.嚴(yán)格遵守謹(jǐn)慎投資原則。合資企業(yè)對(duì)于未達(dá)到投資回報(bào) 率的項(xiàng)目，全面進(jìn)行投資后評(píng)估，提出投資調(diào)整方案，由董 事會(huì)決策。3. 建立經(jīng)濟(jì)效益評(píng)估機(jī)制。合資企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)行周期和 生產(chǎn)運(yùn)行計(jì)劃，建立經(jīng)濟(jì)效益評(píng)估機(jī)制，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn) 行效益評(píng)價(jià)，對(duì)低效益的項(xiàng)目，采取調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃等措施進(jìn) 行整改。（二）學(xué)習(xí)借鑒的初步建議。一是建立經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。重點(diǎn)是通過投資分

19、析、原 材料采購(gòu)優(yōu)化、成本費(fèi)用分析、產(chǎn)品銷售價(jià)格分析、盈虧平 衡點(diǎn)分析，確立專項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。二是建立經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任機(jī)制。分專業(yè)分層級(jí)明確落實(shí)經(jīng) 濟(jì)效益的責(zé)任，把效益評(píng)價(jià)結(jié)果納入考核辦法，與有關(guān)責(zé)任 人考核獎(jiǎng)懲掛鉤。、用協(xié)同的信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)管理高效率落地（一）合資企業(yè)主要做法。合資企業(yè)以“面向服務(wù)的架構(gòu)（ SOA ）”為理念，通過建立 協(xié)同信息管理平臺(tái)，縮短管理鏈條、提高組織效率、運(yùn)營(yíng)效 率和管理效率。其中，上海賽科公司、中沙天津公司已經(jīng)做 了這方面的規(guī)劃，福建森美公司已經(jīng)完成這項(xiàng)工作。主要特 點(diǎn)：八、1.建立統(tǒng)一的管理信息平臺(tái)。為了實(shí)現(xiàn)制度管理和流程管 理的信息化，以協(xié)同理念為指導(dǎo)，以“標(biāo)準(zhǔn)化一體文檔庫(kù)”和 “流程中心”為重點(diǎn)，打破企業(yè)信息化建設(shè)中的資源孤島、信息 孤島、應(yīng)用孤島，建立日常管控以信息化為特點(diǎn)的“標(biāo)準(zhǔn)化一 體運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)”，通過信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)制度和流程的閉環(huán)管 理。2.實(shí)現(xiàn)全面信息化管理。標(biāo)準(zhǔn)化一體運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)以崗位 門戶為展