戰(zhàn)略管理與倫理模擬試題

1、戰(zhàn)略管理與倫理模擬試題一一、單選題 :（本題共 10 小題，每題 1分，共 10.0 分）1. 下列不屬于經(jīng)理人員在戰(zhàn)略實施時要注意與企業(yè)的具體情況向符合都應(yīng)建立的基礎(chǔ) 的是A 、建立一個組織實施戰(zhàn)略，應(yīng)具有競爭力、生產(chǎn)能力和資源力量B 、建立預(yù)算，將足夠的資源投入到戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的價值鏈中C 、不需建立支持戰(zhàn)略的政策和程序D 、對價值鏈活動進(jìn)行最佳運(yùn)作，并不斷提高其運(yùn)作水平2. （ ）是企業(yè)生產(chǎn)及管理過程中所涉及到的一切文件、資料圖表和數(shù)據(jù)等信息的總稱。A 、信息資源B 、管理資源C 、市場資源D 、時空資源3. （ ）是以資源的高效利用為核心，以“減量化、再利用、再循環(huán)“為原則，以低消

2、耗、低排放、高效率為基本特征，符合可持續(xù)發(fā)展理念的經(jīng)濟(jì)增長模式。A 、市場經(jīng)濟(jì)B 、循環(huán)經(jīng)濟(jì)C 、民營經(jīng)濟(jì)D 、國民經(jīng)濟(jì)4. 戰(zhàn)略管理的過程不包括A 、戰(zhàn)略分析B 、戰(zhàn)略制定與選擇C 、戰(zhàn)略實施與控制D 、戰(zhàn)略決定5. 在進(jìn)入國際市場的不同方式中， （ ）一般是費(fèi)用和風(fēng)險最高的方式。A 、合作企業(yè)B 、合資企業(yè)C 、戰(zhàn)略聯(lián)盟D 、全資子公司6. 在國際市場進(jìn)入方式中，服務(wù)業(yè)的主要進(jìn)入模式是A 、特許經(jīng)營B 、許可證C 、出口D 、貿(mào)易7. 當(dāng)存在強(qiáng)大的降低成本壓力和相對較弱的適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鰤毫r，企業(yè)（）時最容易采取全球戰(zhàn)略A 、擴(kuò)張B 、裁員C 、擴(kuò)大生產(chǎn)D 、國際化8. 一般在公司戰(zhàn)略中，討

3、論最多的是A 、經(jīng)營戰(zhàn)略B 、成長戰(zhàn)略C 、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略D 、增長戰(zhàn)略9. 一個國家的政治制度、軍事形勢、方針政策等是企業(yè)戰(zhàn)略的A 、政治環(huán)境B 、社會環(huán)境C 、經(jīng)濟(jì)環(huán)境D 、制度環(huán)境10. 下列不屬于經(jīng)理人員在戰(zhàn)略實施時要注意與企業(yè)的具體情況向符合都應(yīng)建立的基礎(chǔ) 的是（）A 、建立一個組織實施戰(zhàn)略，應(yīng)具有競爭力、生產(chǎn)能力和資源力量；B 、建立預(yù)算，將足夠的資源投入到戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的價值鏈中；C 、不需建立支持戰(zhàn)略的政策和程序；D 、對價值鏈活動進(jìn)行最佳運(yùn)作，并不斷提高其運(yùn)作水平；二、簡答題 :（本題共 2 小題，每題 5 分，共 10.0分）1. 企業(yè)道德可以分為哪兩部分答：2. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

4、的適用條件是什么 ?答：三、案例題 :（本題共 1 小題，共 40.0分）1凱西斯連鎖雜貨店： 尋找戰(zhàn)略機(jī)會 當(dāng)唐納爾德？蘭伯蒂（Dorlald Lamberti ） 1967年在 愛荷華州德士莫尼斯組建凱西斯雜貨店連鎖公司時， 他制定了一個在當(dāng)時的便利店行業(yè)還鮮 為人知的戰(zhàn)略。 當(dāng)時，美國東部、 西部和南部的大都市地區(qū)正迅速成長， 潛在銷售額非常高。 但他不是瞄準(zhǔn)這些地區(qū)， 而是選擇了中西部內(nèi)陸農(nóng)業(yè)區(qū)的小市鎮(zhèn)， 傳統(tǒng)觀點反對從一個衰落 的市場開始經(jīng)營，蘭伯蒂卻反其道而行，避免與 7-11 便民連鎖店直接競爭，進(jìn)入越來越被 人忽視的小市場， 公司增加貨物品種， 從只提供汽油和基本日雜用品擴(kuò)展到

5、快餐和蛋糕。 現(xiàn) 在，凱西斯是中西部的許多小市鎮(zhèn)上唯一留下來的零售商店， 這些市鎮(zhèn)大小， 連沃爾瑪都覆 蓋不到，像任何便利店一樣，商品價格要高于城里的大型專業(yè)商店。但是，小鎮(zhèn)上的人不愿意為一塊面包或一片比薩餅而驅(qū)車1 0-20英里。 到 2000年時，凱西斯己經(jīng)在美國中西部開了 1118 家便利店。當(dāng)其他便利店在盈虧線上掙扎，甚至瀕于破產(chǎn)時，凱西斯卻寫下了持續(xù) 增長和盈利的記錄。 案例問題： 1從一般競爭戰(zhàn)略的觀點來看，凱西斯公司采用的是什 么樣的戰(zhàn)略 ? （10分） 2簡述采用重點集中戰(zhàn)略的風(fēng)險（ 10 分） 3凱西斯公司進(jìn)入的 是個什么樣的市場 ? （10 分） 4凱西斯是在怎樣的內(nèi)、外部

6、環(huán)境下采用當(dāng)前戰(zhàn)略的?（ 10分）答：四、選答題:（本題共4小題，每題20分，共80.0分）1在傳統(tǒng)企業(yè)管理中，企業(yè)的決策大量依靠的是以科學(xué)技術(shù)為核心的科技理性來實現(xiàn) 的。隨著社會的進(jìn)步，在科技理性不斷發(fā)展的同時，人的自身價值也不斷受到重視，出現(xiàn)了 以人的自由全面和諧發(fā)展為核心的倫理理性。科技理性與倫理理性都是人類理性的重要內(nèi) 容。科學(xué)技術(shù)盡管邏輯嚴(yán)密，系統(tǒng)有序， 但它并不能給人以思想和價值的判斷，因此不能解 決企業(yè)所面臨的所有的決策問題， 特別是企業(yè)在自身發(fā)展的過程中如何實現(xiàn)人的自由全面和 諧發(fā)展的問題就是企業(yè)面臨的越來越嚴(yán)肅的問題， 無數(shù)歷史事實證明， 單純的科學(xué)技術(shù)只能 助長人的趨利性與

7、工具性。 過分強(qiáng)調(diào)運(yùn)用科技理性進(jìn)行決策一定會產(chǎn)生倫理風(fēng)險， 因此在企 業(yè)決策過程中， 如何恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用科技理性與倫理理性已經(jīng)成為企業(yè)關(guān)注的焦點問題。1根據(jù)資料內(nèi)容，解釋什么是倫理決策？（ 10 分） 2說明倫理決策在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的重要 地位。（ 10 分）答：2.1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐 1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。 自 1995 年至今， 格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1 位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、 學(xué)術(shù)界確定的壟斷線 （30%），達(dá)到 60%以上， 1998 年 5月市場占有率達(dá)到 73.5%。據(jù)分析， 100 萬臺是車 間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996

8、年就達(dá)到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到 2000 年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200 萬臺， 是全球第 2 位企業(yè)的兩倍多。 生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低。 格蘭仕規(guī) 模每上一個臺階， 價格就大幅下調(diào)。 當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到 125 萬臺時， 就把出廠價定在規(guī)模為 80 萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于 80 萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn) 一臺就多虧一臺。 除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異， 在某一較細(xì)小的利基市場獲得微薄 贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當(dāng)規(guī)模達(dá)到 300 萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模

9、為 200 萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī) 會。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘， 要摧毀競爭對手的信心， 將散兵游勇的小企業(yè)淘 汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄， 但是憑借著價格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。1請指出格蘭仕在企業(yè)競爭中采用的是什么戰(zhàn)略？其采用這種戰(zhàn)略的原因。（6 分） 2格蘭仕采用這種策略的風(fēng)險有哪些？（ 7 分） 3什么是一般競爭戰(zhàn)略？波特的一般競爭戰(zhàn)略是以什么方 式劃分的？（ 7 分）答：3.SONY 公司提出“數(shù)碼夢想”的口號，為 SONY 公司制定了未來新產(chǎn)品的發(fā)展方向， 在公司的愿景中， SONY 公司指出：“數(shù)碼夢想也代表了我們企業(yè)的一個不變的信念：為

10、實現(xiàn)那些被數(shù)字技術(shù)的魅力深深吸引的人們的夢想而不斷創(chuàng)造出獨特的、 可以帶來全新生活 享受的新產(chǎn)品。 Do you dream in sony ？意味著享受 SONY 產(chǎn)品的人們，會通過 SONY 實 現(xiàn)自己美好的夢想。 ”另外， SONY 公司還指出，“我們的使命， 就是為包括我們股東、 顧客、 員工乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機(jī)會。 SONY 將繼續(xù)勇敢地 面對未來的挑戰(zhàn)，并將永遠(yuǎn)保持自己求新、創(chuàng)異的企業(yè)特色。 ” 1根據(jù)材料回答企業(yè)愿景 的構(gòu)成要素？（ 6 分） 2企業(yè)愿景的作用？（ 7 分） 3試說明企業(yè)愿景和企業(yè)使命的區(qū) 別。（7 分）答：4.“老牌”企業(yè)的競爭

11、 海清啤酒成功地在中國西部一個擁有 300 萬人口的 C 市收購了 一家啤酒廠，不僅在該市取得了 95%以上的市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占 有率也達(dá)到了 60%以上，成為該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。C 市 100 公里內(nèi)有一家金杯啤酒公司， 3 年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善，全資賣給了一家 境外公司。 金杯啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，還請了世界四大啤酒廠的 專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。 但是，新老板清楚地很， 金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉 獲得 C 市的市場，金杯不惜代價從外企挖了 3個營銷精英，高薪招聘 20 多名大學(xué)生，花大 力氣進(jìn)行培訓(xùn)

12、 省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)強(qiáng)，主要是在春末和夏季及初秋的半年多時間。 一年的營銷大戰(zhàn)在 4、5、6 三個月基本決定勝負(fù)。 作為快速消費(fèi)品， 啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn) 定，主要被大的一級批發(fā)商控制。 金杯啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻， 主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入 的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布 C 市的數(shù)以萬計的零售終端“虎口奪食” 。 金杯啤酒的攻 勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18號C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時， 也遇到了內(nèi)部管理問題。 該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售， 以致把結(jié)算流程、 財務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩 在一邊。銷售團(tuán)

13、隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效， “不撈白不撈” 。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自認(rèn)經(jīng)銷商，白用公司的貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出 現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。 面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時， 依然對前景充滿信心。他們認(rèn)為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障， 肯定要跌下來； 而且， 海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊， 金杯公司強(qiáng)入零售網(wǎng)點不過是地面 陣地的穿插。 如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎 樣把對手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢？1運(yùn)用 SWOT 分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（6 分） 2如何評價

14、金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？（ 7 分） 3海清啤酒應(yīng)采用什么樣的 戰(zhàn)略？（ 7 分）答：戰(zhàn)略管理與倫理模擬試題二一、單選題 :（本題共 10 小題，每題 1分，共 10.0 分）1. （ ）是超級競爭的首要原則A 、寬視角審視自己的競爭領(lǐng)域B 、建立能夠增進(jìn)顧客價值的核心資源和能力C 、積極開發(fā)新產(chǎn)品、采用新技術(shù)D 、發(fā)展顧客價值2. 一般而言，小公司通常采用（）為自己競爭的基點。A 、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B 、差別化戰(zhàn)略C 、重點集中戰(zhàn)略D 、全球戰(zhàn)略3. 下面描述屬于通用矩陣的局限性的是（）A 、沒有考慮業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性B 、沒有考慮從其他途徑得到資金C 、行業(yè)吸引力不易分析D 、沒有考慮企業(yè)家的因素4

15、. （）是美國波士頓公司（BCG ）在20世紀(jì)60年代時，為一家造紙公司提供咨詢時 提出的投資組合分析方法。A 、波士頓矩陣B 、 SWOT 分析法C 、企業(yè)倫理分析法D 、通用矩陣5.1999年5月，由29個國家組成的經(jīng)濟(jì)合作發(fā)展組織（ OECD）的理事會正式通過了 其指定的 （ ），它是第一個政府間為公司治理結(jié)構(gòu)開發(fā)出的國際標(biāo)準(zhǔn)， 并得到國際社會的積 極響應(yīng)。A 、公司治理結(jié)構(gòu)方式B 、公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)則C 、公司治理結(jié)構(gòu)章程D 、公司治理結(jié)構(gòu)原則6. （ ）是企業(yè)主體道德的核心和基礎(chǔ)。A 、愛崗敬業(yè)B 、誠實守信C 、辦事公道D 、服務(wù)客戶7. 超級競爭的本質(zhì)是使（ ）大大縮短。A 、獲得

16、利潤周期B 、競爭循環(huán)的周期C 、技術(shù)改進(jìn)周期D 、培養(yǎng)高 素質(zhì)技術(shù)人員周期8. 社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)是指國民經(jīng)濟(jì)中不同類型企業(yè)和產(chǎn)業(yè)部門在組成經(jīng)濟(jì)總體時量的比例 關(guān)系和排列的關(guān)聯(lián)關(guān)系。一般我們從五個方面分析，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi) 結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)。其中（ ）分析最重要。A 、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)B 、分配結(jié)構(gòu)C 、交換結(jié)構(gòu) D 、消費(fèi)結(jié)構(gòu)9. 根據(jù)狹義戰(zhàn)略論學(xué)派的代表人物、著名戰(zhàn)略管理專家（）的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略的要素有四個方面的內(nèi)容：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)。A 、安索夫B 、亞當(dāng)斯密C 、邁克爾波特D 、薩特10. （ ）是一幅關(guān)于企業(yè)未來的發(fā)展藍(lán)圖，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)發(fā)展前景和

17、發(fā)展方向的 一種高度概括。它是一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工思想和行動的有力武器。A 、企業(yè)使命B 、企業(yè)愿景C 、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)D 、企業(yè)倫理追求二、簡答題 :（本題共 2 小題，每題 5 分，共 10.0分）1.SWOT 常用指標(biāo)有哪些答：2.簡述潛在競爭者的常見進(jìn)入壁壘有哪幾種答：三、案例分析題 :（本題共 1 小題，共 40.0 分）1.福特公司的戰(zhàn)略環(huán)境分析 美國福特汽車公司興起、衰落和復(fù)興，是一個典型的反映 管理重要性的案例。 福特公司的創(chuàng)造人亨利 ?福特有著精明強(qiáng)干的頭腦和豐富的技術(shù)經(jīng)驗。 自從 1889 年科學(xué)美國作了有關(guān)德國奔馳汽車的結(jié)構(gòu)和制造的報道后，許多美國人從事 汽車

18、制造，于 1896 年制造出第一輛福特汽車。 1903 年福特汽車公司成立，開始生產(chǎn) A 型到R型和S型汽車，當(dāng)時還沒有什么優(yōu)勢。 但1908年開始生產(chǎn)福特T型車就標(biāo)志著福 特壟斷局面的開始。T型車的特點是結(jié)構(gòu)緊湊、設(shè)計簡單、堅固、駕駛?cè)菀?、價格較低。 1913 年福特采用了汽車裝配的流水生產(chǎn)法并實行汽車零件的標(biāo)準(zhǔn)化，形成了大量的生產(chǎn)能 力，當(dāng)年產(chǎn)量增加到 13萬輛， 1914年增加到 26 萬輛， 1923 年增加到 204萬輛，在美國汽 車生產(chǎn)中形成壟斷的局面。 福特從而建立起一個世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企業(yè)，它 從利潤中積累了 10 億美元的現(xiàn)金儲備?？墒牵Ｌ貓孕牌髽I(yè)所需要的只是所

19、有主管企業(yè)家 和他們的一些 助手，只需 助手 來匯報由他們發(fā)號施令即可運(yùn)行。他認(rèn)為公司組織只是一 種形式 ，企業(yè)無需管理人員和管理。隨著環(huán)境變化，其他競爭者興起，汽車有著不同檔次的需要，科技、產(chǎn)供銷、財務(wù)、人事等管理日趨復(fù)雜，個人管理已難以適應(yīng)這種要求。只 過了幾年，到 1927 年，福特就己喪失了市場領(lǐng)先的地位，以后的 20年，逐年虧本，直到第 二次世界大戰(zhàn)期間仍無法進(jìn)行有力的競爭。當(dāng)時它的強(qiáng)勁對手通用汽車公司，則從20 年代開始走著一條與福特經(jīng)驗相反的路子。通用 原是一些競爭不過福特的小公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為 通用 的一部分各自為政，通用公司用組織機(jī)構(gòu)不健全， 公司的許

20、多工作集中在少數(shù)幾個人身上， 不僅使這些領(lǐng)導(dǎo)人忙于事務(wù)， 無暇考慮公司的方針 政策， 并且限制了各級人員的積極性。 而 1920 年后， 新接任的通用汽車公司總裁艾爾弗雷 德?斯隆對公司進(jìn)行了大整頓、 大改組。 公司根據(jù)市場不同層次顧客的需要， 確定產(chǎn)品方向， 加強(qiáng)專業(yè)化協(xié)作， 謀取大規(guī)模生產(chǎn)， 按照分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制的原則建立管理體制， 從而有 效地提高了公司的管理水平，通用的市場占有率也從 1920 年的 10%一躍達(dá)到 1927 年的43%，此后多年均占 50%以上。 而福特 則每況愈下，到 1944 年，福特的孫子福特二 世接管該公司時公司已瀕于破產(chǎn)。當(dāng)時 26 歲的福特二世向他的對手

21、通用學(xué)習(xí)，著手進(jìn)行斯 隆在 通用所做的事，創(chuàng)建了一套管理組織和領(lǐng)導(dǎo)班子，5年后就在國內(nèi)外重新獲得了發(fā)展和獲利的力量，成為通用汽車公司的主要競爭者。 問題： 1.福特汽車公司在 20 世紀(jì) 20 年 代初期為何能獲得成功而后又為何瀕于破產(chǎn)?可結(jié)合宏觀環(huán)境變化來分析。 （ 20 分） 2.從福特汽車公司的復(fù)興和通用汽車公司的興起來看， 企業(yè)管理如何發(fā)揮作用 ? （可分析在哪些方 面必須有專業(yè)管理） （ 20 分）答：四、選答題 :（本題共 4 小題，每題 20 分，共 80.0分）1.美國 3M 公司是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營的企業(yè)，該公司在企業(yè)內(nèi)部鼓勵創(chuàng)新，并強(qiáng) 制要求銷售額中有 30%來自近四年

22、開發(fā)的新產(chǎn)品， 這為多元化提供了源源不斷的新業(yè)務(wù)。 1. 根據(jù)材料說明公司進(jìn)行多元化的原因。 （10 分） 2.什么是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)， 其具體形式是什么？ （10 分）答：2.甲公司是一家生產(chǎn)豆?jié){機(jī)的民營企業(yè)，設(shè)立于2004 年。其企業(yè)愿景是將物美價廉的豆?jié){機(jī)擺進(jìn)普通居民的廚房， 讓普通居民足不出戶喝上新鮮香濃的豆?jié){。 由于渣漿分離操作 不便和內(nèi)桶豆渣難以清理， 豆?jié){機(jī)上市初期在市場上認(rèn)同度較低， 市場總體需求量不大， 總 體增長率偏低。 豆?jié){機(jī)上市初期， 甲公司的唯一競爭對手是乙公司。 乙公司是一家生產(chǎn)多類 型小家電的企業(yè)， 其所生產(chǎn)的豆?jié){機(jī)性能雖與甲公司生產(chǎn)的豆?jié){機(jī)相當(dāng)， 但因其擁有知名品 牌，

23、其豆?jié){機(jī)市場占有率遠(yuǎn)高于甲公司。 甲公司一直依賴促銷手段賺取微薄的利潤。 市場上 其他著名小家電生產(chǎn)企業(yè)尚未涉足豆?jié){機(jī)的研發(fā)和生產(chǎn)。 2009 年 10 月，經(jīng)過持續(xù)的革新 和改造， 甲公司生產(chǎn)的新型豆?jié){機(jī)實現(xiàn)了渣漿的輕松分離和內(nèi)桶豆渣的簡捷清理， 獲得了中 老年客戶群的廣泛認(rèn)可，而且隨著健康飲食觀念的推廣，豆?jié){已逐漸成為時尚的健康飲料， 因此甲公司新型豆?jié){機(jī)銷售量快速增長，出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。 鑒于豆?jié){機(jī)市場的迅速 擴(kuò)張，其他著名小家電企業(yè)開始加強(qiáng)研發(fā)， 擬推出類似產(chǎn)品， 搶奪市場。 甲公司亦應(yīng)對變化， 進(jìn)一步完善了相關(guān)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。下面是關(guān)于甲公司豆?jié){機(jī)產(chǎn)品 2011 年的相關(guān)預(yù)測信息：

24、 2011 年預(yù)計 銷售增長率 60% 可持續(xù)增長率 45% 投資資本回報率 25% 資本本成 15% 要求： 1根據(jù)文中提供的信息和波士頓矩陣， 簡述甲公司的豆?jié){機(jī)在革新和改造前后所屬 的產(chǎn)品類型及其特征。 （10 分） 2說出波士頓矩陣的局限性。 （10 分） 答：3. 亞馬遜最大的網(wǎng)上書店20 世紀(jì) 90 年代中期，計算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)在商業(yè)世界的普及應(yīng)用，創(chuàng)造了全新的消費(fèi)環(huán)境。看到這一點， 1994 年，貝索斯辭去原有工作與妻子來到美國 西海岸的西雅圖創(chuàng)建了亞馬遜（ Amazon ）。經(jīng)過一年的準(zhǔn)備，亞馬遜公司作為一個完全基于 互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)于 1995 年 7 月開始營業(yè)，銷售圖書。在其網(wǎng)站分

25、類目錄上，列出了超過 250 萬種圖書。 網(wǎng)站是它的標(biāo)志之一，它主要是面向家庭購物者設(shè)計， 簡單而實用，網(wǎng)頁加載很 快，使用起來也很方便。 網(wǎng)站提供了多種了解和接觸一本書的途徑：讀者評論、分類瀏覽清 單、多維搜索能力、參照以前搜索、電子郵件通知、推薦引擎等。明顯不同于在傳統(tǒng)有實體 店面的書店現(xiàn)場購書的方式，消費(fèi)者通過 “點擊一次”下單， 就可以在其網(wǎng)站上進(jìn)行下單購 買，亞馬遜在其倉庫完成配貨后運(yùn)送給購書者。 從一開始，亞馬遜的商業(yè)模式就是建立在 利用互聯(lián)網(wǎng)用戶環(huán)境與條件上。 亞馬遜的價值提供， 直接和互聯(lián)網(wǎng)媒介所產(chǎn)生的獨特能力有 關(guān)，如客戶服務(wù)。亞馬遜網(wǎng)站購物籃應(yīng)用功能列出預(yù)計的運(yùn)送時間。新書通知、實時運(yùn)送及 取消訂單通知和客戶互動都利用了網(wǎng)站和電子郵件的通信功能， 與客戶有更多接觸， 特別面 向大眾市場以折扣價提供產(chǎn)品服務(wù)時。 通過展示書時請求并發(fā)布讀者評論， 將讀者偏好轉(zhuǎn)化 為差異化競爭的來源。 不僅增強(qiáng)寫評論讀者的忠誠度， 而且所充當(dāng)?shù)纳鐓^(qū)功能也吸引新的讀者。 “亞馬遜”這個名字取得也好，它容易記，也容易讓人聯(lián)想起廣袤的雨林。如同其亞 馬遜名稱所寓意的，選擇范圍十分廣泛。 150 萬的新書及約 100 萬的老書種類，約是一般傳 統(tǒng)書店的 100 倍，給讀者提供大量可選