現(xiàn)金牛不讓擠奶怎么辦點評

1、杰克應(yīng)該給 CEO 什么建議？5 位管理專家各抒己見一母公司把成熟的子公司當(dāng)成現(xiàn)金牛的做法必然會引發(fā)沖突與不滿。邁克爾古爾德（Michael Goold 英國阿什里奇戰(zhàn)略管理中心（Ashridge Strategic Management Centre主任。古爾德的研究重點是公司戰(zhàn)略以及多元化公司的管理。其著作有 Corporate-Level Strategy： Creating Value in the Multibusiness Company（John Wiley & Sons 出版社，1994 年），Strategies and Styles（Basil Blackwell 出版社，

2、1987 年）。作為薩爾貢的總裁，杰克的職責(zé)是實施集團的總體戰(zhàn)略。根據(jù)這一戰(zhàn)略，阿賽爾公司的職責(zé)就是提供現(xiàn)金流，從而使母公司薩爾貢能夠有錢投資到像 Cyberam 這類正在快速發(fā)展的新業(yè)務(wù)上。但同時杰克也意識到，對阿賽爾利潤的層層盤剝極有可能阻礙它的發(fā)展， 并挫傷查理領(lǐng)導(dǎo)下的那支業(yè)績突出的管理團隊。母公司把成熟型子公司當(dāng)成現(xiàn)金牛，擠出 它的奶去滋養(yǎng)其他更為誘人的業(yè)務(wù)，這種做法必然引發(fā)沖突與憎恨。要解決困境，杰克不能再像過去那樣指望集團中的成熟型企業(yè)總是扮演搖錢樹的角色，他應(yīng)當(dāng)換一種思路來考慮，集團內(nèi)各個子公司都有哪些內(nèi)在優(yōu)勢？母公司薩爾貢應(yīng)當(dāng)怎樣做才能使子公司最大程度地增值？先看阿賽爾，該公司

3、最近的業(yè)績相當(dāng)出色，難怪查理會勃發(fā)出一股雄心壯志，一再要求加大對新產(chǎn)品、新設(shè)備和新市場的投資。而對于杰克和赫斯特來說，關(guān)鍵是要判斷查 理的投資建議是否合理。當(dāng)然，判斷依據(jù)不應(yīng)該是 Cyberam 或任何其他業(yè)務(wù)的需要。如果杰克確信查理發(fā)現(xiàn)了真正有價值的商機，就應(yīng)該調(diào)動一切可調(diào)動的資源給予其最大支持， 這是母公司幫助成熟子公司最大程度提升價值的最佳時機；反之，如果查理的建議不合理， 則要相應(yīng)調(diào)整他的計劃。假如情況更糟，杰克斷定查理的設(shè)想與公司的現(xiàn)實完全脫節(jié)，他 也可以選擇一個更加雷厲風(fēng)行的經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)阿賽爾。目前，杰克可能對阿賽爾的投資建議是否合理拿不準(zhǔn)。如果是這樣，他就需要找個時間與查理和其他阿

4、賽爾的經(jīng)理坐在一起，耐心聽取他們的想法，對這些想法做出自己獨立的判斷。判斷一個成熟型企業(yè)的母公司是否優(yōu)秀，要看它是否能分清什么是子公司的真正機遇，什么只是陷阱而已；而那些不合格的母公司只會做出教條式的倉促決斷。我們再來看一看集團中的成長型業(yè)務(wù)（growth business）?，F(xiàn)在的情況是，母公司為脫離國防產(chǎn)業(yè)進行了廣泛的多元化經(jīng)營。但實際上，集團到底擅長經(jīng)營哪些業(yè)務(wù)并且能夠使其增值，總部并沒有進行縝密思考。我覺得薩爾貢的多元化項目有些過頭，與集團的核心成熟業(yè)務(wù)相去太遠(yuǎn)。要管理好一大堆迥然不同的業(yè)務(wù)，必然要付出巨大的代價。這大概就是為什么華爾街對赫斯特的戰(zhàn)略不看好的原因。由此我們觸及到杰克的第

5、二個挑戰(zhàn)。他必須說服赫斯特重新考慮薩爾貢的集團戰(zhàn)略。何類業(yè)務(wù)真正值得薩爾貢擁有？集團的特長和資源是什么，在哪些領(lǐng)域中能夠最有效發(fā)揮 它們的作用？母公司薩爾貢如何使成熟型子公司發(fā)揮最大價值？涉及面如此之廣的多元化 經(jīng)營是否真正符合股東利益或任何其他利益相關(guān)者的利益？什么樣的增長目標(biāo)和融資目標(biāo) 更為現(xiàn)實和可行？在目前的困境下，赫斯特很可能因為杰克拿不出立馬見效的方案而不高興。但是，如果戰(zhàn)略性的大問題不能首先解決，不管單個人如何努力，公司在整體上仍然會延續(xù)這樣一個搖搖欲墜的局面。二如果查理不能在集團的大環(huán)境中做一個團隊合作者，赫斯特和杰克就需要把他換掉。簡華納（Jane Warner） Randal

6、l Textron 公司總裁，該公司位于密歇根州的特洛伊（Troy，Michigan），是一個多元化的制造公司。加入 Textron 之前，簡。華納曾任職于通用汽車公司（General Motors），在制造、工程和質(zhì)檢部門擔(dān)任重要職位。這個故事反映出了兩種可能性：一方面，薩爾貢的最高管理層可能沒有制定一個穩(wěn)健的公司戰(zhàn)略，并將其有效地傳達給全體員工以得到他們的支持；另一方面，也可能是查 理本人不愿意或者不能夠為了迎合集團總體目標(biāo)而改變本公司的工作重心。無論哪種情況， 赫斯特和杰克的處理方式都并非建設(shè)性的。有一點很清楚，如果杰克不能設(shè)法讓赫斯特和 查理達成共識，他就不得不把查理棄之一邊。這將是非

7、常遺憾的，因為查理顯然是一個很 能干并深受尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，赫斯特和杰克好像把精力放在了查理的問題上，而沒有考慮集團應(yīng)如何根據(jù)各個子公司的職能和目標(biāo)來采取針對性對策。這使我斷定薩爾貢既沒有設(shè)定一套健全的高端財務(wù)目標(biāo)，也沒有制定強有力的戰(zhàn)略方案。如果是這樣，查理就不是問題所在，而只是問題表象。赫斯特和他的管理團隊，當(dāng)然，其中應(yīng)包括查理，需要共同決定以下問題：薩爾貢準(zhǔn)備怎樣競爭，怎樣去衡量成功，各子公司在集團中扮演什么樣的角色，以及薩爾貢應(yīng)怎樣實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在制定綜合戰(zhàn)略的過程中，人們可以清楚地看到總公司對查理和阿賽爾公司有什么期望。比如，在確定財務(wù)目標(biāo)時，各種數(shù)據(jù)可能會證實阿賽爾需要成為永遠(yuǎn)的現(xiàn)金

8、牛。或許，管理層會發(fā)現(xiàn)，集團在轉(zhuǎn)型為計劃中的多元化實體時，仍需要在一段時期內(nèi)對阿賽爾進行支持。無論哪一種情況，阿賽爾都需要一定的投入；無論哪一種情況，查理都將更有能力去激勵他的團隊并給予他們物質(zhì)獎勵。往最壞里說，假如薩爾貢的管理層決定把阿賽爾剝離，這也未必是一個災(zāi)難結(jié)局。我的經(jīng)驗告訴我，如果開誠布公地與員工交流，對員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展需求表現(xiàn)出真誠的關(guān)心，人們就愿意和你同甘共苦。另一方面，集團也許會批準(zhǔn)查理向國外擴張的計劃，而這一舉措又可能為其他子公司帶來新的增長機遇?；蛟S會有些合作項目，可以利用到兩個或更多子公司的資源和技能， 最終使多方受益。或者，阿賽爾也可以把自己的客戶培育成為其他子

9、公司的顧客。例如， Textron 的子公司 Avdel 就促成了 Textron 的另外一家子公司 Randall 與豐田公司（Toyota的業(yè)務(wù)合作。另外，赫斯特是 1977 年成為集團的掌舵人的，不同的時代需要不同的管理技巧和視角。鑒于這點，也為了使問題的解決盡量不帶個人感情色彩，聘請外援來幫助公司做競爭分析、戰(zhàn)略規(guī)劃和高管人事安排可能不失為一個好辦法。不管以什么方式，一定要有一個詳細(xì)的書面計劃，例如，五年財務(wù)預(yù)測、各子公司的目標(biāo)和計劃是怎樣的？怎樣使各子公司成為本行業(yè)的第一或第二？所有高管人員，包括 查理、其他子公司的經(jīng)理以及總部人員，都必須參與計劃的制訂，并明確各子公司的目標(biāo)， 這樣

10、才能使全盤計劃奏效。在總公司考慮了查理的想法并滿足了他的合理需求之后，查理應(yīng)當(dāng)做出改變。如果查理不能在集團的大環(huán)境中做一個團隊合作者，就需要把他撤換掉。至于車上的談話，杰克應(yīng)盡量避免提及查理，而是重點與赫斯特討論薩爾貢是否遵循著一個明確的、經(jīng)過廣泛交流的商業(yè)計劃。如果薩爾貢有一套戰(zhàn)略的話，它是否是正確的？需不需要修訂？公司的目標(biāo)是否為管理人員所熟知？如果需要進一步完善計劃，杰克應(yīng)負(fù)責(zé)改進和實施計劃。但如果赫斯特和杰克都認(rèn)為這個計劃完美無缺，而且在公司中也得到了廣泛認(rèn)同，那么，查理就是咎由自取、厄運難逃。但是，如果赫斯特和杰克對計劃存在有任何一絲疑慮，那么他們兩人將面臨漫長而艱難的旅程來改進集團

11、戰(zhàn)略。三這個多元化戰(zhàn)略似乎就是要不顧一切地進入任何一種非國防類產(chǎn)業(yè)。戴維科利斯（David J. Collis） 哈佛商學(xué)院副教授，曾與 Cynthia Montgomery 合著 Corporate Strategy：Resources and the Scope of the Firm（Richard D Irwin 出版社，1996 年 9 月）。如果杰克把全部精力都放在為查理傷腦筋上，那他就放過了真正的問題，而且很可能會使薩爾貢身陷險境。實際上，在重新評估薩爾貢集團的總體戰(zhàn)略之前，他根本無法對查理做出任何決定。薩爾貢的高管看來在公司戰(zhàn)略上犯了兩個根本性錯誤。第一，他們恪守著一種錯誤信念

12、，以為靠把資金從一個業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一個業(yè)務(wù)中就 可以在集團的業(yè)務(wù)組合中創(chuàng)造價值。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略是從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)中提取資金，投 入到高增長的新業(yè)務(wù)中去，以期后者將來成為集團中的明星。這種做法在 20 世紀(jì) 70 年代非常普遍。然而，80 年代給多元化公司的一個教訓(xùn)是，資本市場才是最有效的資金調(diào)配者。盡管融資（特別是發(fā)行新股）確實比保留盈余（retaining earnings）要付出更高的代價，但任何現(xiàn)實可行的經(jīng)營戰(zhàn)略都應(yīng)當(dāng)使公司具備籌集必要資金的能力。薩爾貢不應(yīng)把阿賽爾當(dāng) 作現(xiàn)金牛為其他子公司輸血；每一個子公司都應(yīng)該有一套足夠可靠的戰(zhàn)略，能夠讓總公司 為它籌集到所需資金。第二，企業(yè)戰(zhàn)略錯誤出在

13、公司的多元化計劃上。Cyberam 的收購只是該戰(zhàn)略誤區(qū)的一個極端表現(xiàn)，難怪這個消息的發(fā)布在華爾街會遭到冷遇。家用電器、制動系統(tǒng)、通信元件、聲音識別系統(tǒng)以及路由器，這些產(chǎn)品有什么共同點呢？除了都屬于非國防類高科技產(chǎn)品和增長潛力較大之外，就再沒有其他共同之處了沒有共同的技術(shù)，沒有共同的制造流程，也沒有共同的顧客。這個多元化計劃似乎就是要不顧一切地進入任何一種非國防類產(chǎn)業(yè)，只要能遠(yuǎn)遠(yuǎn)地和國防業(yè)務(wù)沾上點邊兒，造出一些似有似無的協(xié)同作用。例如阿賽爾試圖利用導(dǎo)彈材料開發(fā)新產(chǎn)品，但是，它遇到的困難也正是許多跨越國防和非國防兩個領(lǐng)域的公司在試圖創(chuàng)造經(jīng)濟價值時所遇到的典型問題。要解決查理的問題，杰克還任重道遠(yuǎn)

14、。首先，他需要重新評估集團的戰(zhàn)略。如果認(rèn)為該戰(zhàn)略有問題，就應(yīng)該直接去找赫斯特談。如果杰克出于某種令人費解的理由，仍覺得多元化計劃可行，他還是要向赫斯特闡明對戰(zhàn)略的分析結(jié)果，并說服后者不要拿阿賽爾的錢作為收購資金。無論哪種情況，一旦杰克確信阿賽爾的戰(zhàn)略不應(yīng)受集團多元化舉措的影響，接下他就應(yīng)該考慮怎么做對阿賽爾最有利，全然不要理會總部讓它當(dāng)現(xiàn)金牛的強硬指令。但是， 阿賽爾是否應(yīng)加大投資還不是很確定。中國市場有前景嗎？對經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的投資能得到回報嗎？回答了這些問題，杰克才能知道查理是否適合擔(dān)任阿賽爾的領(lǐng)導(dǎo)。只有在一種情況下杰克才真正需要考慮替換查理：假如事實證明阿賽爾的確應(yīng)當(dāng)停止增長，并且以低成本進

15、行運營，而查理拒絕承認(rèn)這是最佳戰(zhàn)略，這時才有必要考慮找人替換查理。當(dāng)然，應(yīng)該盡可能給查理各種機會，讓他來論證增長才是阿賽爾正確的選擇。我希望杰克最終認(rèn)識到薩爾貢的真正問題出在集團總體戰(zhàn)略上。假如杰克領(lǐng)悟不到這一點，那么他的公司將很快遭到華爾街的批評與圍攻。查理對他在集團中扮演的角色有異議，這只是問題的一個方面。換掉查理，就等于是犧牲一名優(yōu)秀的經(jīng)理人來維護一個錯誤的集團戰(zhàn)略。四查理提出的要求很合理，而且很明智。要是我，根本不會考慮讓他離開。奧里特加迪什（Orit Gadiesh）貝恩公司（Bain & Company）董事長。該公司位于美國馬薩諸塞州波士頓市，是一家國際性的戰(zhàn)略咨詢公司。杰克與赫

16、斯特至少有五個關(guān)鍵性的戰(zhàn)略問題需要著手解決。該如何對待查理將取決于這些問題的最終答案。其實，這些問題早就應(yīng)該討論出個結(jié)果了。請允許我用杰克的口氣向薩爾貢的 CEO 赫斯特提出下面五個問題。作為母公司，我們的使命是什么？薩爾貢是否只是一個靠買賣各種業(yè)務(wù)賺取現(xiàn)金的投資公司？如果是，那么赫斯特和杰克則有必要像財務(wù)經(jīng)理一樣，在多數(shù)情況下避免插手干預(yù)各子公司的具體管理?；蛘?，他們希望薩爾貢成為一個被我稱為增值型母公司（value-added parent）的企業(yè)，通過發(fā)揮組織的核心競爭力和各子公司之間的協(xié)同合作， 使集團的整體價值大于各分公司價值的簡單疊加之和？華爾街對薩爾貢反應(yīng)冷淡，正是因為分析師們已

17、察覺出集團高管在這個問題上的困惑。赫斯特與杰克制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：為薩爾貢打造一個全新形象，使薩爾貢成為一個多元化制造企業(yè)，一個能夠及時把握全球新興經(jīng)濟優(yōu)勢的企業(yè)。不幸的是，這番闡述并未說明他們想讓薩爾貢成為什么樣的公司，他們的行動也同樣體現(xiàn)不出這一點。他們一方面想不斷收購新業(yè)務(wù)并使其增長，另一方面又試圖讓各子公司彼此共享人力資源與專業(yè)技能。然而事實上，沒有清晰的戰(zhàn)略意圖，薩爾貢哪一方面都做不好。收購 Cyberam 恰恰是目標(biāo)不清晰導(dǎo)致的結(jié)果。Cyberam 不像是一個全球性的公司， 也沒有可觀的市場份額，所以它不可能是組合戰(zhàn)略中合適的收購對象。而 Cyberam 與集團的核心競爭力似乎也靠不

18、上邊，它既利用不上核心競爭力的優(yōu)勢也不能令其進一步延伸。它又如何能為集團其他業(yè)務(wù)增值呢？還有，既然赫斯特和杰克希望在整個集團中做到專業(yè)技能共享，那么就應(yīng)該讓各子公司的高層經(jīng)理參與收購決策，可是很顯然，在收購Cyberam 之前，他們并沒有征求查理的意見。我們?yōu)樗_爾貢設(shè)定的具體目標(biāo)是什么？ 赫斯特和杰克是否徹底思考過，公司 1 年， 5 年或是 10 年后要達到什么樣的目標(biāo)？如果 CEO 只一味地追求增長，卻并不關(guān)心這一增 長最終能否帶來利潤，這可行嗎？有太多的公司增長迅速，卻從未實現(xiàn)贏利。最近，貝恩公司對 1，500 家年收入超過 10 億美元的公司做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)只有不到 10%的公司能夠在保

19、持每年增長 8%的情況下收回所投入的資本成本。赫斯特和杰克若不想落入陷阱，就需要洞悉本公司的經(jīng)營之道。他們必須思考所涉足的每一行業(yè)的內(nèi)在運行機制，并構(gòu)想如何使薩爾貢成為行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的公司。只有關(guān)注贏利性增長（profitable growth），才能使他們走好成長的每一步；因為若非如此，他們就無法看清每一舉措的短期和長期效應(yīng)，也就無法做出合理的權(quán)衡取舍。那么，我們怎樣才能實現(xiàn)贏利性增長呢？赫斯特是想讓薩爾貢單單只通過收購實現(xiàn)繼續(xù)增長，還是希望它同時也能實現(xiàn)有機式增長即通過擴大現(xiàn)有的業(yè)務(wù)規(guī)模和現(xiàn)有專業(yè)技能來獲得增長？根據(jù)我的經(jīng)驗，最成功的增長出現(xiàn)在那些以自己的核心顧客和核心競爭力為基礎(chǔ)而有機發(fā)

20、展的公司。通常，實現(xiàn)有機增長的企業(yè)具有以下特點： 它們的高層經(jīng)理銳意求變。在這點上，赫斯特和杰克似乎舉棋不定。 它們最高管理層的全體成員對于未來具有共識。赫斯特和杰克顯然想法不一，而查理則與他們倆個都頂牛，根本無一致性可言。 它們的經(jīng)理人在經(jīng)過認(rèn)真思考之后，愿意冒一定的風(fēng)險以達到目標(biāo)。例如，每做一項投資決定，他們都要經(jīng)過深思熟慮的理性分析。這樣長期下來，組織中其他人會受到熏陶，他們也會明白該如何考慮投資決策。然而，赫斯特和杰克似乎缺少一個切實的理由向查理解釋為什么他的投資想法行不通（如果他們真的認(rèn)為這些想法行不通的話）。 它們向來都密切關(guān)注市場上的競爭動向，堅持以客戶為中心。它們明白市場份額和

21、市場領(lǐng)先是多么重要。而赫斯特和杰克卻不斷涉足競爭對手不同、客戶群也不同的行業(yè)， 這樣一來，無論對競爭對手還是對客戶，他們都無法投入必要的關(guān)注。同時，他們還忽略 了一個事實新購買的企業(yè)都不屬于市場領(lǐng)先者。倒是查理顯得比較清醒，他知道顧客 喜歡什么，不喜歡什么。這使我想到，或許他對阿賽爾在本行業(yè)中的潛力是心中有數(shù)的。 此外，他手下好像也有一個適應(yīng)性強和靈活迅速的隊伍，他們似乎時刻準(zhǔn)備著，一旦投資 計劃得到赫斯特的首肯，就鋪開架勢，大干一場。但查理這樣的人在公司中卻好像孤立無 援。這將引出我的下一個問題。作為薩爾貢這樣一個母公司的領(lǐng)導(dǎo)，我們具體應(yīng)怎樣管理各個子公司，以實現(xiàn)集團的總體目標(biāo)呢？ 要回答這

22、個問題，赫斯特和杰克需要好好想想現(xiàn)金牛的定義，以及怎樣合理利用它。是把阿賽爾這頭現(xiàn)金牛的奶一下子 擠光，還是投入資金喂養(yǎng)它，讓它長期供奶？ 他們的做法似乎是前者。但依我看，如果真要把阿賽爾當(dāng)成現(xiàn)金牛，還是選擇后者較為明智。因為，集團中的新業(yè)務(wù)很可能需要長期的現(xiàn)金投入。另一方面，即使管理層已經(jīng)確定阿賽爾是成熟型企業(yè)，那這個成熟企業(yè)為什么就不能繼續(xù)成為一個增長引擎或平臺呢？赫斯特和杰克完全可以讓查理擴展產(chǎn)品線，為核心顧客提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，從而使阿賽爾發(fā)展壯大。USAA 保險公司便是運用這一戰(zhàn)略的絕佳范例：它一直都在不斷拓寬為現(xiàn)有顧客的服務(wù)范圍?；蛘?，他們還可以引導(dǎo)阿賽爾通過聚焦于某種核心競爭力

23、，去爭取更多的市場份額。比如，可以在全世界收購相關(guān)企業(yè)， 強化自己作為低成本生產(chǎn)商的定位，艾默生電氣（Emerson Electric就是這樣做的。關(guān)鍵是，赫斯特和杰克必須明白，各子公司關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素是什么？怎樣能使每一子公司實現(xiàn)最佳業(yè)績？總公司又應(yīng)如何協(xié)助它們成功？不過，所有這一切的前提是，赫斯特和杰克必須想清楚他們要什么樣的公司是一家投資公司，還是一個整合的集團公司？然后，他們才能確定各子公司的需求是否與公司的總體戰(zhàn)略相符合。他們應(yīng)該把自己的想法傳達給各子公司的領(lǐng)導(dǎo)，實際上也應(yīng)傳達給集團中所有的經(jīng)理，這太有必要了。如果經(jīng)理們能更清楚地了解母公司的目標(biāo)，他們的管理就將更有成效，在如何管、

24、管什么和管多少上更能把握分寸。公司董事會對此也會很感興趣的。為了完成薩爾貢的使命，我們需要什么樣的人？在任命高管時，赫斯特和杰克是否經(jīng)過周全的考慮？對此我深表懷疑。他們好像喜歡在匆忙之中亂點鴛鴦譜，而不肯花足夠的心思為手頭職位物色合適人選。管理一個成長型的公司與管理一個只是提供現(xiàn)金的企業(yè)需要兩種完全不同的人。赫斯特和杰克根據(jù)什么認(rèn)為帕特能夠領(lǐng)導(dǎo)阿賽爾？他們又為什么對查理感到如此惱火呢？實際上，查理做了他們要他做的一切：他領(lǐng)導(dǎo)他的組織進行了痛苦的機構(gòu)精簡和削減成本，而他的員工依然尊敬他；在高管會議上， 他只需十分鐘就能完成他的匯報，因為他總是圓滿地實現(xiàn)各項指標(biāo)；他了解他的顧客；他迫切想利用其他子

25、公司的技術(shù)專長，并且急不可耐地想擴大生產(chǎn)；還有，他敢于對上司直陳己見，雖然這可能使赫斯特和杰克感到某種威脅，實際上卻表明查理具有極其難能可貴的一種品格。在我看來，查理是個很優(yōu)秀的經(jīng)理，我壓根兒不會考慮讓他離開公司。如果赫斯特和杰克的計劃是盡快抽干阿賽爾，那么查理可能不適合再繼續(xù)擔(dān)任它的領(lǐng)導(dǎo)。如果另一子公司正處于增長之中，選他去做掌舵人倒很合適?？傊槔硖岢龅囊蠛芎侠恚液苊髦?。赫斯特早先的確說過不再重點發(fā)展阿賽爾，但那是在它形勢一片大好之前。再重新評估一次吧，先生們。當(dāng)然了，若能知道薩爾貢的財務(wù)業(yè)績、市場份額和投資規(guī)模，會更有助于我們的討 論。但即便沒有這些數(shù)據(jù)，我們?nèi)匀唤ㄗh集團的 CE

26、O 和總裁先回答一些最基本的戰(zhàn)略問題， 從一個更廣闊的均衡視角來思考當(dāng)前的形勢。假如找出以上五個問題的答案，他們就能擁有這樣的視角。否則，查理將辭職，阿賽爾將在困境中掙扎，而赫斯特和杰克終有一天會發(fā)現(xiàn)，他們置身于一片支離破碎的企業(yè)廢墟之上，而不是領(lǐng)導(dǎo)著一個至少還有些希望的集團。五對薩爾貢這樣的成熟企業(yè)來說，關(guān)鍵在于明確核心能力所在，并利用這種優(yōu)勢發(fā)展 新市場或相關(guān)市場。沈祺俊 摩立特集團中國區(qū)副總經(jīng)理。這是一個典型的多元化企業(yè)總部與其子公司發(fā)生沖突的案例。為確保從總公司獲得足夠資源建立競爭優(yōu)勢，各子公司之間通常會展開資源之爭。摩立特集團的創(chuàng)始人之一邁克爾。波特教授在他所著的競爭論中提到，總部在

27、決定企業(yè)戰(zhàn)略時，必須考慮下列問題： 我們應(yīng)涉足什么業(yè)務(wù)？ 我們應(yīng)如何實現(xiàn)增值，使整個企業(yè)的價值大于各子公司價值的簡單相加之和？ 各子公司競爭戰(zhàn)略如何才能彼此協(xié)調(diào)？而各子公司在制定競爭戰(zhàn)略時則須考慮下列問題： 我們?nèi)绾卧谛袠I(yè)取勝？ 我們應(yīng)如何使公司長期處在最佳的競爭狀態(tài)？ 為達到上述目標(biāo)，我們應(yīng)開發(fā)和利用哪些能力？下面，就讓我們從前文提及的三個方面來檢驗薩爾貢的企業(yè)戰(zhàn)略。首先，薩爾貢的戰(zhàn)略決策顯然已經(jīng)解答了我們應(yīng)涉足什么行業(yè)這問題。它將經(jīng)營家電業(yè)務(wù)的阿賽爾定位為公司的現(xiàn)金牛，為收購、發(fā)展其他業(yè)務(wù)提供資金。但是，在其他兩個問題上，薩爾貢的決策可能有待商榷。原因如下：（1）薩爾貢的各子公司之間沒有明

28、顯的協(xié)同效應(yīng)。其業(yè)務(wù)組合雖然包括了很多方面，但在營銷、銷售、生產(chǎn)及研發(fā)等核心能力方面并沒有太多資源共享，各子公司之間也并未全力配合。（2）電信設(shè)備及路由器都屬于高科技產(chǎn)品，市場潛力很大。但這些市場中已經(jīng)擁有根基深厚的領(lǐng)先企業(yè)，以及眾多野心勃勃的新興企業(yè)。像薩爾貢這樣的傳統(tǒng)企業(yè)怎樣能與新收購業(yè)務(wù)分享、增值其核心能力，幫助它們把握市場機會，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，這一點并不明確。綜上所述，薩爾貢的企業(yè)戰(zhàn)略沒有明確的目標(biāo)和計劃來挖掘各子公司之間的范圍經(jīng)濟或規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，從而確保資源共享，使整個企業(yè)的價值大于各子公司價值的簡單相加。它在犧牲核心業(yè)務(wù)，發(fā)展新的、未經(jīng)證實的業(yè)務(wù)的同時也沒有明確它本身的核心能力，而 且還試圖一次發(fā)展多個新業(yè)務(wù)。因此該戰(zhàn)略并不得當(dāng)。這個觀點也反映在華爾街對薩爾貢前景的評價中。但不幸的是赫斯特并未重視這個警告。薩爾貢若要制定一個有效的企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)從以下幾方面著手：（1）用更開放的眼光去尋找增長機會。薩爾貢要求阿賽爾執(zhí)行的戰(zhàn)略將使它囿于成熟的國內(nèi)市場，喪失了在新興市場發(fā)展的機會。在全球化競爭的時代，與競爭對手相比，阿賽爾將缺乏從產(chǎn)品開發(fā)到制造到品牌推廣等跨價值鏈的規(guī)模效應(yīng)。未具備這種競爭優(yōu)勢的阿賽爾在國內(nèi)市場的份額將來也可能被蠶食。（2