房地產(chǎn)集團(tuán)多項目管控模式

1、房地產(chǎn)集團(tuán)多項目管控模式由于近來在國家對房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行連續(xù)調(diào)控的形勢下，我國房地產(chǎn) 業(yè)已形成多個大型房地產(chǎn)集團(tuán)逐鹿的格局。 房地產(chǎn)集團(tuán)以雄厚資本為 基礎(chǔ)，利用資源、技術(shù)優(yōu)勢，充分運用強(qiáng)大的營銷能力和渠道，對多 個項目進(jìn)行綜合開發(fā)，以知名的品牌形象，實行連鎖經(jīng)營，提高市場 占有率，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)集團(tuán)化規(guī)模增長。集團(tuán)企業(yè)為了 實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，需要同時建設(shè)多個不同的項目，不僅每個項目要 實現(xiàn)投資、質(zhì)量和進(jìn)度等要求，而且所有項目完成后才能達(dá)到企業(yè)共 同的目標(biāo)。多項目將面臨眾多單一項目管理技術(shù)無法解決的各類難 題，例如資源競爭、溝通信息量成倍增加、成本壓力、市場目標(biāo)快速 變化等。因此，多項目管

2、理縱向涵蓋整個房地產(chǎn)價值鏈，橫向涉及資 源整合與規(guī)模效應(yīng)，已成為房地產(chǎn)集團(tuán)在激烈競爭中取勝的關(guān)鍵。一、多項目管控的內(nèi)涵項目管理論壇房地產(chǎn)多項目管控是按企業(yè)發(fā)展為項目開發(fā)設(shè)計總譜，并幫助企 業(yè)從全局的需要出發(fā)，有效整合項目資源，使其在統(tǒng)一的平臺上，協(xié) 調(diào)一致地實現(xiàn)總體目標(biāo)。多項目管控是企業(yè)層面對多項目的管理， 是 企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)及細(xì)化。項目多項目管控是一組項目的組合，即使其中的一些項目在生命 周期中成功了，并在未來策略中擔(dān)任一個軸心角色， 但由于企業(yè)中的 大多數(shù)任務(wù)都以項目形式并實行項目管理， 企業(yè)層次的管理除需要適 應(yīng)單個項目實行項目管理的要求外， 從企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，需要 平衡企業(yè)中多個

3、項目間的資源和利益，識別和評估項目管理的戰(zhàn)略一 致性問題。企業(yè)項目管理的制定與實施，就是要在企業(yè)多項目管理時 考察各項目的戰(zhàn)略一致性，充分發(fā)揮企業(yè)資源效用，組織對具體項目 的綜合管理，全面完成項目目標(biāo)并為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。 房地產(chǎn)集團(tuán)的所 有項目都是圍繞企業(yè)的愿景、使命及戰(zhàn)略而展開的，多項目管控是高 效地完成一系列房地產(chǎn)項目而使企業(yè)的愿景、 使命及戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的 基石。二、多項目管控的特點房地產(chǎn)多項目管控和單個項目管控相互聯(lián)系，但又有所區(qū)別。兩 者最大的不同是，房地產(chǎn)多項目管理不僅僅注重計劃和執(zhí)行并提交最 終產(chǎn)品，更側(cè)重于具有競爭優(yōu)勢成果的積累和資源的整合，即著重于建立企業(yè)的項目管理環(huán)境，支持、幫

4、助和監(jiān)督企業(yè)所有的項目經(jīng)理， 充分利用企業(yè)資源管理好每一個項目，從而提升企業(yè)整體的運營管理 能力。房地產(chǎn)多項目管控的特點包括:1. 從宏觀的角度和企業(yè)整體發(fā)展的高度管理項目實施過程，實現(xiàn)投資、進(jìn)度、資源、成本、質(zhì)量等的綜合管理。2. 在多個項目并行的環(huán)境中，與新項目有關(guān)的設(shè)計、建設(shè)、銷售、 物業(yè)管理等工作基本上協(xié)同進(jìn)行，體現(xiàn)了多項目管理的全程性及企業(yè) 戰(zhàn)略相關(guān)性。房地產(chǎn)多項目管理整合具有共同目標(biāo)的、 相互關(guān)聯(lián)的項 目完成項目目標(biāo)和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，并在整個管理和協(xié)調(diào)上使之統(tǒng)一。3. 以市場關(guān)系管理的思想管理項目全過程，從市場與客戶的需求 分析出發(fā)，以實現(xiàn)客戶價值為目標(biāo)，管理項目全過程的價值活動。4

5、. 為項目決策者隨時提供多方位的價值評估和分析，高效解決企 業(yè)決策層最關(guān)心的宏觀總體問題。三、多項目管控的組織層次組織結(jié)構(gòu)是支撐項目正常運轉(zhuǎn)的運籌體系，是項目的骨骼”系統(tǒng)（房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理所關(guān)心的首要問題是企業(yè)所有項目目標(biāo)的實 現(xiàn)，從企業(yè)發(fā)展角度，如何在組織設(shè)計上保證對多個項目進(jìn)行管理； 其中每個項目管理的組織更強(qiáng)調(diào)項目經(jīng)理的作用， 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的協(xié)作精 神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。1. 多項目管控組織機(jī)構(gòu)的選擇在做出項目組織結(jié)構(gòu)的選擇之前，必須搞清楚項目需要完成哪些 任務(wù)，為此需要做一個初步的項目計劃。第一，確定項目要完成的主要成果；第二，列出與每個成果相關(guān)的主要任務(wù)；第三，對每項

6、任務(wù)， 確定負(fù)責(zé)完成它的相關(guān)職能部門，并且考慮如何將這些任務(wù)最佳地集 成起來；第四，要考慮具體完成某項任務(wù)的人員需具備的資格，該項 任務(wù)所需要的技能以及所涉及到的客戶等。 另外，還要考慮企業(yè)的內(nèi) 外部環(huán)境因素，如企業(yè)的文化，與項目有關(guān)的各部門之間的關(guān)系等等。 綜合以上各種因素并結(jié)合每種組織形式的特點， 就能為項目選擇一個 較為有效的組織結(jié)構(gòu)。項目組織形式的選擇，首先要從企業(yè)角度看，企業(yè)人員素質(zhì)好、 管理基礎(chǔ)強(qiáng)、承擔(dān)任務(wù)復(fù)雜而業(yè)務(wù)綜合性強(qiáng)， 可以考慮以矩陣型或項 目型的項目組織形式為主；而任務(wù)單一、管理基礎(chǔ)薄弱、人員素質(zhì)差 的企業(yè)，項目組織機(jī)構(gòu)應(yīng)以部門控制為主。其次從項目角度看，大型 復(fù)雜項目，

7、多部門、多技術(shù)、多工種配合的項目，項目經(jīng)理素質(zhì)好、 能力強(qiáng)的項目，可以考慮以矩陣型或項目型的項目組織形式為主；簡單項目、小型項目、承包內(nèi)容專一的項目則應(yīng)以部門控制式為主。2. 項目管理中心由于房地產(chǎn)項目的投資量大、開發(fā)周期長、地域差別性大，為了 將多個項目納入企業(yè)項目策劃中， 根據(jù)戰(zhàn)略取向監(jiān)控項目和投資，成 立項目管理中心是十分必要的。項目管理中心不僅向各個單獨項目和 部門提供服務(wù)，而且還起到對企業(yè)管理層的戰(zhàn)略與項目公司工作之間 的關(guān)鍵連接作用。項目管理中心可被定義為一個協(xié)助項目經(jīng)理達(dá)到項目目標(biāo)的組織 實體，它對項目進(jìn)行計劃、估計、安排行程、監(jiān)控與控制。對應(yīng)于戰(zhàn) 略項目管理的三個發(fā)展階段：個別

8、項目管理、區(qū)域或部門級別的項目 管理，以及企業(yè)級別的戰(zhàn)略項目管理，可成立第一級的項目管控中心、 第二級的業(yè)務(wù)單元管理辦公室和第三級的戰(zhàn)略項目管理部。在最后階段，項目管理辦公室可以提供全部服務(wù)，如行政管理、項目經(jīng)理培訓(xùn)、 監(jiān)督咨詢項目、方法標(biāo)準(zhǔn)制定等。房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)規(guī)模大，同時進(jìn)行 多個擁有稀有資源和特別重要的項目， 需第三級的項目管理部，以確 保通過最有效的項目執(zhí)行來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。項目項目管理中心為企業(yè)中多項目管控提供規(guī)范的專業(yè)化服務(wù)， 是企業(yè)項目管控的業(yè)務(wù)支持機(jī)構(gòu)和內(nèi)部咨詢機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)包括：開發(fā)和維護(hù)項目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序。即開發(fā)和維護(hù)有關(guān)項 目管理的過程和方法論，起到了這些標(biāo)準(zhǔn)的中心

9、庫的作用； 維護(hù)用以 減輕項目經(jīng)理文書工作負(fù)擔(dān)的模板、 表格和檢查清單；引進(jìn)并建立適 合企業(yè)要求的管理方法，如標(biāo)桿管理等；把項目接近完成時所獲得的 經(jīng)驗教訓(xùn)分類匯總，并反饋于現(xiàn)有項目的實施中。為企業(yè)提供項目管理的咨詢和指導(dǎo)。為項目計劃工作、項目控 制、項目團(tuán)隊、項目執(zhí)行提供技術(shù)支持，對項目的各個階段提供項目 管理專家意見以改善計劃、恢復(fù)項目，為項目成功提供建議。為企業(yè)提供合格的項目經(jīng)理。建立項目經(jīng)理的資料庫，跟蹤項 目經(jīng)理在完成項目中的表現(xiàn)，為企業(yè)選拔、招募優(yōu)秀的項目經(jīng)理提供 支持。為企業(yè)提供項目管理培訓(xùn)。對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行項目管理技術(shù) 的訓(xùn)練和指導(dǎo)，提高項目成員的管理技能、合作能力和專業(yè)技術(shù)

10、水 平。設(shè)立專業(yè)的風(fēng)險評估小組。風(fēng)險評估小組的職責(zé)通常包括：進(jìn) 行單個項目的風(fēng)險評估，開發(fā)風(fēng)險評估的標(biāo)準(zhǔn)和程序；提供風(fēng)險評估 操作方面的指導(dǎo)和咨詢；提供風(fēng)險管理培訓(xùn)；選擇和維護(hù)風(fēng)險管理工 具；作為風(fēng)險管理資源分配的智囊團(tuán)。3. 高層項目管理一一首席項目官沒有一個良好的機(jī)制來協(xié)調(diào)項目與戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)不但在財政執(zhí) 行方面會顯得輕率、魯莽，戰(zhàn)略有效性遲遲得不到體現(xiàn)，資源方面存 在浪費，同時還會助長對公司資源管理拙劣置若罔聞的風(fēng)氣。對項目成功構(gòu)成最大威脅的因素之一就是組織無法看到企業(yè)解決方案的價 值和有效性。但是隨著組織對項目管理控制力度的加強(qiáng)， 組織必須開 始注重實效。設(shè)立首席項目官（CPO或項目管

11、理總監(jiān)）是一種好的機(jī)制 與做法。在尋求符合戰(zhàn)略目標(biāo)的道路上，項目不能再被視為另一項執(zhí)行活 動。它在組織中的地位必須具有戰(zhàn)略性。 項目管理創(chuàng)建了一條戰(zhàn)略途 徑，在這條途徑上涌現(xiàn)了許多可供選擇的團(tuán)隊， 他們在現(xiàn)代組織中專 門處理諸如重構(gòu)、標(biāo)桿管理、同步工程和自主生產(chǎn)體系等變革取向方 面的事宜。傳統(tǒng)的組織等級制度將取而代之為水平方向、 項目化的組 織結(jié)構(gòu)形式，首席項目官將成為房地產(chǎn)集團(tuán)的重要角色之一。設(shè)立首席項目官的職位實質(zhì)就是在組織涉及到的所有領(lǐng)域中監(jiān)管 項目，管理公司級別的項目以及監(jiān)督所有項目在公司范圍內(nèi)的資源配 置情況?？绮块T的項目也應(yīng)由該職位發(fā)起，理想的狀況是，企業(yè)的首 席項目官中應(yīng)有一名是

12、副總裁級別，另一名則來自組織中的其他高級 執(zhí)行官。4. 項目組織的設(shè)立項目公司是房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)的下屬組織，可以是一個項目公司，或一個項目部，是每一個具體項目的項目實施者和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項 目管理策略的基層實施者。項目組織是一個臨時性機(jī)構(gòu)，因開發(fā)建設(shè) 項目而設(shè)立，項目完成后，組織的使命結(jié)束，因而隨之解體。項目組 織的目標(biāo)很明確，即進(jìn)度快，質(zhì)量好，費用省。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，項 目經(jīng)理是項目組織的關(guān)鍵，應(yīng)實行 項目經(jīng)理責(zé)任制”項目組織體系 必須精干，成員少而精，講求實效，廣納各方面的優(yōu)秀人才形成合理 的智力結(jié)構(gòu)，使組織體迸發(fā)出巨大的合力。四、多項目管控實施要點1. 建立企業(yè)資源庫資源可劃分為人力資源、

13、財務(wù)資源、技術(shù)資源等類型，房地產(chǎn)集 團(tuán)的多項目管控需要各部門多種技能之間相互的配合，因此對于企業(yè)項目管理來說具有最重要意義的是人力資源， 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須建 立自己的人才考核系統(tǒng)，對員工所擁有的技能建立檔案并進(jìn)行評價， 這個系統(tǒng)的重要意義在于可以隨時高效地篩選項目經(jīng)理、組建項目團(tuán)隊。項目企業(yè)其他的資源和人力資源一起構(gòu)成企業(yè)項目管理的約束條 件，因此對企業(yè)的其他資源也要建立詳細(xì)的檔案并進(jìn)行考核，企業(yè)資源庫的建立可以幫助企業(yè)進(jìn)行自我診斷，是多項目管理的實施基礎(chǔ)。2. 工作程序標(biāo)準(zhǔn)化健全項目選擇程序。在項目啟動初期，選擇合適的項目進(jìn)行投 資以最大效用地利用資源的論證過程，確定項目的可行性和有效性，

14、 通常需要考慮：該項目是否能夠充分滿足客戶的需要， 是否符合企業(yè) 的戰(zhàn)略發(fā)展需要，是否能夠為企業(yè)帶來合理的投資回報， 是否能夠建 立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。項目的選擇程序包括項目的一般機(jī)會研究、 特定 機(jī)會研究和可行性論證等階段，是確保項目成功的第一步。健全項目工作程序。在確定項目之后，需要嚴(yán)格按照項目管理 的方法實施項目并對其考核。包括采用項目管理的常用技術(shù)，例如甘 特圖、凈值分析等來對項目的項目范圍管理、質(zhì)量管理、時間管理、 溝通管理、人力資源管理、采購管理、費用管理、風(fēng)險管理和綜合管理等九個方面進(jìn)行管理，在這九個方面按照項目管理的特點和方法來 進(jìn)行管理構(gòu)成了企業(yè)項目管理的工作程序。健全項目資源配

15、置程序。項目資源配置程序要求對企業(yè)的各個 項目進(jìn)行資源利用效率方面的評估，根據(jù)投資回報、成本節(jié)約等指標(biāo) 來安排項目資源的分配，可以采用 ABC法、價值分析方法等工具來 評價這些項目，并根據(jù)其重要程度相應(yīng)分配資源。企業(yè)必須逐步建立 一個能評價資源在各個項目中利用效率的系統(tǒng)。企業(yè)可以根據(jù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)法，由企業(yè)的項目管理辦公室建立明確 定義的、高效的標(biāo)準(zhǔn)工作程序，這樣在各個項目的執(zhí)行過程中可以對 工作方法進(jìn)行口徑上的統(tǒng)一，減少管理過程中不必要的工作程序沖 突。3. 建立有效合理的授權(quán)體系多項目管理的運作是通過集團(tuán)高層管理者對項目經(jīng)理的授權(quán)進(jìn) 行的，由于每個項目通常都牽涉到項目股東、業(yè)主、項目監(jiān)理等多方

16、面的利益，而項目經(jīng)理只能調(diào)動本組織內(nèi)部的資源，因此，項目經(jīng)理 所負(fù)擔(dān)的責(zé)任要大于他所擁有的權(quán)力。 在實際的項目管理運作中，對 項目經(jīng)理授權(quán)的程度非常難以把握，一方面項目經(jīng)理要有足夠的權(quán)限 來獲取所需要的資源完成項目，另一方面對項目經(jīng)理過多地授權(quán)又會 影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對項目的嚴(yán)格監(jiān)管 和控制。因此，建立一個有效而合理的授權(quán)體系是非常重要的。項目經(jīng)理應(yīng)獲授予的權(quán)力包括：決定項目團(tuán)隊的人事權(quán)，一定額 度下的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)， 緊急事件處理權(quán)。不應(yīng)授予項目經(jīng) 理的權(quán)力包括：合同文件簽署權(quán)，項目標(biāo)價談判權(quán)，超過項目總價一 定比例的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)。 授權(quán)的原則是：項目經(jīng)理的權(quán)力 應(yīng)該僅限于完成項目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定 權(quán)力都不應(yīng)授予項目經(jīng)理。項目項目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任包括：在預(yù)算費用內(nèi)按時、按質(zhì)、按 量完成項目，帶動團(tuán)隊合作與建設(shè)，處理團(tuán)隊內(nèi)部的各種爭端，指導(dǎo) 督促團(tuán)隊隊員的工作，與項目各利益相關(guān)方進(jìn)行溝通，密切跟蹤項目 的進(jìn)展情況等。4. 建立信息化溝通平臺 多項目管理對企業(yè)內(nèi)部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業(yè)的內(nèi)部需要形成有效的溝通系統(tǒng)， 企業(yè) 的信息化在這個方面是一個非常重要的任務(wù)， 即要實現(xiàn)企業(yè)文件傳輸 的電子化和項目監(jiān)控的軟件化。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的建立有利于企業(yè) 項目溝通的及時和順利進(jìn)行，同時還可以在