GE公司發(fā)展戰(zhàn)略

1、ge發(fā)展戰(zhàn)略一、ge全球化發(fā)展戰(zhàn)略公司的每一方面都實(shí)現(xiàn)全球化在通用電氣公司（ge）現(xiàn)有的四大增長戰(zhàn)略措施（全球化，服務(wù)，六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，電子商務(wù)）中，全球化是歷史最悠久、最深入人心的一項(xiàng)，用ge首席執(zhí)行官杰克韋爾奇的話說，全球化已經(jīng)“幾乎不再是戰(zhàn)略措施，而更多的是一種本能了”。在提出這一戰(zhàn)略措施后的十五年當(dāng)中，ge從一家80的收入來自美國境內(nèi)的本土公司發(fā)展成為到1999年41的銷售收入來自海外的全球化公司?，F(xiàn)在，韋爾奇仍然很重視這一戰(zhàn)略措施，并且確定了到2000年ge要從海外獲得大部分銷售收入的經(jīng)營目標(biāo)。他認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)將是ge在新世紀(jì)維持生存和增長的最好保證。全球化方針不僅限于在世界

2、市場中依靠商品和服務(wù)的出售爭取不斷增長的銷售收入。它同樣意味著公司所有活動(dòng)的全球化，其中包括原材料、中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品的采購。此外，全球化更意味著在全世界的范圍內(nèi)尋找并吸引無限多的知識資本最優(yōu)人才加盟公司。1ge的全球化進(jìn)程在80年代初，全球化對大多數(shù)經(jīng)營者來說還是一個(gè)陌生的名詞。事實(shí)上，大多數(shù)美國公司首腦對全球化市場深感困惑。多年來，他們的經(jīng)營是以美國市場為中心，因而他們認(rèn)為沒有必要去改變這種狀況。然而，鋼鐵、紡織、造船、電視、計(jì)算機(jī)、汽車等許多一度由美國占主導(dǎo)地位的市場正日益受到來自海外尤其是日本企業(yè)的競爭，美國的制造者們越來越處于不利地位，這就使人們開始意識到不能再認(rèn)為“世界其它地區(qū)”是無

3、足輕重、莫不相干的了。韋爾奇的過人之處在于他比別人更早地意識到市場上這些變化。他從接手ge開始，就意識到競爭對手日益非美國化，要想在瞬息萬變的競爭環(huán)境中生存下來，必須用一種新的觀念和新的策略來引導(dǎo)公司。他相信，企業(yè)在本國市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位，不再是成功的保證。他提出：“全球化是理所當(dāng)然的事，企業(yè)成功的規(guī)則只有一個(gè)：國際市場的占有率。獲勝的公司屬于那些能夠掌握命運(yùn)的公司全靠開發(fā)全球市場獲勝。”韋爾奇將全球化視作ge面臨的巨大機(jī)遇，并毫不遲疑地采取行動(dòng)，以適應(yīng)日益明朗的全球化經(jīng)濟(jì)。在上任之初的前幾年，韋爾奇集中精力于公司企業(yè)重組和內(nèi)部改革，出售了競爭能力不強(qiáng)、不在行業(yè)中占據(jù)“數(shù)一數(shù)二”地位的企業(yè)，同時(shí)

4、精簡官僚機(jī)構(gòu)，減少管理層次，把ge改造成為一家具有高效率、高競爭能力的企業(yè)，為向國際化進(jìn)軍打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。八十年代中，ge開始明確提出公司全球化的目標(biāo)，并采取積極行動(dòng)：飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)加強(qiáng)了與法國snecma公司的同盟關(guān)系；醫(yī)療系統(tǒng)與日本橫川電器公司合資成立橫川醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)公司、與韓國三星公司合資成立sms公司；塑料部門與日本的mitsui公司和nagase公司分別建立合資企業(yè)，并開始在巴西建廠生產(chǎn)塑料產(chǎn)品；工業(yè)系統(tǒng)部門與日本fanuc公司合資建立了自動(dòng)化企業(yè)。ge真正的全球化革命始于1987年夏。當(dāng)時(shí)，韋爾奇與法國最大的電器公司湯姆森公司(thomson s.a.）的總裁敲定了一筆交易：ge以

5、ge/rca消費(fèi)電子企業(yè)交換湯姆森下屬的專營醫(yī)療成像設(shè)備的cgr公司，使ge醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)迅速在歐洲市場上站穩(wěn)了腳。到1988年，醫(yī)療系統(tǒng)已經(jīng)有50以上的銷售收入來自美國境外的經(jīng)營。此后，ge迅速向其它海外市場擴(kuò)張。ge金融服務(wù)集團(tuán)收購加拿大navistar財(cái)務(wù)公司、gelco公司、d&k財(cái)務(wù)公司，后又兼并法國的一家消費(fèi)信貸公司sovac。工業(yè)系統(tǒng)與德國的博世公司(robert bosch)合資成立電機(jī)公司。照明設(shè)備系統(tǒng)與日本東芝合作，建立了共同生產(chǎn)和銷售的體制；收購了匈牙利最大的機(jī)械和照明公司滕格萊姆公司的大多數(shù)股份；又收購了英國thorn光源公司的大多數(shù)股份，使ge在歐洲照明設(shè)備市場的份額接

6、近20。到了90年代，韋爾奇更明確地指出：“市場的日益開放和地理障礙變得日益模糊，甚至毫不重要。因此，全球化已經(jīng)不再是一個(gè)目標(biāo)，而是一項(xiàng)迫在眉睫的任務(wù)?！边@一時(shí)期ge向歐洲、拉美和亞洲擴(kuò)張進(jìn)程中一個(gè)顯著的特征就是：視危機(jī)為增長的機(jī)會(huì)。90年代初，歐洲面臨經(jīng)濟(jì)蕭條。但是，ge在歐洲進(jìn)行了巨額投資，收購新的公司并擴(kuò)張了在該地區(qū)的市場份額。當(dāng)歐洲復(fù)蘇時(shí)，ge歐洲經(jīng)歷了兩位數(shù)的增長，ge在歐洲的實(shí)力增長了4倍，從1990年的小規(guī)模存在發(fā)展到1998年取得240億美元的銷售收入。90年代中期，墨西哥發(fā)生了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。同樣，ge采取了果斷措施進(jìn)行收購擴(kuò)張，共收購了10家公司，在新公司和現(xiàn)有公司上投資了10億

7、美元。其結(jié)果是，ge在墨西哥的銷售收入在1996年實(shí)現(xiàn)了60的增長，而在1997年，收入更是增長了100。1997年，亞洲發(fā)生的金融危機(jī)引起全球性的不穩(wěn)定和不安寧。然而，jfw在1997年年報(bào)“致股東的信”中卻指出，“全球化是現(xiàn)在和下個(gè)世紀(jì)推動(dòng)ge增長的發(fā)動(dòng)機(jī)之一。在世界所有重要市場上，在通向繁榮和發(fā)展的旅途中，都會(huì)有一些坎坷和崎嶇。但是我們不能把暫時(shí)遇到困難的一些市場一筆鉤銷。亞洲的富強(qiáng)是不可避免的，ge會(huì)和它一起走向這一天?！蓖跉W洲采取的行動(dòng)一樣，ge迅速采取了行動(dòng)，大舉進(jìn)入亞洲，特別是日本市場。ge金融服務(wù)集團(tuán)收購了日本toho互助人壽保險(xiǎn)公司的基礎(chǔ)設(shè)施和銷售隊(duì)伍，并改名為ge愛迪生生

8、命保險(xiǎn)公司，很快成為日本保險(xiǎn)業(yè)中的一支重要力量；還收購了擁有62億美元資產(chǎn)的日本lake公司的消費(fèi)者信貸業(yè)務(wù)，使這一業(yè)務(wù)在日本取得長足進(jìn)展。此外，ge工業(yè)部門還在日本進(jìn)行了幾項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營、合伙和清購。ge的目標(biāo)是：到2000年在日本獲得的收入比1998年的3億多美元增加一倍。ge在海外的擴(kuò)張帶來了豐厚的回報(bào)。在1985年到1995年間，ge的海外收入占總收入的比例從20增至38。到1998年，ge的海外銷售收入增至430億美元；1999年，增至460億美元，占總銷售額的41，海外銷售收入的增長率比在美國國內(nèi)高出一倍以上。2利用全球智力資本但是，在市場上的成功只是ge全球化計(jì)劃的一部分。一家公司要

9、真正實(shí)現(xiàn)全球化，必須使其每一項(xiàng)活動(dòng)，包括產(chǎn)品的銷售、生產(chǎn)、技術(shù)以及產(chǎn)成品、零配件和原材料的采購都必須實(shí)現(xiàn)全球化。目前，ge也正日益加強(qiáng)在低成本國家，如拉美和一些亞洲國家進(jìn)行采購。全球化更為重要的內(nèi)容是充分利用全球的智力資本。在1999年9月上海舉行的財(cái)富論壇上，韋爾奇在回答聽眾關(guān)于全球化的問題時(shí)說：“全球化有不同的步驟，其最初方式就是出口經(jīng)濟(jì)。接下來是使公司經(jīng)營地區(qū)化并參與到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)活動(dòng)中。但是，我們真正面對而且正在參與其中的機(jī)遇是人才的全球化，不管是在印度搞軟件開發(fā)還是在中國或捷克發(fā)掘工程師資源。真正的挑戰(zhàn)是人才的全球化。那些不惜一切代價(jià)，找最佳做法，廣泛收羅人才的公司才真正算得上是全球性的

10、公司。只有使人才全球化，才能使你的公司走上真正全球化的道路?！苯裉?，ge的全球化正在朝人才的全球化這一目標(biāo)邁進(jìn)。越來越多的業(yè)務(wù)部門將其技術(shù)中心或“優(yōu)質(zhì)中心”從美國本土轉(zhuǎn)移至境外，雇用當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)人才。僅在中國，就有醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)、塑料集團(tuán)和照明集團(tuán)設(shè)立的“技術(shù)中心”。此外，ge還計(jì)劃在境外設(shè)立研究和開發(fā)中心。韋爾奇曾經(jīng)說過，出口貿(mào)易好做，因?yàn)樗粫?huì)給本土員工的工作造成任何威脅。但要想讓人才全球化，在印度或捷克建實(shí)驗(yàn)室，就會(huì)威脅到公司的核心，實(shí)行起來會(huì)困難重重。但盡管如此，ge仍然決定在印度的班加羅爾建立大型的研究開發(fā)實(shí)驗(yàn)室。它將成為規(guī)模僅次于ge在紐約schenectady的研發(fā)中心。ge的目標(biāo)是

11、：“下個(gè)世紀(jì)的ge必須能提供高價(jià)值的全球性產(chǎn)品和服務(wù)。這些產(chǎn)品和服務(wù)將由全球的人才為全球市場而設(shè)計(jì)。”在技術(shù)人員實(shí)現(xiàn)全球化的同時(shí)，管理人員也要全球化。在ge，越來越多的本地人擔(dān)當(dāng)起業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的重任，由美國派駐各地的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人比例在不斷降低。而韋爾奇仍然在強(qiáng)調(diào)進(jìn)一步降低這一比例。在每年一次的ge高級管理人會(huì)議上，越來越多地出現(xiàn)非美籍人士。在1999年年報(bào)“致股東的信”當(dāng)中，韋爾奇這樣寫道：“我們的目標(biāo)是要成為全球首選的雇主。我們要努力為全球各地?fù)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的本地人創(chuàng)造激動(dòng)人心的機(jī)會(huì)，從而使我們的目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)。這一措施將使我們實(shí)現(xiàn)我們最大、最長遠(yuǎn)的夢想一個(gè)真正全球化的ge?！倍?、ge的電子商務(wù)戰(zhàn)略

12、因特網(wǎng)帶來的革命，蘊(yùn)含無限商機(jī)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊將通用電氣置身于一場令人難以置信的體制變革之中。我們所追尋的電子商務(wù)將迅速改變我們同供應(yīng)商、合作伙伴以及我們大多數(shù)客戶間的業(yè)務(wù)關(guān)系。這場以電子商務(wù)為代表的變革可能是公司有史以來最大的機(jī)遇。從1999年上半年開始，ge在其原先的全球化、服務(wù)、和六個(gè)西格瑪三大發(fā)展戰(zhàn)略之上又加上了電子商務(wù)，使之成為這家百年輝煌的公司在新世紀(jì)保持持續(xù)高速發(fā)展的一個(gè)新的、同時(shí)也是最重要的動(dòng)力。這一變化在整個(gè)西方企業(yè)界都產(chǎn)生了巨大的影響。ge之所以做這樣的改變，據(jù)說很大程度上是由于杰克韋爾奇受到了比爾蓋茨的影響這位本世紀(jì)最偉大的經(jīng)理某天參觀了全球首富，微軟公司董事長的已經(jīng)充分?jǐn)?shù)字

13、化了的住宅，親身感受了數(shù)字網(wǎng)絡(luò)將給全球經(jīng)濟(jì)帶來的沖擊，因此決定將整個(gè)ge投入到這場“工業(yè)革命以來最重大的產(chǎn)業(yè)革命”（韋爾奇語）之中的。杰克韋爾奇八十年代初上任以來，曾在ge內(nèi)部推動(dòng)了數(shù)次影響深遠(yuǎn)的變革。電子商務(wù)成為ge最重要的發(fā)展戰(zhàn)略后，立刻在公司所轄的全球每個(gè)角落受到了最具韋爾奇特色的推動(dòng)充分甚至夸張的強(qiáng)調(diào)、不遺余力的推廣、人人參與的要求以及不斷的反復(fù)，最終使所有人都接受、認(rèn)同、并主動(dòng)地去推廣。進(jìn)入新世紀(jì)后，“ge的每個(gè)ceo都有三個(gè)最首要的任務(wù)，那就是互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)”。建立網(wǎng)站，自然是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展電子商務(wù)的第一步，但ge發(fā)展電子商務(wù)，不可能也不必要象流行的網(wǎng)絡(luò)公司那樣發(fā)展，“弄一

14、個(gè)公司剛上市一個(gè)小時(shí)就能籌集十億美元。”韋爾奇希望的是，通過推廣電子商務(wù)，為這家一個(gè)世紀(jì)以來一直處于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司找到并建立在未來的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，而在這一過程中，ge所有在管理和運(yùn)作上的優(yōu)秀做法，客戶為中心、六個(gè)西格瑪方法、無邊界行為、群策群力等等，都將發(fā)揮最大的效能。ge專門挑選了數(shù)千名員工，建立“”(摧毀你的業(yè)務(wù))這樣一個(gè)業(yè)務(wù)部門，它獨(dú)立于現(xiàn)有的部門之外，任務(wù)就是挑戰(zhàn)現(xiàn)存的公司業(yè)務(wù)模式，看如何可以利用互聯(lián)網(wǎng)威脅ge現(xiàn)有部門的業(yè)務(wù)，如何讓現(xiàn)在的銷售人員惶恐不安。ge還投入了大量的人力研究和尋找互聯(lián)網(wǎng)帶來的新的業(yè)務(wù)增長機(jī)會(huì)。這項(xiàng)工作必須在每個(gè)部門、每一天都得到非常的重視，也將要求所有的員工，尤

15、其是最基層的員工的介入，因?yàn)樗麄冸x客戶最接近，最具創(chuàng)造力，而這種創(chuàng)造力帶來的機(jī)會(huì)應(yīng)該是“無限的”。實(shí)際上，一向科技領(lǐng)先的ge并不是電子商務(wù)的后來者，ge十一個(gè)業(yè)務(wù)部門之一的資訊服務(wù)集團(tuán)在電子數(shù)據(jù)交換（edi），互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上的虛擬貿(mào)易環(huán)境等領(lǐng)域，一直處于全球領(lǐng)先的地位。近年來，ge的金融、塑料、醫(yī)療器械、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、動(dòng)力系統(tǒng)等部門都根據(jù)自己的業(yè)務(wù)，通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行了網(wǎng)上銷售，客戶服務(wù)、信息發(fā)布、遠(yuǎn)程設(shè)備監(jiān)控與維護(hù)、以及員工招聘、內(nèi)部管理等活動(dòng)，其中包括ge下屬全國廣播公司與微軟公司合作的著名的網(wǎng)絡(luò)新聞?wù)军c(diǎn)msnbc。塑料集團(tuán)1997年建立的一個(gè)銷售網(wǎng)站p，1999年網(wǎng)上銷售超過1億美元。但ge之所

16、以將電子商務(wù)提到?jīng)Q定企業(yè)發(fā)展的最重要地位，最重要的原因是包括韋爾奇在內(nèi)的最高管理層充分預(yù)見到了互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展將給所有經(jīng)濟(jì)單位帶來的影響。從ge來說，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使企業(yè)與客戶、企業(yè)與員工、員工與員工之間等一切關(guān)系變得透明，知識就是力量成為過去，因?yàn)樗械娜硕紝⒖梢暂p易地同時(shí)獲得大量的信息，企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，將必然受到?jīng)_擊，包括中間商解體，集合競爭、虛擬商業(yè)社區(qū)、對客戶的完全滲透、動(dòng)態(tài)價(jià)格、針對性產(chǎn)品、協(xié)同市場、伙伴服務(wù)等等已經(jīng)初步顯現(xiàn)的企業(yè)經(jīng)營模式的變化。ge推崇電子商務(wù)，正是為了及時(shí)把握和參與這些變化之中，通過在銷售方（客戶），購買方（供應(yīng)商），投資業(yè)務(wù)，以及內(nèi)部程序等方面的變化，繼續(xù)在“

17、更快、更好的使客戶滿意”方面保持領(lǐng)先，從而保持企業(yè)發(fā)展的活力，鞏固其領(lǐng)先地位，這也是ge視變革為機(jī)遇的企業(yè)精神的又一個(gè)切實(shí)的體現(xiàn)。ge迄今為止仍是全球最優(yōu)秀的公司，它以最大的熱情推動(dòng)電子商務(wù)的革命，不僅決定了這個(gè)百年巨人未來的命運(yùn)，也必將產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。三、六個(gè)西格瑪：消除產(chǎn)品和工藝過程中的缺陷的工作方法六個(gè)西格瑪是反應(yīng)一個(gè)過程進(jìn)行情況的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。西格瑪衡量無差錯(cuò)（差錯(cuò)或缺陷是造成客戶不滿的任何情況）工作的處理能力。西格瑪越多越好。六西格瑪?shù)扔诿恳话偃f個(gè)機(jī)會(huì)中存在3.4個(gè)缺陷(dpmo)。同時(shí)，這也是完成質(zhì)量計(jì)劃的方法。六個(gè)西格瑪是一個(gè)定義、測量、分析、改善和控制每一個(gè)公司產(chǎn)品、流程和交

18、易的質(zhì)量的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語，其終級目標(biāo)是要真正實(shí)現(xiàn)零錯(cuò)誤率。六個(gè)西格瑪從本質(zhì)上改變了通用電氣，現(xiàn)在我們所做的每一件事，設(shè)計(jì)的每一件產(chǎn)品都以之為標(biāo)準(zhǔn)。全球化以及對于信息、產(chǎn)品和服務(wù)的即得性，已經(jīng)改變了我們的客戶們經(jīng)營企業(yè)的方式舊的商業(yè)模式已不再行之有效。今天，更富競爭的環(huán)境已不能再允許錯(cuò)誤的發(fā)生。我們必須使我們的客戶感到滿意，甚至要毫無疑問地不斷尋找新的方式來超越他們對我們的期望。這就是為何已將六個(gè)西格瑪質(zhì)量融入我們企業(yè)文化的原因所在。1六個(gè)西格瑪?shù)亩x 首先，我們來定義什么是“否定”。這不是什么隱秘的東西，也并非一段陳詞濫調(diào)或者一句漂亮口號。六個(gè)西格瑪是一種規(guī)定極為嚴(yán)格的過程，它將幫助我們注重于開

19、發(fā)并提供幾近完美的產(chǎn)品和服務(wù)。我們?yōu)槭裁葱枰拔鞲瘳敗蹦?？“西格瑪”一詞是一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)術(shù)語，用來衡量一個(gè)給定的過程偏離完美的定義有多遠(yuǎn)。六個(gè)西格瑪所包含的中心思想是，在一個(gè)過程中您能否測量出有多少“缺陷”，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近“零缺陷”。六個(gè)西格瑪已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們設(shè)計(jì)的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運(yùn)作方式。2通用電氣公司追求質(zhì)量的發(fā)展歷程80年代后期，通用電氣公司開始轉(zhuǎn)向以質(zhì)量為重點(diǎn)。作為我們質(zhì)量發(fā)展歷程的出發(fā)點(diǎn)，work-out，不但讓我們的文化能接納來自于每位員工、每處場所的思想，消除了官僚主義，還將無邊界行

20、動(dòng)自然和諧地融入我們的企業(yè)文化之中，因而創(chuàng)造了一個(gè)直接產(chǎn)生六個(gè)西格瑪?shù)膶W(xué)習(xí)氛圍?，F(xiàn)在相應(yīng)的問題是：六個(gè)西格瑪是一種深入人心的質(zhì)量思維方式，抑或是關(guān)于過程的思維方式？無論爭論結(jié)果如何，它都已貫穿于公司遍及全球的每一種業(yè)務(wù)和每一個(gè)級別服務(wù)中。在80年代里work-out定義了我們的行為。今天，六個(gè)西格瑪正為我們的工作進(jìn)行定義，并且為幫助我們的客戶認(rèn)識六個(gè)西格瑪而搭建了舞臺(tái)。3質(zhì)量的關(guān)鍵要素.客戶，過程和員工質(zhì)量有三項(xiàng)關(guān)鍵要素；客戶、過程和員工。為了保持公司在質(zhì)量方面世界一流的地位，我們所做的每一件事情，都將集中于實(shí)現(xiàn)這三項(xiàng)基本要素?？蛻羰箍蛻魸M意客戶是通用電氣公司世界的核心；他們將對質(zhì)量進(jìn)行定義。

21、他們期望獲得有關(guān)產(chǎn)品性能、可靠性、競爭價(jià)格，及時(shí)交付的保證，服務(wù)，清晰正確的交易處理及更多事項(xiàng)的信息。針對每一個(gè)影響客戶感受的方面，我們深深地知道，剛夠優(yōu)良并非足夠優(yōu)良。使我們的客戶滿意是至關(guān)重要的。因?yàn)槿绻覀儾贿@么做，會(huì)有其他人這么做的！由外及內(nèi)的思維方式質(zhì)量要求我們通常站在客戶的立場上而非我們自己的立場上來審視我們的業(yè)務(wù)。換言之，我們必須由外及內(nèi)審視我們的業(yè)務(wù)過程。通過我們對客戶需求和交易過程所產(chǎn)生的商業(yè)周期的了解，我們能夠發(fā)現(xiàn)他們看到和感受到的東西。擁有這些知識，我們能夠從他們觀點(diǎn)出發(fā)，尋找出路，增加客戶價(jià)值或作進(jìn)一步改進(jìn)。過程員工對于通用電氣公司的質(zhì)量體系方案而言，所有員工的參與是至

22、為重要的。通用電氣公司承諾將為員工提供無限的機(jī)遇和動(dòng)力，讓他們把才智和能量傾注在獲取客戶滿意的努力上。所有的通用電氣公司員工都將按照六個(gè)西格瑪質(zhì)量的策略、統(tǒng)計(jì)工具和技術(shù)接受必要的培訓(xùn)。公司按不同層次提供培訓(xùn)課程：l 質(zhì)量綜述研討班：培養(yǎng)六個(gè)西格瑪意識。l 小組培訓(xùn)：基本工具的介紹，旨在幫助員工投身并參與六個(gè)西格瑪小組活動(dòng)。l 榮譽(yù)黑帶、黑帶和綠帶培訓(xùn)：深入的質(zhì)量培訓(xùn)，包括高層次的統(tǒng)計(jì)工具，基本質(zhì)量控制工具，變化加速過程及流動(dòng)技術(shù)工具。l 六個(gè)西格瑪設(shè)計(jì)(dfss)培訓(xùn)：幫助小組成員使用統(tǒng)計(jì)工具，首次嘗試進(jìn)行正確設(shè)計(jì)。質(zhì)量是每一位員工的職責(zé)所在。如果我們渴望成功的話，每一位員工都必須積極參與，斗

23、志昂揚(yáng)并且知識廣博。4六個(gè)西格瑪戰(zhàn)略為了實(shí)現(xiàn)六個(gè)西格瑪戰(zhàn)略，每次過程只能產(chǎn)生不大于每百萬之中發(fā)生3.4處缺陷的機(jī)會(huì)。這里，“機(jī)會(huì)”被定義成產(chǎn)生不合格產(chǎn)品或者不能滿足所要求規(guī)格的機(jī)會(huì)。這意味著我們需要幾乎完美無缺地實(shí)施我們的關(guān)鍵過程。六個(gè)西格瑪是我們?yōu)橹畩^斗的目標(biāo)，也是融入我們企業(yè)文化的一門哲學(xué)。5六個(gè)西格瑪?shù)幕靖拍钤诤诵牟糠郑鶄€(gè)西格瑪包括一些基本概念。對于質(zhì)量之重要:對客戶最重要的特性 缺陷:無法交付客戶所期望的產(chǎn)品處理能力:您的過程所能交付的偏差:客戶所能看見的和感知的穩(wěn)定運(yùn)作:確保始終如一、可以預(yù)測的過程，以擴(kuò)大客戶所能看見與感知的范圍六個(gè)西格瑪設(shè)計(jì):進(jìn)行設(shè)計(jì)以滿足客戶需求和處理能力6

24、我們的客戶感受到的是偏差，而非標(biāo)準(zhǔn)值我們有關(guān)業(yè)務(wù)由內(nèi)及外的認(rèn)識，是建立在衡量我們近期表現(xiàn)的平均值或是中間值的基礎(chǔ)之上?？蛻魝儾粫?huì)按平均值來評判我們，他們將關(guān)注每一筆交易和我們每一件交付產(chǎn)品上發(fā)生的偏差。六個(gè)西格瑪首先側(cè)重于減少過程偏差，然后再致力于提高處理能力?？蛻艨粗械氖浅掷m(xù)的、可以預(yù)見的旨在提供世界一流質(zhì)量的產(chǎn)品的業(yè)務(wù)過程。這就是六個(gè)西格瑪矢志追求的目標(biāo)。7通用電氣公司對于質(zhì)量的承諾采用六個(gè)西格瑪為通用電氣公司帶來的成功，已經(jīng)超越了我們最樂觀的預(yù)測。公司上下，所有通用電氣公司的協(xié)作單位都把六個(gè)西格瑪?shù)囊钥蛻魹橹攸c(diǎn)、由數(shù)據(jù)推動(dòng)的哲學(xué)奉為圭臬，并已經(jīng)應(yīng)用到我們所做的每一件事上。通過共享遍及所有

25、業(yè)務(wù)的最佳經(jīng)驗(yàn)，我們正在創(chuàng)造成功，最大限度發(fā)揮通用電氣公司的能量，并追求更好更快的客戶解決方案。8術(shù)語和定義匯編質(zhì)量步驟和模式dfss (六個(gè)西格瑪設(shè)計(jì))是一個(gè)系統(tǒng)的方法學(xué)應(yīng)用工具，通過培訓(xùn)和測量來幫助我們設(shè)計(jì)那些能夠滿足客戶期望并按照六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的產(chǎn)品和過程。dmaic (定義、測量、分析、提高和控制) 是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程。它是一種系統(tǒng)的、科學(xué)的、基于事實(shí)的過程。這種閉路過程，消除了無效益步驟，經(jīng)常注重于新的測量方式，并積極應(yīng)用技術(shù)來追求改進(jìn)。六個(gè)西格瑪 等同于每一件產(chǎn)品或者服務(wù)交易中僅允許發(fā)生百萬分之3.4起缺陷的質(zhì)量要求。矢志追求完美。質(zhì)量工具公司員工將必須接受與質(zhì)量相關(guān)的不同工具和術(shù)語。以下只是其中的一小部分。控制圖表 在過程中監(jiān)視隨時(shí)間變化的偏差值，并且針對那些可能導(dǎo)致缺陷產(chǎn)生卻無法預(yù)測的偏差，對企業(yè)進(jìn)行提醒。缺陷測量 用來解釋造成產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量下降的缺陷之?dāng)?shù)量