績效考核分配機制

1、績效考核分配機制接觸多個企業(yè)高管和老板，提及績效管理時，都充滿著期待性的困惑，期待方面是認為通過績效管理在進一步提高員工積極性的同時，保障企業(yè)的合理利益和正常發(fā)展;但困惑的是，不知從何入手,管理考核的項目如何設(shè)置,如何落地并持續(xù)執(zhí)行達到企業(yè)想要的效果。我曾經(jīng)看過部分企業(yè)在進行績效考核后，企業(yè)非但沒有進步，反而令致工作效率拖慢，員工流失率增高的負面結(jié)果。這是什么原因呢,很明顯，沒有完全厘清“績效考核”只是一種手段，而“績效管理”的真正意義沒有被體現(xiàn)出來;個別企業(yè)老板、高管只把著眼點放在“績效考核”這個結(jié)果點上，甚至有的把其看成是發(fā)獎金、飽和員工工作量的衡量標準，而忽視了“績效管理”這個系統(tǒng)的建立

2、工作?？冃Э己耸强冃Ч芾砥渲械囊粋€鏈環(huán)，績效考核的結(jié)果優(yōu)劣，將 取決于績效管理系統(tǒng)的搭建情況。我們與企業(yè)高管、部門經(jīng)理訪談時，都會聽見他們有種種埋怨，其中埋怨最多的就是:“員工的表現(xiàn)總是不能讓我滿意，他怎么就不按照我的意愿辦事呢,”在企業(yè)中，我們每天都會聽到很多高管們有這種抱怨，在集中研究“為什么員工表現(xiàn)不 盡人意”時，往往會很聚焦“動力”這兩個字。“動力”是一個比較含糊、摸不透的概念。諸如:員工家里出問題了、員工遇到糾紛、缺乏工作信心等等，都可令至員工的表現(xiàn)不盡人意了。薪酬分配機制作為主、雇之間的勞動/利益交換，成為推動員工原“動力”的最重要的方式之一。隨著目前企業(yè)管理的多樣化發(fā)展，績效考核

3、分配機制也在各企業(yè)推崇運用，但是效果參差不齊，有好有壞。歸咎原因還是，各企業(yè)對“績效管理”和“績效考核”的理 解相當(dāng)不同?？冃Э己朔峙錂C制作為一種新型的薪酬分配模式，最重要的特征是將企業(yè)的目標(根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略所制定的目標)和部門的目標、員工的目標相結(jié)合。舉例如:公司直營系統(tǒng)的本年度的業(yè)績目標是 5000 萬，管理目標是完善直營部內(nèi)部的管理體系，要達成這目標，需要對整體的營運目標(業(yè)績目標+管理目標)進行分解，和員工的年度/季度/月度營運目標相吻合;再確定分解的目標后，需要和員工進行充分共識，讓員工清晰地了解他們對完成整體目標的重要作用以及重點工作所在;在目標管理過程中，公司管理層需要與員工進行經(jīng)

4、常性的溝通(如:定期的績效面談)，通過溝通，表揚員工做的好的部分，糾正做得不足的部分，通過此，提升員工的個人技能，讓他們更加有能力超水平完成既定工作任務(wù)，達成公司的營運目標。以最簡潔通俗的語言概括，企業(yè)想要什么，就設(shè)計與之符合的配套管理及考核標準。 學(xué)員課堂案例分享從案例可見，企業(yè)業(yè)績目標，以及企業(yè)的管理目標(門店形象管理、門店組織架構(gòu)搭建、會員管理、各類工作報告等)標準與員工的目標和利益相結(jié)合時，雙相 良性互動才可得以發(fā)揮?？冃Э己朔峙錂C制中，相關(guān) kpi(關(guān)鍵指標)的提煉是階段性確定的，隨著企業(yè)階段要求的不同，kpi 將有所調(diào)整，同時，通過權(quán)重的設(shè)定，體現(xiàn)管理的側(cè)重點。 常用的零售 kpi

5、 有:績效考核分配機制的優(yōu)點是:1)通過績效管理，達成企業(yè)的管理目標;2)進一步完善工作流程，以推動企業(yè)業(yè)績平穩(wěn)向上;3)提升員工技能技術(shù);4)梳理相關(guān)工作標 準并持續(xù)執(zhí)行。但績效考核分配機制也是存在一些不足點需關(guān)注，如:1)客觀的績效目標的設(shè)定比較難把控;2)績效管理過程的監(jiān)控需投入相關(guān)的人力、物力;3)績效考核結(jié)果及 獎懲的時效性比較難把控;4)員工的技能發(fā)揮及心態(tài)配合度不高。企業(yè)發(fā)展階段和管理模式不同，應(yīng)采取不同的績效考核分配方式，而其中，項目設(shè)計不能過多過寬，應(yīng)實事求是，穩(wěn)重求進。假如什么都想要，經(jīng)常換不同的想 法，是無法將管理工作做好的。后記欲了解更多零售企業(yè)薪酬設(shè)計技巧，請關(guān)注由龍晴老師主講的:零售商公司化多店運營贏利系統(tǒng)課程，課程將圍繞:組織系統(tǒng)