施工企業(yè)項目管理

1、施工企業(yè)項目管理企業(yè)管理是企業(yè)生存與發(fā)展的一個永恒的主題，當今施工企業(yè)市場競爭激 烈，各施工企業(yè)加大改革力度，內(nèi)抓管理，外抓市場，增強企業(yè)的競爭能力。 施工企業(yè)的最終目標是效益，而提高效益的關(guān)鍵在于項目管理，項目管理的好 壞直接影響企業(yè)的信譽和效益，為此各施工企業(yè)都十分重視項目管理。一、我國施工企業(yè)管理現(xiàn)狀分析隨著市場進程的加快和改革的深入，我國施工企業(yè)在 21 世紀之初，以建立 現(xiàn)代企業(yè)制度為核心，大都進行了股份制改造，基本上都成立了集團股份有限 公司。我國施工企業(yè)經(jīng)過股份制改造以后，已經(jīng)實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化和治理 結(jié)構(gòu)的調(diào)整。1、母子公司的關(guān)系在一個投資主體多元化的體系中，組織結(jié)構(gòu)必然要涉

2、及母子公司關(guān)系的定 位問題。從法理的角度看，母公司與子公司是出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān) 系。母公司不是子公司的行政管理機構(gòu)，與子公司之間不是上下級行政隸屬關(guān) 系。母子公司各自在法律和章程框架內(nèi)開展各種活動。子公司對母公司負責， 是因為母公司是股東，但母公司不能因為自己的特殊角色而忽視子公司的發(fā)展 要求。2、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)集團公司（母公司）與其各子公司都是法人實體，在法律上具有平等地 位。母公司不能直接干預(yù)子公司的經(jīng)營活動，更不能利用關(guān)聯(lián)交易通過損害子 公司的利益來增加母公司的利益。但母公司畢竟作為投資主體，是子公司的股 東，具有行使股東權(quán)利與義務(wù)的能力，對子公司的經(jīng)營行為又有相應(yīng)的監(jiān)控 權(quán)，并負

3、有組織協(xié)調(diào)的職責，有權(quán)要求子公司按集團利益行事。子公司的任何 行為和活動又必須體現(xiàn)和反映母公司的意志，子公司的經(jīng)營管理必須基于母公 司的經(jīng)營管理考慮，是母公司經(jīng)營管理的細化和延伸。但由于我國施工企業(yè)集 團公司（即母公司）是國有資產(chǎn)的代表，對子公司形成絕對控股，目前在管理 上處于過渡時期，仍保留著生產(chǎn)經(jīng)營的主要職能，尚未改變過去的上下級行政 關(guān)系。企業(yè)對工程項目的管理依舊是采用矩陣式形式來組織管理。項目的權(quán)利高 度集中于負責該工程任務(wù)施工管理的分公司經(jīng)理或項目經(jīng)理，又由于工程項目 地點的分散性，企業(yè)往往對項目難以實行有效的控制，施工現(xiàn)場不得不主要依 靠項目經(jīng)理。而項目經(jīng)理大都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任命，由于

4、較深層次的人事制度和經(jīng) 濟體制的改革發(fā)展滯后，導(dǎo)致一些企業(yè)經(jīng)營管理人員更關(guān)心的是自己的眼前利 益，無心致力于企業(yè)的長遠發(fā)展。二、我國施工企業(yè)項目管理中存在的問題正如經(jīng)濟學(xué)家凱恩斯所言： “我們大多數(shù)都是在舊說下熏陶出來的，舊說已 深入人心，所有困難不在新說本身，而在擺脫舊說。 ”工程項目管理的所有活動 都是為了實現(xiàn)該工程項目的目標而進行的。改制后的施工企業(yè)集團公司作為母子公司體制中的母公司，仍保留著生產(chǎn) 經(jīng)營的主要職能。但是隨著公司的發(fā)展，母公司的職能必然發(fā)生重大變化和轉(zhuǎn) 移從以生產(chǎn)經(jīng)營為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本運營為主。母公司作為國有資產(chǎn)運營主體，承擔集團內(nèi)國有資產(chǎn)的保值增值的責任。 子公司對所經(jīng)營的

5、國有資產(chǎn)享有法人財產(chǎn)權(quán)。但我國施工企業(yè)目前還存在著一 些不利于實現(xiàn)工程項目管理目標的因素。1、產(chǎn)權(quán)不清晰我國施工企業(yè)（國有）的產(chǎn)權(quán)在法律上是清晰的，有完整的地位，并能夠 得到法律保護，但許多企業(yè)在經(jīng)濟上是不清晰的。施工企業(yè)對項目的管理應(yīng)該 體現(xiàn)出該項目的收益目標，即股東產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)。但目前我國許多施工企業(yè)，只是提出要使企業(yè)資產(chǎn)保值增值的口號，沒有 真正對項目實行責任成本考核，沒有具體的操作性強的項目經(jīng)營預(yù)算和成本分 析，一般僅限于定額上繳，還談不上企業(yè)效益最大化。2、缺乏約束機制產(chǎn)權(quán)不清晰的管理，無法實現(xiàn)對工程項目管理者進行約束，因為本身就沒 有產(chǎn)權(quán)收益目標，缺乏考核和約束依據(jù)。這只能造成施工

6、成本增加和經(jīng)濟效益 低下。董事會缺乏監(jiān)督，監(jiān)事會形同虛設(shè)。 3、施工企業(yè)機構(gòu)臃腫施工企業(yè)通常是大企業(yè)大機關(guān)，機構(gòu)林立，層次重疊，甚至一些企業(yè)還辦 小社會，設(shè)有自己的學(xué)校、醫(yī)院等附屬單位，造成效益低下。這些附屬單位原 本是可以造就人才、創(chuàng)造利潤的地方，由于不以效益為目標，而是福利型的， 事實上成了企業(yè)的負擔。4、主營業(yè)務(wù)機構(gòu)不合理由于習慣勢力，一些改制后的施工企業(yè)，仍然受直線職能制組織的影響， 按固定的傳統(tǒng)建制組織施工，不適應(yīng)工程建設(shè)的市場客觀規(guī)律，不但極大的浪 費了生產(chǎn)要素，而且還帶來工作的低效率。5、責、權(quán)、利不對稱針對各個不同工程項目的多樣性、復(fù)雜性和施工地點的流動性，根據(jù)工程 項目的具體需要，施工企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部抽調(diào)相應(yīng)的施工管理和工程技術(shù)人員， 組建項目部。由該項目部代表本企業(yè)，對項目進行施工組織和管理，以實現(xiàn)用 戶對該項目的各項預(yù)定目標。但項目部在完成上繳定額后，以追求自己利益為 重，甚至犧牲項目的安全和質(zhì)量。它的最大特點是其回避了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系， 在管理不到位的情況下，導(dǎo)致項目管理者的責、權(quán)、利不對稱。6、企業(yè)管理腐敗問題嚴重腐敗現(xiàn)象普遍存在