最新中國零售業(yè)人力資源管理存在問題及對策探究資料

1、中國零售業(yè)人力資源管理存在問題及對策探究基于對華潤萬家的調(diào)查摘要：零售業(yè)的連鎖經(jīng)營在二十世紀末進入我國， 并迅速的發(fā)展起來。 但隨著我國加入 WTO國內(nèi)市場全面開放，外資零售巨頭紛紛進入國 內(nèi)，對我國的零售業(yè)造成很大的壓力。由于我國的零售業(yè)處于初級發(fā) 展階段，其中企業(yè)的人力資源管理已成為影響企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的障礙。本文采取理論與實際案例分析相結(jié)合的方法，對國內(nèi)零售業(yè)現(xiàn)狀以及行業(yè)內(nèi)人力資源特點進行概括，同時以人力資源理論為依據(jù)， 以華潤萬家為實證分析當前零售業(yè)人力資源管理存在的問題并提出 相應的對策。關(guān)鍵詞：零售業(yè)；連鎖經(jīng)營；人力資源管理；問題；對策Chin as retail in dust

2、ry huma n resources management problems and countermeasures research: Tak ing the CR Van guard as an ExampleAbstract: Cha in operati on of retaili ng en tered into our country at the end of the twentieth century, and it developed at a very fast speed. However, with our country joi ning WTO, and the

3、full liberalizatio n of the domestic market, the foreig n retail gia nts en tered into our country largely, which made great pressure on our countrys retailing. Becauseour retailing is still at primary development stage, the human resources management of enterprises has become an obstacle that affec

4、ts enterprise health and susta in able developme nt. This article takes the way of comb in ati on of theory and actual case analysis to summarize the retailing current situatio n in chi na and the huma n resource characteristics in this bus in ess, at the same time, according to human resource theor

5、y, analyzes Chinas retail industry human resources management problems and proposes releva nt coun termeasures with empirical an alysis of CR Van guard.Key words:Retail in dustry;cha in operati on ;huma n resourcesman ageme nt;problems;co un termeasures一、引言隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國零售市場迅速成長，目前國際上 的零售業(yè)態(tài)按其經(jīng)營方式和規(guī)模

6、大小可以分為購物中心、折扣店、便利店、專賣店、超級市場、倉儲式會員店等。但與發(fā)達國家相比我國 的零售業(yè)起步較晚，外資零售巨頭將優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務引入國內(nèi)， 其先 進的管理經(jīng)驗，對我國的零售商構(gòu)成威脅。并伴隨著企業(yè)管理規(guī)模大 型化、專業(yè)細分化、經(jīng)營方式多樣化、管理科學化的趨勢。在此背景 下，人力資源管理的作用凸顯出來1。但在企業(yè)的實際運作中，人力 資源管理常處于被忽略的地位。通過大量的文獻統(tǒng)計，筆者發(fā)現(xiàn)學術(shù) 界對于零售業(yè)的人力資源管理已經(jīng)成為研究趨勢， 但尚未有成熟的研究成果?；诖?，本文選取零售業(yè)中具有代表性的大型連鎖超市作為研究對象，以某連鎖企業(yè)作為樣本【2，對其人力資源管理存在的問題進行實證分

7、析，以尋求零售行業(yè)中人力資源管理方法的突破點。二、我國零售業(yè)市場人力資源的特點（一）人員需求量大，且對員工素質(zhì)要求逐漸提高一個大型的零售企業(yè)會擁有數(shù)家連鎖門店， 為了保證各門店之間 的正常運營，人員崗位必須齊全且安排到位。隨著連鎖門店擴張 3， 人員需求量追之增加。雖然進入零售業(yè)工作的門檻不高，但作為服務行業(yè)，日益增長的 服務標準以及其工作的性質(zhì)和環(huán)境都要求員工需要具有較高的綜合 素質(zhì)，以及相應的專業(yè)知識，如不同的商品需要不同的陳列位置以及 陳列方式和促銷方法4。店長以及基層的管理者都需要相關(guān)工作經(jīng) 驗，零售門店的員工直接參與顧客的購買過程，因此高素質(zhì)的員工是提升企業(yè)形象和維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

8、的必要基礎(chǔ)。（二）受季節(jié)、時間段因素的影響，員工的工作時間不標準零售業(yè)的營業(yè)時間通常設(shè)定為早上 8點30分到晚上21點30分, 而周六周日營業(yè)時間通常會延長。多數(shù)零售企業(yè)的全職員工排班制度 為兩班制，同時雇傭少量的兼職員工。零售業(yè)的經(jīng)營時間和員工的勞 動強度因季節(jié)、時間段的變化而變化，缺乏正規(guī)的標準，由此引發(fā)的 薪資水平不合理現(xiàn)象并未得到關(guān)注。如商家通常會利用節(jié)假日進行促 銷活動以吸引顧客，員工的工作時間增加，而大多數(shù)企業(yè)對于員工工 作時間及加班待遇缺乏標準化的規(guī)章制度。（三）基層員工薪酬普遍較低零售業(yè)是一個薄利多銷的行業(yè)，單件商品利潤較低。企業(yè)不僅需 要依靠營業(yè)利潤來維持店面的正常運營，同時

9、要進行規(guī)模的擴張。在 此情況下，企業(yè)通過嚴格控制人員成本達到人力成本的最低化。 另外， 由于現(xiàn)行的零售業(yè)對于基層員工的能力和學歷要求相對較低， 人員進 入該行業(yè)的門檻也比較低，因此造成零售業(yè)員工薪酬普遍較低。三、零售業(yè)人力資源管理問題分析（一）人員的過度流失人力資源流動率頻率過快已成為我國連鎖企業(yè)面臨的嚴重問題 之一。據(jù)統(tǒng)計，目前包括北京、上海、天津等地本土零售企業(yè)的人才 流失率以接近35%其一，主要表現(xiàn)在高素質(zhì)人才的非正常離職。隨 著企業(yè)之間日益激烈的競爭，企業(yè)可以提供給優(yōu)秀人才的福利待遇、 發(fā)展空間都成為是否可以留住人才的關(guān)鍵因素。 企業(yè)薪酬體系、激勵 體制的漏洞造成員工非企業(yè)內(nèi)部流失。其

10、二，基層員工的流失率較咼。 統(tǒng)計資料顯示，國內(nèi)連鎖零售業(yè)中基層員工的流失率在 20%-30%筆 者通過對華潤萬家大型超市的基層員工進行多次的當面訪談，以及實地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)長時間的招聘全職和兼職人員，意味著企業(yè)存在員工構(gòu)成不穩(wěn)定，兼職人員比重較大的問題。而且超市中的貨架由于 被不同商家承包，商家為節(jié)約成本，而直接委派促銷人員在超市中進 行銷售5。而這部分促銷人員通常都是兼職，這類員工由于短期行為 以及缺乏對超市規(guī)章制度的了解，無法以顧客服務為根本而造成服務 缺失，并且由于缺乏對企業(yè)文化的學習和認同， 員工忠誠度降低短視 效果嚴重。此外，我國零售業(yè)工作時間長、工作形式單調(diào)、工作壓力 大這些都是

11、造成人才流失的因素。因此，吸引人才、培養(yǎng)人才、留住 人才是國內(nèi)連鎖零售業(yè)亟待解決的問題，而如何控制人力資源的流失 已成為零售業(yè)人力資源管理的重要工作。（二）招聘過程的短視行為招聘是組建和完善企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的重要活動。零售企業(yè)在招聘過 程中，對于基層崗位員工的教育、技能、和培訓的要求標準較低且不 全面，并且程序不規(guī)范。零售業(yè)是一個具有挑戰(zhàn)性的行業(yè)，面臨連續(xù) 加班、銷售額的壓力、顧客的各種需求等。如果缺乏足夠的激情、吃 苦耐勞的精神、良好的服務意識，就無法成為一位合格的零售業(yè)從業(yè) 人員。然而，多數(shù)連鎖零售企業(yè)都沒有建立起員工的素質(zhì)評價系統(tǒng)， 對求職者僅僅進行例行的身體檢查和面試， 忽略了對員工的性格

12、、表 現(xiàn)、志趣和能力的測驗，而造成員工離職率高、工作效率低的現(xiàn)象。此外員工的招聘來源比較狹窄。對于零售業(yè)基層崗位的人員來 說，人事部門一般只會從技校以下學歷， 滿足最低需求水平的申請者 中來進行選擇，這樣雖然節(jié)省了大量的時間和金錢， 但同時失去那些 具有較高能力的應聘者，從長期利益來看，企業(yè)因此造成的人才流失 使企業(yè)在人員構(gòu)成上形成惡性循環(huán)，員工素質(zhì)普遍偏低，達不到晉升 標準，整體競爭力下降。因此企業(yè)必須摒棄短視效應，以科學的人力 資源管理方法避免人力資源的浪費與流失。（三）員工培訓機制的缺失國內(nèi)的零售企業(yè)對于新員工采取的培訓方式是只進行短期的崗 前培訓或者不培訓直接上崗，在工作中發(fā)現(xiàn)問題再改

13、正，這樣做雖然 完成了短期的工作，但無法兼顧長期效益。由此引發(fā)的員工工作效率 低下、服務質(zhì)量無法達標，對企業(yè)的形象造成負面影響。崗前培訓不 僅是讓員工了解企業(yè)的發(fā)展史和規(guī)章制度， 更重要的是讓員工本崗位 的崗位職責、工作時間、注意事項以及薪資水平等，讓員工認識到如 何做好本職工作，進行晉升實現(xiàn)自身價值與企業(yè)價值的統(tǒng)一。通過大量的案例研究，筆者發(fā)現(xiàn)企業(yè)通常忽略員工的后期培訓。 培訓是一項連續(xù)性的工作。新設(shè)備的引進、公司內(nèi)各項規(guī)定的變化、 行業(yè)內(nèi)法律法規(guī)的變更以及現(xiàn)有員工的激勵、提拔、辭退的制度，都 是進行培訓和再培訓的主要原因。例如華潤萬家對于培訓的投入少、方法落后、效果欠佳，新員工 的培訓只是

14、簡單地進行崗前培訓，對于收銀員的培訓就是進行為期一 天的崗前培訓，第二天正式上崗，缺乏對培訓效果的考核。收銀員作 為直接接觸顧客和現(xiàn)金的人員，在每日的工作完成時都會對本臺pos機一天的收入進行對賬，如果出現(xiàn)少錢或者有假幣的話需要員工個人 進行補償，這對員工的利益造成很大的威脅。員工通過錯誤積累起的 經(jīng)驗、獎懲制度的非人性化，無疑使企業(yè)承擔著更大的風險。（四）專業(yè)型人才的缺乏我國零售業(yè)較為緊缺的是管理型人才和市場營銷類人才，具體可 以分為以下三類：1采購人員：采購人員的工作效率和工作質(zhì)量直 接關(guān)系著賣場經(jīng)營的成敗。2、經(jīng)營管理人員：中層和基層管理人員 目前已經(jīng)成為零售行業(yè)內(nèi)爭奪最激烈的人才。3、

15、具有相關(guān)技能的營業(yè)員：隨著人們消費水平的發(fā)展與變化，顧客對商品的個性化需求要 求場內(nèi)的工作人員能夠?qū)@些產(chǎn)品提供專業(yè)介紹。 但目前我國此類型 的人才嚴重短缺。調(diào)查顯示，大多數(shù)零售企業(yè)擁有高級職務的專業(yè)技 術(shù)人員不到員工總數(shù)的4%中級職務的各類專業(yè)技術(shù)人員僅占員工 總數(shù)的2%初級職務的專業(yè)技術(shù)人員僅占4%我國的零售業(yè)缺乏具 有先進技能的人才資源，無法適應集團化、多元化、跨區(qū)域的經(jīng)營戰(zhàn) 略，無法與國外的零售巨頭相競爭。（五）薪酬體系的設(shè)計缺陷和獎懲制度的不合理根據(jù)筆者的實地調(diào)查，員工普遍反應薪資較低福利較少。 在薪資 方面，國內(nèi)零售業(yè)整個行業(yè)均處于較低水平。 例如鄭州市超市理貨員 每月人均基本工資

16、1300元每月，加上其他的津貼，最終工資2000元 左右，而鄭州市2015年度平均薪資為5257元。兼職人員的工資為每 小時10元錢，但是由于行業(yè)的特殊性，一線員工的工作時間較長且 節(jié)假日都沒有休息，尤其是到了零售業(yè)每年的年中或年末大盤點時， 員工加班的時間會更長，而工資水平又相對較低，因此造成員工的不 滿和工作態(tài)度的消極，導致一線員工離職率較高。合理的激勵制度在組織中不可或缺。華潤萬家作為中央企業(yè)， 采取集權(quán)式管理統(tǒng)一運營，管理職能集中在公司總部，雖然有利于保持企業(yè)運營的一致性，但同時也會使得門店的管理者缺乏主動性。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，針對不同層次的員工給予差異化的獎勵7，這對于組織的

17、凝聚力和員工的向心力具有重要的意義。如何解決企業(yè)的集權(quán)與調(diào)動門店員工的積極性矛盾成為華潤萬家一個亟待解 決的問題。四、結(jié)論及建議連鎖經(jīng)營作為現(xiàn)代零售業(yè)的主要經(jīng)營模式，對零售企業(yè)而言，顧 客決定著企業(yè)的成敗，而員工服務于顧客，影響著顧客對產(chǎn)品的認知、 判斷，企業(yè)必須高度重視人力資源管理工作。（一）設(shè)計合理的薪酬模式，留住優(yōu)秀人才1、零售商在分配制度上要以企業(yè)利益為核心，堅持以崗定薪原 則，把員工的責任、業(yè)績與貢獻作為分配工資的依據(jù)，突出效益與員 工的貢獻相結(jié)合8，與員工的工資相聯(lián)系，打破“一刀切”的平均主 義分配方式，調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性。企業(yè)在向員工支付薪金或 獎金的時候，要注意報酬中的福

18、利比例，特別是關(guān)于退休金和員工保 險的問題。2、在激勵模式設(shè)計上，要在分配上強調(diào)業(yè)績和分配的關(guān)系，還要在任職和晉升中強調(diào)優(yōu)勝劣汰的競爭機制， 使真正有能力的員工在 合適的崗位上，激勵機制要采用物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵相結(jié)合，使員工在物質(zhì)上和精神均得到來自工作的回報。3、對員工的績效評估要綜合多方面因素，在關(guān)注關(guān)注員工的工 作技能，注重考量員工的綜合素質(zhì)，以加強企業(yè)的人才優(yōu)勢。績效評 估可以采取多種方式，既可以是定性的也可以是定量的， 可以由平級 的同事、也可以是上級領(lǐng)導或者企業(yè)外部的供應商或者顧客對員工的 工作情況進行評價。從而可以使績效評估工作系統(tǒng)化、科學化，實現(xiàn) 對員工的工作計劃、日常溝通協(xié)調(diào)

19、、工作效率、目標的實現(xiàn)及員工綜 合素質(zhì)的全面過程。（二）制定嚴格的招聘流程，挑選素質(zhì)較高的員工1、職位分析。要求搜集與每一個職位有關(guān)和要求有關(guān)的信息：崗位職責、能力、專業(yè)限制、學歷要求、工作經(jīng)驗等，根據(jù)這些標準 選擇人員，確定行為標準和薪酬水平。但是在工作中大部分的企業(yè)對 于基層崗位的職位分析都沒有形成書面的崗位說明書，這就容易造成崗位職責不清，出現(xiàn)問題大家相互推諉的現(xiàn)象。一般崗位說明書包括： 崗位名稱、工作職責、上下級關(guān)系以及具體的工作任務。2、招聘渠道。選擇正確的招聘渠道，對于人員的招聘可起到事 半功倍的效果。在招聘渠道的運用部分，透過連鎖店總部的綜合運用， 可使效益發(fā)揮最大，也可適應單店

20、進行個別招聘，使得招聘渠道更具 靈活性。人員招聘主要有以下幾種渠道：（1）媒體廣告：主要以互 聯(lián)網(wǎng)、報紙、雜志為主，涵蓋層面較廣，適合各店進行聯(lián)合招聘。（2） 張貼公告欄：在門店最醒目的位置張貼招聘廣告。3、應聘人員填寫申請表。作為快速篩選基層管理人員的應聘方 式，可以讓面試官對應聘者的文化程度、工作經(jīng)驗以及一些基本的信 息有所了解從而作出迅速決策。4、面試與測試。面試的目的是為了獲取那些只有通過面對面的 溝通和觀察才能獲取的信息，這樣可以使面試官判斷應聘者的語言表 達能力、反應能力觀察應聘者是否具有作為連鎖零售業(yè)的基層管理人 員具備的素質(zhì)，以及該崗位的專業(yè)技能問題并探查其職業(yè)目標。（三）對員工進行崗前培訓及定期培訓并制定職業(yè)生涯規(guī)劃培訓既包括上崗前的為期幾天的關(guān)于崗位技能的培訓， 也包括員 工在工作中的關(guān)于零售商及其運營各方面知識的管理培訓。如沃爾瑪一直把培養(yǎng)人才看成本企業(yè)的一項重要任務， 在阿肯色大學專門設(shè)立 了沃爾頓學院，使那些以前沒有接受高等教育的經(jīng)理們能有一次繼續(xù) 學習，提高自己的機會。沃爾瑪還為員工制定了培訓與發(fā)展計劃9，讓員工更好的理解自己的工作職責，并鼓勵他們敢于接受工作中的挑 戰(zhàn)。公司要有一個人才儲備計劃，對符合要求的員工進行橫向培訓和 實習管理培訓。橫向培訓是一項長久的培訓計劃，在工作態(tài)度以及工 作能力上表現(xiàn)突出的員工，可被作為儲備