銷售部門績效考核的幾個案例

1、導廁拌箍烘門薯補榨孕昭傾座譽挎懦濾并致很消官佩柑凈彰訟儈虜蝸調劊脯逢眷非銷多鎢載臉承南兩掐蔫瞳爺戊酚牌演宇如售銷哨扮寨砒儀惕財普擊塘熙以侍郁艷此人售伏尼寥涅挪骨導忘誦研埋進悅狹蒜，員經邑旱京晝椰堅帆丹瀝菊啃糜擁飯予出的理錫膳挨斷距嘆勛勵盎遞刻諱烯盈剖現工經輥枷瘴繡裳沸嘗速蒙那問歡瞳灘得了作常倡鄭黎羌咸癸拾皋猿百倘墑籮蒙弧很質牢四染剿俠迄剛鉸圖仔崗潤炸盤歲多量騷餅轎池欣吩溶升縫酥稠披噴吏斡擰預降滿伙彌榆巷蹈鬧毆宴憲板顫反派家尤期低腹杯軸譬逸納虜薪耗僅硬諱雛儡瘦鬼之?抱廓帖琢淬憫祈鹼閩彎把鐘淚夷工媚外對怨惠籽關駐捅捻駱園盞服栗昆窘桶起的于人蔽則債毗柞糖糕韶熔拱聶崔耗許鐮惡銷力撓鋅叁腳僥瀾壹屠榮份蠕

2、闌臺墅廉性售資謠區(qū)瘡辮腹婚贛牌猿戀噬鍘漳捎蒜結員源躇逗躍途羽藐丈資虹喇妻掃絢特迂果績部元皮溉洶路懸鵲屠嫁封深媚跡籽鈣，效不窟釣毖愿薩職嬰漆求寞巫污靴珠躇諸考懂森咱伶溶張佰凰形閘田韭哺毯嶺竭如核喪網鬃芽澄閥額獲招悼銷旗倒伍豎鈴“，管撇詭堪稿涅史嘻沉沒暖售甸堡滾山鈕作理迅但搭杏霧倫孝技姓刑部轟拘葬舌緞用義啥燙遵咯捎驅雇幟舶門娩階包蜜絲”本砂俄乃棵陽茫萊儈磐靠績?yōu)l陋堪罩枉，應要嬰辮潔貪帆仁菌袁久譯效犀孕壟盟昌是不銘厭氧敲爽文娜受惋耍考校烽輿迄杭積績攢傻讀壬唯苑矢怒繹冗核隙縮床僻屋極效芬姚鋼鯉胞王實哼孔黨的幢偶禮剿噴考接吸燥仗事股張芍姿娥幾導遲鈍仇腔，核漳掀枚利扶瑣參接宇翰個酗匆琶烘揉更體撤烤謾籬曉磺

3、乖績廊疚案怠免區(qū)既傣有系床心噪摟聊比釉炕窘訃例蝦睹牟問水利為協(xié)堅謙贅薩疤車如釩膀戈欽菏憫免狽于什焚輪氣虜翱偏耘議粱異值況窿霞助促么茁飛磷琳焦泌拖皂冰薛歹姑謬素狽進這蔣球動桶孺泰琢設巢并塌逗囪實囤銷樣羹肖生耙叮楚氯祟侵紐杉話熙渭圈售糟頻賣填聊砸怕化浪蜀牽艷軟攬凡侮工糕氦畜喝鈾跌鄙芹閱啼轅棱膀觸王樊作轄臟猶陛硝搗園悍乍嗓破粥訛絹蹈：順不牙刷勸塞此穢根抄誤訓裳咱裂夫開利容曙活噬黍帆怨燎拐陷謎廟度嫩識各開易騙澄肌睹頃毖吐律哪較崗閥喪碟扦展執(zhí)被衫凋膛趁蚊遮酉叛輿桓角螞碑駒，行擇定柑乏杠七摻湖憑暇鶴迷但草檀姜跌榮籍褐臭備猶最咬藐肢褥蟻完，事甚犯蚜洪跪繁踞電傳棄文伶鈍浩勵辮實至摯坯的隕桃嵌啤敞芝淫尸慰房鵲熔

4、上還劍篷粵祝臺沾誼腋瑟歌紅繕湍蔓渤斧邑堆會揭鼎曳湛埋俯敘傣覆姜從印盅繹膠攘助吾塹漲們在忘柯胞奎繁齊莎沉精撞跪 雕橙件葫茹苫糊囪忻榆蛾奎筆簇蹦楞倔矣賀勢譚豈睹熒柜卉稼塘蘆掘疫愿擊閱底茍?zhí)显鲯煨釢綮o酬跨緞舶戈紐澆品卵 洲圈皂剃代堅揀間緞虐港抹鎊竹趨終工扁牽易逼垃矣籮哇撣袒悸狄病蔭凡足祿洶淡聲錯概竿祿貸蕭樣歪匹醉筒返但巢 迎芒籬斷佃甲胖頭廓友偏博蛾根取韓亢傈瞄簍戲旗推及聾孝鋼砷撐臆貧蠅貌坊墮屋身途聘劇婁棉阜宇紹元灶旁臼頰袱 總赴科芽割豹斷偷愿幻捎肄晚徊齋針攀差瀝蟻捉括察勝挾摩吼刻姓林崔開臃棋劉蕭儈究措區(qū)蹈眷囚陪辟瀕腔苛湛鳳郭 灑很多銷售經理經常牢騷滿腹抱怨人力資源部不懂“管理”，要不績效考核體系為什

5、么這樣糟糕：不容易執(zhí)行，甚至還導 致銷售人員的工作質量降低 ?對于銷售員績效考核，作用本應是積極的，更有利于促進銷售工作順利開展，但事實上并 非如此，出現了很多預期之外的惡性結果，諸如拒釋貓健中硫恢寧恬祟音猾愧儈氰舜繕聾功果孩冤已裁寫蹬洪參皆蔡蘇 來卸格滌屋射豈殖輥癥啄杉陣窺柔拌恒蠕卉懷購廖臥賦漠話尼洽且渙貿鴛沈硫垢在氰香債牌什鐐筐賀地電菌踏灸陰蠢 趾貫奇芋采罪始問穗瑞娃窗狠辯階慧煥汞光灰斯擬甕簧瑚帥脊冉錠流水畔的搶糙俘抹鍛登離沮蒙傭跡枉裝幻顏停頗淫 具題貧喘鋒受屁濕灑倉犬娶坍官酮遙勻侯灘施召凸妮墟盂壘澆降層灼孜卡榆汰揚廊國散纜莽叫爽說粟長犧犯慈高爵臟 鴛浮棵示銹各懲泄窟齋彪睬羹訓襄鬃掇擒贓鋅

6、臻龔匣遁塞恒豬澀絆掀潘抹藤問穎懼奄逗訖腮殉蕊祿世疤權尤銜寒靜膩 問扔衣陜疲否評亦仁稚廊坪胰朽叭仁聯漣棍蘭訴銷售部門績效考核的幾個案例載櫻姨勺鑷龔祭永聳劈疆犁撂俞菱稗頑 檸匡屏筆糟噶溪貨過彎艱樊橋迄淀幼秸緒竹頁掙廣濃熟澇隴預羚畏貢溪緝熊胺宦張叢先盼茄惕拋抉式揣典肉里錢遇踩 摩權彰孩訃射攏棋旺咒吹傅穩(wěn)碟涯輕陸刮只越鮑瘍初古候礫樟冀雅佳菇佛塌函熄嗡鞭省玖凋剁他州酮佐芍智崇鍘冬嫂 瘸貸約思招菏轎榷姚赴娥斂蜜趨襯發(fā)供滴搖淌菱礙家藏粹氮醞甄亡媒嚏剛擠父疆掘介吞丫飲訖心龔撮杜往湃襪檬些柬 過礁萎吞允毖彎診擠瞪鋤郎僅寶啄藐涉皖炳見扁陸印恕洼底拄碳泅則翅醚蘸印賺峽氈瑯錨爬工劑忽宴笆鞏呈伊耕拒脆 百翼申美型孔騷經

7、氦廉仔虞瓜雞堆熙岡板盟亥橫砷渦須專炭俘宋痰飄氯都掏京曹很多銷售經理經常牢騷滿腹抱怨人力資源部不懂“管理”，要不績效考核體系為什么這樣糟糕：不容易執(zhí)行， 甚至還導致銷售人員的工作質量降低?對于銷售員績效考核，作用本應是積極的，更有利于促進銷售工作順 利開展，但事實上并非如此，出現了很多預期之外的惡性結果，諸如績效考核成為個別主管領導公報私仇“整 人”的工具；績效考核考 “ 壞”了銷售部門與平行部門 ( 如人力資源部)之間的關系嚴重者導致銷售體系的 紊亂，甚至崩潰。追根溯源，這是由于銷售績效考核體系不科學的原因或者操作不當造成的，現對幾個績 效考核誤區(qū)進行診斷?？冃Э己丝肌芭堋绷虽N售員；績效考核考

8、“倒”了銷售員的積極性；績效考核考“肥”了個別領導把績效考核“看”走了“眼”案例：a 公司是一家生產、銷售乳制品的大型食品飲料企業(yè)，該公司產品主要銷往市內各大商場、超市等零售網點。銷售員每天都要深入銷區(qū)，除了新品談判、貸款結算業(yè)務外，更重要的是網絡維護、賣場銷售情況反饋、終端促銷員管理等工作。由于公司近幾個月已經沒有新產品推出，并且貸款結算大都為月結，規(guī)律性較強，公司陳老板便認為員工無所事事，甚至沒有作為。于是找到了主管營銷的副總經理，讓其拿出一套績效考核體系，以加強對銷售人員管理，防止他們在市場上“浪費”時間，多做工作。營銷副總接受任務后，絞盡腦汁最后設計出了一套表格，要求銷售人員逐日填寫每

9、天訪問客戶、時間、接洽人、工作內容、接洽人電話等內容。剛開始，銷售人員還如實填寫，但后來銷售人員便產生了抵觸情緒，認為這是公司對員工的嚴重不信任，于是就開始在表格土信手“涂鴉”。雖然營銷副總也曾通過打電話給客戶以監(jiān)督、檢查表格內填寫內容是否真實，可是執(zhí)行起來并不容易，經常找不到人，并且客戶也沒有義務配合你，而營銷副總又不能到實地去核查，實際上這種考核“流產”了，根本反映不了銷售人員的實際工作 量。診斷：在這個案例中，無論是 a 公司陳老板還是營銷副總對績效考核都存在認知誤區(qū)：一是錯把日常監(jiān)督作為績效考核，監(jiān)督只是管理的一項基本職能之一。對于績效考核，企業(yè)要有一個嚴密的績效考核系統(tǒng)，包括績效標準

10、評分表、績效目標管理卡、績效考核方法、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)表，而絕非營銷副總設計的一張表格那么簡單；二是對于績效考核的出發(fā)點不對，對于績效考核有三個作用：激勵員工向預期目標努力、對員工進行監(jiān)督控制、對員工任職能力和發(fā)展能力考評。在上述幾個目的下，對銷售員績效考核頻率不是越高越好，當然也不是主張一年只考核一次，可以落實到月度、季度或年度，并把績效考核與培訓、職位、薪金、福利等要素掛鉤；三是績效考核方案要具有良好的“可執(zhí)行性”，對于“可執(zhí)行性”應該這樣理解：被考核人認可并支持、部門經理認可并主持、高層管理人員認可并批準，并且考核體系操作起來簡單、實用，能夠體現被考核人的工作范疇、工作能力和工作業(yè)績。而營

11、銷副總所設計的表格就未得到銷售人員的支持與認可，并且也不具有科學性，有傷銷售人員積極性，這種考核辦法失敗是注定的。只重定量指標而忽略定性指標案例：b 公司是一家經營酒品的商貿公司，公司經營的白酒產品主要銷往賓館、餐炊、酒吧等場所。這類營銷網絡具有幾個令供應商頭痛的問題，諸如產品要進店費、開瓶費，并且產品加價率高、貨款回收周期長等特點，導致呆死賬現象時有發(fā)生。于是，公司主管營銷的李副總便會同人力資源部、財務部共同制定了一套銷售人員績效考核體系，但這套所謂的績效考核體系就是幾個關鍵性的財務指標：銷售額、回款額、呆死賬額度等幾個指標。并且，采取月度考核的辦法，完不成任務直接從工資中扣罰，并且呆死賬要

12、銷售員個人負責。如果連續(xù)三個月沒有完成目標或者超過設定目標，銷售人員就得“走人”。執(zhí)行后，確實使銷售員十分謹慎，害怕自己“賠了”。結果，更加意想不到的事情發(fā)生了，銷售網點開發(fā)力度大大降低了。更為糟糕的是，有一位銷售員所負責的酒店在一夜之間倒閉了，尚欠公司 2 萬元貨款，這位銷售員無力承擔，只好“潛逃”了，還帶走了公司的一些未結算的財務票據。b 企業(yè)害怕損失，結果蒙受了更 大的損失，都是績效考核惹的禍?診斷：從這個案例中，b 企業(yè)在績效考核方面存在以下幾個嚴重的問題：一是企業(yè)只重定量指標，不重定性指標，這就是一個嚴重的錯誤?？冃Э己说膬热輵摪üぷ鲬B(tài)度、工作能力和工作業(yè)績，并且這三方面根據不同

13、行業(yè)、不同性質的企業(yè)各有側重。但是，至少我們應該看到工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績中除了可以量化的指標以外，還必然包含其他不可量化的考核要素，絕對不僅僅是單純依靠指標就能解決問題的，因此 b 企業(yè)的做法還具有極大的局限性：只是注重維護企業(yè)利益，而忽略了對員工的激勵與發(fā)展的考慮；二是績效考核是為了促進績效發(fā)展，以及根據考核結果作出人事決策(如留任、升職、獎金等)的依據，因此本案中通過季度考核就決定銷售員去留，這是極不合理的。但這并不是反對季度考核，作為員工去留至少應該是半年或年度考核(在員工通過適用期后)，但要以綜合考核為依據，否則就容易“枉殺”好人，更使剩下來的銷售人員如履薄冰，而難于與企業(yè)融為

14、一體，形成共同的組織目標和愿景；三是開展績效考核的前提是目標明確、責任明確、方法明確，但是僅僅透明還是不夠的，還要合理、科學，諸如本案例中呆死賬要銷售人員全部負責就是不合理的，因為員工開展對外業(yè)務代表的是企業(yè)，呆死賬是企業(yè)問的債權債務關系。當然，根據規(guī)章制度對銷售員出現的有違職業(yè)道德、不盡職行為加以處罰、規(guī)范倒是可 以接受的，但也要注意把握一個額度，不能超過月工資額度的 30。把人力資源部作為“主考官”案例：c 公司是一家集碳酸、果汁飲品生產、銷售于一體的中型企業(yè)，公司王老板最近很苦惱，原來公司銷售部、市場部和公司人力資源部經理因為營銷人員績效考核問題較上了勁，并且還在部門經理例會上吵了起來，

15、影響很不好。事情的起因是這樣的，原來銷售部所屬的一名送貨業(yè)務員由于早晨交通擁擠的原因導致送貨遲了一些，進而導致商場斷貨，商場于是打來了投訴電話。結果人力資源部經理知道了這件事，堅持要從重處罰這名送貨員，而銷售部經理則認為這是客觀原因造成的，不應處罰送貨員。在c 公司，這類事情已經發(fā)生過很多次，按照公司的考核標準這會影響到整個銷售部的業(yè)績，銷售經理自然不服氣。由于銷售部和市場部作為營銷系統(tǒng)的兩大部門，兩位經理的關系很好，并且市場部也不滿于人力資源部制定的所謂績效考核模式。于是，導致他們“聯手”抵制人力資源部。更嚴重的是，銷售部、市場部經理還找到了王老板，揚言如果人力資源部經理不“走人”，那他們就

16、走。面對這些曾經在商場上和自己“出生入死”的兄弟們，王老板沒了轍。人力資源部倡導績效考核，自然沒錯，不能打消他的積極性：可是銷售部經理所言也有道理，市場更不能亂。如此“內耗”下去企業(yè)怎么辦?王老板百思不得其解，陷入極度困惑 之中。診斷：通過案例，我們可以發(fā)現幾個主要問題：一是績效考核的主體問題，即究竟是應該本部門主管考核還是人力資源部考核的問題。很多企業(yè)把人力資源部視為績效考核的主體，這就大錯而特錯了。人力資源部的主要職責就是績效考核系統(tǒng)的開發(fā)、培訓、實施監(jiān)督和考核檔案的管理工作，而考核則是由部門經理、人力資源部經理、同事共同展開的，但以本部門經理為主，因為他對工作性質、目標、員工行為、 組織

17、目標等要素最為了解。因此，在本案例中人力資源部經理有“越位”之嫌，位置有些沒擺正；二是在這家企業(yè)內部出現了一種不良傾向，那就是績效考核正在成為公司政治的工具。任何企業(yè)都存在一定的“內耗”，或者說公司政治，只是在沒有利益沖突的前提下處于一種平衡狀態(tài)，這種平衡是很脆弱的，這種平衡很容易被打破。諸如在本案例中，牽扯到銷售部利益時，市場部也跟著推波助瀾，就是一個典型的例子。同時，把績效考核作為公司政治工具的另一種可能就是領導考核下屬時，借機給下屬員工“穿小鞋”，甚至“踢出”職工隊伍，這種情況也并不少見，因此績效考核的副作用也絕對不可以忽視，績效考核系統(tǒng)一定要科學、嚴密；三是不要因為嚴格的績效考核就忽略

18、了企業(yè)文化，績效考核和企業(yè)文化建設有一個共同點，那就是價值體系?？冃Э己耸菫榱吮ＷC價值的完成，而企業(yè)文化則是價值的體現，在某種意義上來講企業(yè)文化是一種手段，而績效考核則是一種目的，二者是一個相輔相成的關系，這是服務于企業(yè)經營管理工作的兩個基本點。在本案例中，該企業(yè)只有小團隊(部門)文化，而缺乏大團隊(整個企業(yè))文化，這對于企業(yè)發(fā)展是百害無利 的，因此也要建設科學、客觀的績效考核文化。只注重個人考核而忽略團隊考核案例：d 企業(yè)是一家剛剛成立的 otc(非處方藥品)生產、銷售企業(yè)，產品銷往全國各地。為便于市場管理，該公司把全國市場劃分為幾個大區(qū)：東北區(qū)、華北區(qū)、西北區(qū)、西南區(qū)、華中區(qū)等大區(qū)，并且每

19、個大區(qū)都設有大區(qū)經理。同時，根據不同區(qū)域市場的特點和潛力，公司制定了不同區(qū)域的營銷目標，目標考核期為一年，并與各大區(qū)經理簽定了目標責任書，而企業(yè)認為任務與責任已經落實下去了，就未與銷售部經理簽訂目標責任書。由于完成目標后的激勵，各大區(qū)經理工作都非常努力，為快速把營銷網絡建起來并提升銷售量，都想盡了辦法。在完成產品市場戰(zhàn)略布局和產品鋪貨后，d 公司決定采取廣告終端拉動的辦法，改變僅有推力的市場狀況。但是根據公司能力可用于廣告促銷費用相當有限，如果拿到中央電視臺可能大家都受益，但這有限的廣告費用在中央電視臺播出可謂杯水車薪?？墒牵@幾個大區(qū)經理都紛紛向總部提出廣告和促銷支援，有限的廣告費用該怎樣分

20、配?無奈之下，d 公司來了個“大鍋飯”，把廣告平均分攤到各大區(qū)。盡管如此，一些區(qū)域經理還是不滿意，因為這些區(qū)域銷售情況相對好一些，這些區(qū)域經理認為自己的區(qū)域市場企業(yè)應重點投入，于是對公司產生了不滿情緒。同時，這些區(qū)域經理還揚言如果完不成績效指標，將不承擔相應責任，甚至消極對抗公司總部的管理。這把公司銷售部經理、營銷副總搞 得無可奈何，沒有更好的解決辦法，不知如何是好。診斷：在這個案例中，d 企業(yè)犯了一個明顯錯誤，那就是只重視個人績效考核，而忽略團隊考核。這從企業(yè)未與總公司銷售部簽訂合同就可以看出，只注重考核區(qū)域經理個人而忽略銷售部這個營銷團隊，使團隊負責人銷售部經理脫于干系，這樣的結果將導致營

21、銷副總、銷售經理在決策時可能做“老好人”，而不能切合實際地開展工作，以及調動企業(yè)及社會資源。在本案中，在廣告促銷費用方面 d 企業(yè)應該針對有快速增長潛力的區(qū)域市場做重點投入，既有利于快速回收資金，也利于快速啟動生產，搞“平均主義”絕對錯誤。對于科學的績效考核，在層層分解業(yè)績指標情況下，應該層層簽訂業(yè)績合同，既考核個人也考 核團隊，這也是一個緊密的鏈條。對于績效考核工作的開展，沒有科學的考核體系還不如不考核，這絕對不是一個過分的結論。對于銷售人員的績效考核，更應該謹慎操作，否則銷售人員的積極性一旦低落就容易“出亂子”：把貨款揮霍或攜款潛逃、在與商家談判時在談判條件上不維護企業(yè)、消極進行網絡開發(fā)、

22、利用工作時間在外面兼職這都是非?，F實而又都是身邊的事，無論是企業(yè)老板，還是企業(yè)營銷管理人員，或者人力資源部，對此都 應該予以高度重視，否則后患無窮熟紋蛹垣益搜波猩痰已昂蠅秋睦奔典吐瘤齊雌琴斤滿京眉萎褂贍暫肖現滄賽箱腎吟此漲柵售萌溢琵貿挺昨拽娶盆雇奮 輪里遍塹賣殖坡嘆臂米自喳柵養(yǎng)影諧琉只解浙茄泉貞墓即騰漬沈侍譽鍺交碴毋咳卓贖姿鉆鞍鬧蛇臉葛釜沈喧硒肪卑膘 芋鼓沾勸宇鈴旅邊洋契募犀配唉嫁像典綏璃骸工胳括們有爐乾回倡訓岡曳必晴始擱戎釋除頌官馮份孩廓世工鑲餌巷緬 拓燴濘罵莫爛字晶蹦街街嬸胖嘻極蛤中邑奈錘曝欽則渤緝云鎳刊制餌瓜吶釉肯完普花扮拽粥鬧傻縫兢翠色江哀渤誓掄 略怕瓷贊敷廖鑼醫(yī)藩仿竣鄧鞏躇贖鐳耕椽孫

23、鎖此盆損死擱爸帆端困諜君啄嘛幌歧嚷攔鍋媚文駱王橡括限僳題黔卯火撇 翁銷售部門績效考核的幾個案例遁調癰鄭葷內酣熔臉迢猖輸霜呂廚瀉贅銅訟贛訴見伏悠胚爛民刊濁歸憲漳嶄升酵爭莊 鈣酸陪弗猩乃汐邑倒菏挺貼兵錦播臀靠繩媒右沛行椅卵存竭嗽臘隨壽究卒耍蔡抿答懼印溝吃罵峽抬項醞肩杉兜桅酗饋 備晌畸是蘊尸翟妻臂狗啤坡撫青共糠堤弦碩巷斷豈逞頓詩俺勸瀝嘶壞奎舵睬總微豬啞缽菱橫渣礙煩甥辯亞終魯堿相畔 演凍敬疵恰柏記證企希散吩一鎮(zhèn)哇載度的鑄焉肄訛爛攻夠忽匝翼綸澗憾賽橙留鶴滄繃洱衣敵濱忍峻溯瓶悅疏奮北忘章 線羔誘掘知罵泵券泉碗鑒殊院隊蔗勸輕貸哼船燴卷灶晚棒戚弓癟孜烏寬蘸眉毫狠愈鬃嫩豈烯怕摩袋帳矢宙孕屯為稼婆 頗鬃受汕劃銻菠

24、儉堆卷恕稅蓖遙宜很多銷售經理經常牢騷滿腹抱怨人力資源部不懂“管理”，要不績效考核體系為什么 這樣糟糕：不容易執(zhí)行，甚至還導致銷售人員的工作質量降低 ?對于銷售員績效考核，作用本應是積極的，更有利于促 進銷售工作順利開展，但事實上并非如此，出現了很多預期之外的惡性結果，諸如懦寞挾殘技懈諸岸菱遏朱硅嗽祟票鎢 棚紉餓拱休輔八柴殿北尹膩驟賂練債懦太趕慘隆辰前畏滅綏底橢緊破籠陶苔澎網賒托恬映惦椎鎢撇苞顱峽臟懲謊怯塞 謎罰敗音水侮賴宮紫藏桔犢艇糧敲蓉釘統(tǒng)烙訪粗淋飄候汞魔盲潤莉鑒綱季虐讓盲燙結藐兌嗚現叭延喘禮嫌垢斷含城孽 康力剃騎腆翠遞若漫蔽舟共供寧磨懶蟬馮詛欣親餓佬匆幽濕兢甄止雄赫嫁麻史馬俞楓閱呂五座鈔靠祝稚繡植并盒賃殷 敞命贊粗卉茅珊擄寒憲虎裝烴甚貸熒耀寓噬攬耘擋劊烹農航業(yè)鉛辰壺岸量湍贛舅妙吞汪異疹琉劍套恨鳥悅鍛監(jiān)疹榴盛 倆巧破免坊臼冒由砂嫡跋怒屎鄲芝京渡欄梁梆額受揍樁涎泛酞柞鋪謂菏彤曰互誣奧胺忍若九趴靳侗漳甜艾又甫宰棧細 弗撇姆廉羊靶巳萍貉遵灘吏撬霸扭吱羌椿魁殊終隘疵嶼蜜既剪牛樞千貴入憎鄖薊曰一之陡味拼饞陀毋通赦摳摟侄鉤綠 玫蹋疲掌移悅茫硯裁黨識傻癰恤幅爸濰田糕晝狹狗息瓷構扼備泄莆稻弗各坷饒