如何進行和做好人才測評工作

1、 如何進行和做好人才測評工作專業(yè)的人才測評能為你的公司選才提供最佳的決策依據(jù)，讓你看到應聘者甚至你現(xiàn)有管理層完整“個人檔案” 現(xiàn)代科學的“魔鏡” 一份詢問人們在各種情勢下如何反應的問卷真的能測量出人的特質，告訴我們這些人最適合做什么嗎？ 答案是肯定的。通過一系列科學手段和方法對人員個性、智商等基本素質及其績效進行測量和評定，就是人才測評。 心理學家在大量的實例篩選中，發(fā)現(xiàn)智商水平、情商素質及能力結構與人的成就機會存在著某種必然聯(lián)系，人的特質有一定的穩(wěn)定性，并能通過一定方式表示出來。有100多年歷史的測量統(tǒng)計理論已經比較成熟，能對一些特質進行量化描述。這就是人才測評的主要依據(jù)。 越來越多的企業(yè)正

2、以人才測評獲取從書面材料和面試中不能捕捉到的信息，在新員工招聘選拔、人力資源診斷、高層關鍵崗位晉升、薪酬體系設計與實施、培訓需求分析等方面得到直接幫助。有數(shù)據(jù)說，人才測評對應聘者的可預測性高達81%89%，面談只有14%21%可預測性。 1956年，美國電話電報公司利用人才測評技術（當時稱為“管理發(fā)展研究項目”），對幾百名初級管理人才進行了評價，然后將評價結果封存起來，8年后將當時的情況與這8年里的實際升遷情況進行核對。結果證明，在被提升到中級管理職位的人員中，80%的評選鑒定是正確的，在未被提升的人中，有90%的人員早就預測到了。 資料表明，施樂公司曾對500名銷售人員和經理進行測試，花費了

3、34萬美元，而實際增加的經濟效益是490萬美元；美國att公司1998年投資3.3億美元咨詢費，重要工作之一是人才測評，綜合效益是15%，避免了55億美元的經濟損失。 雖然在招聘中運用人才測評技術會增加招聘成本，但從風險控制的角度考慮，測評成本無疑是值得的。所以國內有武漢凱迪電力有限公司在1年內就實施了3次大規(guī)模人才測評。 實際上，對任何一個被測評的對象來說，只要他擁有正確的心態(tài)，每一次測評都是一個學習、訓練、提高的過程。因為測評可以使人更客觀地了解自己的優(yōu)勢與不足，幫助人們在個人發(fā)展和職業(yè)道路的選擇中做出正確的決策。 測評手段用在哪里？ 人力資源與其它物質資源的最大差異就在于難于認識清楚，我

4、們簡單觀察和了解的往往是一些表面特征，如性別、年齡、學歷、外貌等，而對人的潛能、個性品質、態(tài)度、動機等深層次的特征很難在短時間內準確了解。所以，測評手段有了用武之地。 一、人才的招攬： 在現(xiàn)有的人事招聘方法中，大致分為傳統(tǒng)招聘面談、參考以往工作經驗、推（自）薦、測驗、人才素質測評等方法，其信度與效度各有不同。 二、員工的培訓與考核： 出色的管理者們知道如何利用現(xiàn)有及潛在資源來促進組織目標的實現(xiàn)，但對員工的能力層次和性格特點，管理者需要花很長時間和精力去了解。如果利用人才測評技術對員工綜合素質進行測量，測試系統(tǒng)會對被測試者的各種能力情況輸出詳細報表，如領導能力、社交能力、工作能力、工作投入度等，

5、既節(jié)約了人力資源管理成本，又提高了效率。 三、員工的激勵與晉升： 一個好的企業(yè)必然有前衛(wèi)的激勵機制，但激勵需建立在對員工的了解基礎之上。利用人才測評技術，對員工進行一下“職業(yè)生涯設計”的測評，了解員工究竟喜歡從事什么行業(yè)、擅長什么行業(yè)、職業(yè)價值觀中更注重什么。這樣一來，人力資源管理就會步一個新的臺階。 員工在晉升時，企業(yè)也完全可利用人才測評來對員工進行“摸底”，了解員工的成就因素有多大，還可對員工解決問題的風格進行測量。與之相對應的人才綜合素質測驗項目，就是針對這一目標而設立的。 國內企業(yè)在應用人才測評方面比較成熟的做法是聘請專業(yè)顧問公司來操作。專業(yè)化顧問公司有科學的測評工具和比較豐富的實踐經

6、驗，以及大量可供比較的測評數(shù)據(jù)，能夠用經驗結合面試和情景模擬等手段來綜合分析被測人的能力素質。 對企業(yè)來說，如果聘請顧問公司來做，為能保證準確評價，一定要先進行崗位分析，使他們了解企業(yè)和崗位對人才的要求。 需要說明的是，廣義的人才測評包括心理測評、結構性面試和情景模擬等手段，面試、游戲（game）、討論（lgd）、作業(yè)法、投射測評、筆跡分析、檔案查閱、背景調查等都是常用的方法。而現(xiàn)在多數(shù)人才測評往往僅指心理測評，是狹義的。 完美測評如何實施？ 對于一個企業(yè)來講，擁有一套人才測評的標準化管理體系，可使自己的員工人盡其才，最大限度地發(fā)揮其潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更高價值。同時，通過測試來調整崗位能夠使人力

7、資源得到優(yōu)化組合，不斷提高生產效率。 常用的測評方法有三種：問卷測試、結構化面試和評價中心技術。在人力資源的招募、提拔和培訓工作中，要依據(jù)客觀目的，有針對性地選用不同的方法。 問卷測試是通過受測者填寫文字形式的問題來評價受測者特征的測試方法。問卷題目經常是專家、學者們編制的。問卷的施測、計分和評價都比較簡單、方便。從測試內容上看，問卷測試主要包括認知能力測試、個性特征心理測試，專業(yè)技能和專業(yè)知識測試。其中，認知能力測試的應用比較廣泛。認知能力測試常常通過文字理解題、概括推理題和數(shù)學運算題考察個人的邏輯思維能力。個人的邏輯思維能力是個人的適應力、學習能力乃至發(fā)展?jié)摿Φ幕A。因而，認知能力測試對工

8、作績效有長時間的和較高的預測力。 結構化面試是指對不同受測者按同一順序問同樣的問題，多位考官按同一標準評分的面試。一般來說，結構化面試的預測效度和一致性程度較好。結構化面試是通過與應聘者正式交談的形式了解受測者的素質和成就因素的測試方法。結構化面試涉及的主要有三方面內容：邏輯思維（分析問題的能力）、管理技能和個性成熟特征。 評價中心技術是主要用情景模擬手段測評人才的方法，它主要應用于企業(yè)和組織的高層領導的選拔上。評價中心技術的基本實施步驟是，在評委的觀察下，受測者完成一些情景模擬作業(yè)，然后評委對受測者進行評價。情景模擬作業(yè)主要包括：文件筐測試、無領導小組討論等。在實施和選擇人才測評技術時，管理

9、者應時刻銘記的原則有三個：人本原則、科學原則和權變原則。 一、科學原則： 科學原則也稱為人才測評的科學化。科學原則強調，測評內容、測評方法的科學和規(guī)范。該原則的基本假設有： 1、人才測評的內容是一個信息系統(tǒng)，因此必須用一種系統(tǒng)工程的觀點看待人才測評。例如，管理技能所包括的內容就是一個系統(tǒng)。 2、人才測評的方法是嚴格的，是一種相對規(guī)范化的了解人的行為特點的程序。結構化面試對問題的要求甚為嚴格，每個題目都是通過慎重考慮才確立的，提問程序也是嚴格規(guī)定的。結構化面試題目將結合公司以及招聘職位的特點而確定。在面試問題確定之前，需要進行職位分析，然后確認和挑選與職位相聯(lián)的典型問題。只有這樣，面試才更有針對

10、性。 3、人才測評的結果是可以被量化，可以被優(yōu)化。 在招聘、競聘上，人才測評的有效性至少依賴于4個因素： 1、備選人員的比例多少。一般來說，備擇比例越低則人才測評的有效性越高。例如，測驗中，“5選1”比“2選1”要好。 2、備選人員的素質水平越高則人才測評的有效性越高。 3、人才測評方法的效度水平的方法的多樣性。僅用一般認知能力測驗選拔高級管理人員肯定是偏頗的，多種方法并用可以提高人才測評的效用。如在選拔高級管理人員時，用一般認知能力測驗淘汰差的，用結構化面試和評價中心技術選優(yōu)。在選用測試數(shù)據(jù)時，可以采用“單項否決、多項支持”，也可以采用“加權平均制”。 二、人本原則： 人本原則強調：員工潛能

11、和價值的展現(xiàn)，員工的培訓和發(fā)展，組織目標和個人目標的協(xié)調統(tǒng)一，尊重個人的選擇和權利。 人本原則的基本假設有： 1、人的需要是豐富多樣的，既有生理和物質需要，也有社會交往與合作的需要，也有展現(xiàn)自己能力的需要。因而人才測評既是一門科學，也是一門藝術。 2、人的潛力很大，并可以通過培訓成為能力，能力可以通過團隊組織成為現(xiàn)實的工作績效。 3、人的能力是有差別的，這種差別既表現(xiàn)在水平高低上，也表現(xiàn)在傾向不同上。因而尊重個人差別的管理措施（如因職選人、因材而用等）是應當?shù)摹?4、個人有選擇的權利和自由。 人本原則的主要內容已經為管理界所公認，如果背離這些原則，人才測評在內容和程序上都很難保證其效果的實現(xiàn)。

12、在測試過程中，要尊重個人的差別和權力；在測試之后，要注重人才培訓和職業(yè)生涯咨詢，促進個人和組織的發(fā)展。人才測評是為了合理配置人才，而不僅僅是“關卡”；人才測評是力圖讓人具有恰當、合理的自信，力圖培養(yǎng)和發(fā)展人的自信，而不是有意打擊人的自信心，也不推崇虛無的自信。 三、權變原則： 權變原則強調情境因素對人才測評的影響及人才測評有效的條件差。 團隊組織是一個發(fā)展中的開放性組織，會因時間、空間、任務、文化和人物等的變化而變化，因而開發(fā)一套適用于所有組織人才測評題目是肯定行不通的。也就是說，權變理論強調人才測評要因勢而變，這里的“勢”包括情境和時間。 權變原則的內容有： 1、人的差別和可塑性是很大的，用

13、一種人才測評模試所有個體肯定也是行不通的。 2、職位對人才測評的影響是非常大的，不考慮情境因素對人才測評的影響肯定是行不通的。 盡管人才測評技術能有效減少人為操作的失誤，降低招聘成本，但這并不能作為招聘程序中唯一的決定性依據(jù)，只要不能消除人才測評的誤差，面試就始終還是必不可少的。所以，沒有放到任何情境都最好的人才測評內容，只有與情境相匹配的人才測評內容；沒有放到任何情境都高效的人才測評方法，只有與情境相適宜的人才測評方法。 有數(shù)據(jù)說，人才測評對應聘者的可預測性高達81%89%，面談只有14%21%可預測性。在一些經濟發(fā)達的國家，人才測評已經形成很大產業(yè)，美國每年僅人才測評服務的直接收已達10多億美元，如果包括與測評服務相關聯(lián)的咨詢和培訓費用，則可達100多億美元。 而中國市場目前顯然差距甚大，業(yè)內專家分析認為，測評不是孤立的工具，應該和企業(yè)管理體系配合發(fā)揮作用，而企業(yè)是否采用這一技術，最主要的是企業(yè)主要領導對它的價值認同問題。雖然目前不少企業(yè)熱衷測評，但某些企業(yè)在制度安排上還存在缺陷。 比如，很多國有企業(yè)有競聘上崗制度，而在外企是沒有的。這實際說明的是我們的企業(yè)人才