如何安排下屬工作

1、1 如何安排下屬工作如何安排下屬工作 現(xiàn)場調(diào)查：現(xiàn)場調(diào)查： 您是如何給下屬安排工作的？ 綜各位前面所述，我們不難發(fā)現(xiàn)，給下屬布置工作任務(wù)不僅是一句 話或一張指令單，而且要懂得一些技巧才行。 因為到處是命令，等于沒有命令；只有最恰當(dāng)?shù)拿?，最正確的命 令，才是最有效的命令。這是常理，作為管理者更應(yīng)精通此道。否則工 作中就容易走彎路，比別人慢半拍，或下屬工作質(zhì)效達(dá)不到預(yù)期。 3 4 小故事小故事 在一片茂密的森林里，住著一只威武的獅子。因為勇猛無敵，它在這片森林里一在一片茂密的森林里，住著一只威武的獅子。因為勇猛無敵，它在這片森林里一 統(tǒng)天下，成了這里的霸主。為了進(jìn)一步開拓自己的疆域，獅子決定向鄰

2、近的另一片森統(tǒng)天下，成了這里的霸主。為了進(jìn)一步開拓自己的疆域，獅子決定向鄰近的另一片森 林林 開戰(zhàn)。開戰(zhàn)。 出征前，獅子舉行了御前軍事會議，并派出大臣昭告百獸，讓大家根據(jù)各自的特出征前，獅子舉行了御前軍事會議，并派出大臣昭告百獸，讓大家根據(jù)各自的特 長長 ，擔(dān)負(fù)起不同的工作。于是大家都根據(jù)各自的物長迅速地找到了適合自己的工作：大，擔(dān)負(fù)起不同的工作。于是大家都根據(jù)各自的物長迅速地找到了適合自己的工作：大 象象 馱運(yùn)軍需用品，熊沖鋒殺敵，狐貍出謀劃策當(dāng)參謀，猴子充當(dāng)間諜深入敵后馱運(yùn)軍需用品，熊沖鋒殺敵，狐貍出謀劃策當(dāng)參謀，猴子充當(dāng)間諜深入敵后.唯唯 有驢和野兔一時沒有找到自己的工作。有驢和野兔一時

3、沒有找到自己的工作。 此時，有的動物就向獅子建議說：此時，有的動物就向獅子建議說：“大王，咱們把驢子和野兔放走吧，它們對戰(zhàn)大王，咱們把驢子和野兔放走吧，它們對戰(zhàn) 爭爭 毫無用處。驢子的反應(yīng)太慢了，野兔容易動搖軍心。毫無用處。驢子的反應(yīng)太慢了，野兔容易動搖軍心?！薄啊薄安恍校〗^對不能那樣做！不行！絕對不能那樣做！” 獅獅 子堅定地說：子堅定地說：“驢子和野兔在戰(zhàn)斗中也能發(fā)揮出它們的作用。驢子可擔(dān)任司令兵，因驢子和野兔在戰(zhàn)斗中也能發(fā)揮出它們的作用。驢子可擔(dān)任司令兵，因 為為 它發(fā)出的聲音可使敵人聞之喪膽；野兔動作迅速敏捷，在戰(zhàn)場上是非常好的聯(lián)絡(luò)員。它發(fā)出的聲音可使敵人聞之喪膽；野兔動作迅速敏捷，在

4、戰(zhàn)場上是非常好的聯(lián)絡(luò)員。 ” 動物們覺得獅王說得很有道理，便不再反對，各自為戰(zhàn)爭做起了積極的準(zhǔn)備工作動物們覺得獅王說得很有道理，便不再反對，各自為戰(zhàn)爭做起了積極的準(zhǔn)備工作 。 戰(zhàn)爭爆發(fā)后，每只動物在戰(zhàn)場上最大限度地發(fā)揮出戰(zhàn)爭爆發(fā)后，每只動物在戰(zhàn)場上最大限度地發(fā)揮出 自己的長處，果然所向披靡，大獲全勝。自己的長處，果然所向披靡，大獲全勝。 獅王的精明安排也獲得了動物們的一致稱贊。獅王的精明安排也獲得了動物們的一致稱贊。 如何幫助員工找到自己的位置？如何幫助員工找到自己的位置？ 1、明確員工的角色 2、告知員工應(yīng)做的工作 3、讓員工了解工作流程 要不得卻曾經(jīng)發(fā)生過的事： 個別部門將崗位職責(zé)說明書視

5、為綜合管理部個別部門將崗位職責(zé)說明書視為綜合管理部 的職能：的職能： “你們給我們制定二操和三操針對性的崗位職責(zé)吧你們給我們制定二操和三操針對性的崗位職責(zé)吧” “你們把崗位說明書按要求做好后給我們一份吧你們把崗位說明書按要求做好后給我們一份吧” 合理地分配任務(wù)合理地分配任務(wù) 9 如何合理地分配任務(wù)？如何合理地分配任務(wù)？ 簡明地表達(dá)要求什么樣的工作結(jié)果 采用適當(dāng)?shù)姆绞较逻_(dá)命令 通過提問，復(fù)述工作要求確定正確傳達(dá) 把任務(wù)分配給最有能力完成的人 愿意聽取員工關(guān)于完成任務(wù)的建議和可能需要的支援 在工作圓滿完成后提出表揚(yáng) 運(yùn)用5W2H的方法 What工作任務(wù)內(nèi)容？ Why工作的目的、目標(biāo)？ Where在

6、哪里做？ Who誰負(fù)責(zé)？誰協(xié)助？ When進(jìn)度時限要求如何？ How如何做？有哪些注意事項？ How much 成本？ 如有必要，可書面形式下達(dá)命令。 11 遵循合理的任務(wù)傳達(dá)步驟； 不要經(jīng)常一次給部屬太多的任務(wù)； 使用對方容易了解的詞語； 復(fù)誦與質(zhì)詢?nèi)蝿?wù)的要點； 直到確認(rèn)部屬已完全了解。 讓部屬領(lǐng)會任務(wù)的目的和意義； 要明確具體地表示； 選擇最合適的方式； 應(yīng)避免引起不悅或反感； 信賴對方，充分授權(quán)（不授責(zé)）。 12 1.明確具體 2.確認(rèn)了解程度 3.激發(fā)部屬執(zhí)行意愿 13 1.部屬的能力與意愿 誰負(fù)責(zé)哪一部分； 說服的藝術(shù)； 對方的工作能力是否足夠； 對方接受任務(wù)的程度。 2.工作標(biāo)準(zhǔn)

7、不要以為部屬應(yīng)該知道了，命令的方式因人而異，應(yīng)盡量詳細(xì)說明； 完成任務(wù)的重點應(yīng)非常清楚； 完成任務(wù)的時間及衡量標(biāo)準(zhǔn)需明白指出； 允許部屬有確認(rèn)和商討的機(jī)會。 14 3.任務(wù)均衡的團(tuán)隊精神 受命的部屬工作是否很忙； 是否有些人總是做困難的工作，而有些人恰好相反。 4.其他注意事項 命令的口氣； 應(yīng)有專人負(fù)責(zé)處理，避免多人進(jìn)行而沒有負(fù)責(zé)者； 應(yīng)對部屬的工作進(jìn)度做必要的追蹤和適當(dāng)?shù)目刂疲?任務(wù)交待后避免輕易改變主意，確有必要時，應(yīng)委婉說明。 15 吩咐盡量用親切的語氣要求部屬 請托用拜托對方的語氣要求部屬 詢問用詢問的語氣激勵部屬 暗示暗示部屬最適合此項工作任務(wù) 征求用商量的語氣與部屬探討工作任務(wù)及

8、交付 嚴(yán)正用嚴(yán)厲的態(tài)度要求部屬完成工作 16 17 有效委派有效委派 如何做到有效委派？如何做到有效委派？ 1、確定需要委派他人去做的工作 2、選定能夠勝任工作的人 3、制定一個確切的委派計劃(P) 4、確定委派工作的時間，條件和方法 5、委派工作(D) 6、檢查工作進(jìn)展情況(C)問題1 7、檢查和評價委派工作達(dá)成的結(jié)果(A)問題2 20 抓住布置工作的要點抓住布置工作的要點 如何抓住布置任務(wù)的要點？如何抓住布置任務(wù)的要點？ 任務(wù)與職能相稱 避免越級指派 交代必須明確 與員工商討任務(wù)執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題 23 重點突出的布置任務(wù)重點突出的布置任務(wù) 布置任務(wù)如何重點突出？布置任務(wù)如何重點突出

9、？ 闡述問題 陳述你需要什么樣的結(jié)果 說明可能出現(xiàn)的問題 讓員工提出問題，并耐心做答 時間緊張的情況下，采用提示單或備忘單 26 委派下屬的方法？委派下屬的方法？ 有些管理者認(rèn)為他們很擅長委派工作，他們將所有日常垃圾工作 和責(zé)任一股腦的委派給了下屬。這樣的做法或許管理者本人會感到高 興，但團(tuán)隊成員則不然。 下屬在雜亂無條理的工作指令過程中會產(chǎn)生煩燥或工作質(zhì)效打折扣 ，感受不到成就感。 所以，有效的工作委任能夠提高團(tuán)隊的業(yè)績，但更需要勇氣，紀(jì)律 和自我意識的支持。 28 1.了解自己的價值。 如果自己的工作內(nèi)容與未成為管理層之前的職位一樣，那么我們 就不應(yīng)該得到提拔。不要自降身份。即使我們認(rèn)為自

10、己能比員工做得更 好，否則盡管自己很辛苦，卻沒有給所在團(tuán)隊增加價值。 我們必須要做一些和團(tuán)隊工作有所不同的工作：組織和團(tuán)隊管理、 督導(dǎo)檢查、進(jìn)行最合理的工作分配、工作創(chuàng)新。 2.要清楚的表達(dá)你所要的結(jié)果。 要清楚的說明自己所期待的工作結(jié)果以及工作完成的時間。 即使 我們不得不再三向團(tuán)隊強(qiáng)調(diào)，也一定要這樣去做。 如果有任何模糊不清的地方，我們的意思都會被錯誤的理解。不要 責(zé)怪工作團(tuán)隊，要受到責(zé)怪的是我們自己：下屬員工不是心理專家，他 們不會讀心術(shù)。 清楚的表達(dá)能夠避免返工和沖突，避免以后士氣和信心的低落。 29 3.手段靈活。 我們可能會認(rèn)為自己是唯一知道如何正確行事的人。不過請讓自己的 下屬創(chuàng)

11、造一些驚喜吧：他們有可能會找到更好的做事方法。 4.懂得放手。 不要五分鐘就檢查一次下屬的工作情況。給下屬一定的信任，如果他 們有什么長處他們一定會表現(xiàn)出來。我們需要的是例行的溝通。 30 5.隨時提供幫助。 鼓勵員工說出他們所碰到的任何問題。不要直接告訴他們答案：幫助他們 自行發(fā)現(xiàn)解決方法。我們不必通過直接告訴他們答案來展示自己的聰明才智：那 樣的話會讓他們學(xué)會一切都依賴我們。 6.給隊伍施加壓力。 有壓力是件好事，它讓人們體會成就感，發(fā)現(xiàn)全新的具有創(chuàng)造性的做事方法 以及發(fā)展新的技巧。 雖然壓力是好事，但精神負(fù)擔(dān)并不是好事。它們的區(qū)別在于對壓力的控制。 只要讓團(tuán)隊覺得一切皆在掌握之中，他們所

12、感覺到的就是壓力而非精神負(fù)擔(dān) 。合理的工作分配能使員工掌控工作而避免造成精神壓力。如果團(tuán)隊成員超負(fù)荷 工作導(dǎo)致抱怨頻頻，精神壓力便已成為員工的思想主流。 31 7.委派有意義的工作，而不僅僅委派日常的垃圾工作。 8.永遠(yuǎn)不要推脫責(zé)任，除非你想要一個只是表面上看起來還不錯，實際 上隊員們勾心斗角， 整個功能失調(diào)的隊伍。 我們可以下放權(quán)力，但是不能下放責(zé)任。我們終歸要為整個團(tuán)隊的 工作成果負(fù)責(zé)。（個別管理者的“出事故當(dāng)天我休班了”的理論） 9.下放贊揚(yáng)。 這樣做可以鞏固我們的地位，因為這樣能為自己帶來忠誠、信賴和 尊重，使下屬成員更樂于向高質(zhì)效工作看齊。 32 33 例：例： “小劉，明天有個緊急

13、的事情需要你來加班。小劉，明天有個緊急的事情需要你來加班?！?“領(lǐng)導(dǎo)，我明天有很重要的事情，不能來加班。領(lǐng)導(dǎo)，我明天有很重要的事情，不能來加班?！保ㄍ纯酄睿ㄍ纯酄睿?“那你說我應(yīng)該讓誰來加班呢？那你說我應(yīng)該讓誰來加班呢？” “小王不行嗎？他明天應(yīng)該沒事吧。小王不行嗎？他明天應(yīng)該沒事吧。” “你覺得讓小王加班合適嗎？他已經(jīng)兩個星期沒有休息了。你覺得讓小王加班合適嗎？他已經(jīng)兩個星期沒有休息了?！?“那你讓小李來加班不行嗎？那你讓小李來加班不行嗎？” “小李能跟好這個事情嗎？他才剛來不到半年。小李能跟好這個事情嗎？他才剛來不到半年?！?“.”( (低頭沉思狀低頭沉思狀) “如果你能找到更合適的人選

14、在下班前告訴我，謝了！如果你能找到更合適的人選在下班前告訴我，謝了！” 如果下屬推脫交待的任務(wù)，可以試著讓他說替代的人選。 管理者的責(zé)任并不是安排別人工作，而是合理的安排別人的工作。對于 經(jīng)常推脫工作的人，換人當(dāng)然不是最佳選擇，但是換腦卻是管理者的任務(wù)。 越是經(jīng)常推脫工作的人，越應(yīng)該多與之交流和溝通，不光要讓下屬清晰自 己的職責(zé)還要讓其認(rèn)可自己的職責(zé)。 34 首先從我們自身找原因： 1、我們是否是隨意的安排工作？ 2、下屬是否認(rèn)可或清楚這是他職責(zé)范圍內(nèi)的事情？ 3、我們的安排是否是最合理的，已經(jīng)考慮過的？ 4、我們是否經(jīng)?；蛘呃信c下屬討論他的工作？ 其次我們要明白下屬推脫工作的原因： 1、是

15、不是團(tuán)隊中每個人對安排的工作推脫的頻率是一致的？ 2、是不是有些工作所有人都不愿意去做？ 3、下屬是否清楚他做的事情的意義？ 4、下屬是否清楚他不做的后果？ 這里有兩個考慮的層面，一個是工作的內(nèi)容，一個是工作者 態(tài)度。(個別情況下還有團(tuán)隊氛圍文化和管理者下達(dá)指令的方式) 有的工作是所有人都不喜歡做的，有的工作是不同人的愛好 ，有的工作對不同人的個人意義不同。如果我們都定義送文件是 個苦差使，但是是否有人能認(rèn)識到“送”和“文件”的區(qū)別，送這個 工作是不重要和辛苦的，但是文件是非常重要的?；蛘哒f如果不 是重要的文件會需要派人專門去送嗎？ 36 上一個情景中小劉推脫的原因其實是因為事情很重要，他的工

16、作風(fēng) 險就比較大，哪怕是加班費非常優(yōu)厚，他也不愿意承擔(dān)。但是因為只有 小劉適合做這件工作，所以明知沒有其他可選人還是讓小劉說出其他人 選。其實在事后他的領(lǐng)導(dǎo)還需要和他討論一下讓他加班“跟這件工作”的意 義：讓他加班是認(rèn)為他最適合“做”那項重要的工作。加班是辛苦的，但加 班所做的工作意義對下屬和公司同樣重要。 我們通常會討論下屬的問題，有的時候還要加一些定語如“80后”“90 后”之類的，其實這是在掩蓋管理者自己的責(zé)任。 沒有一件事情是只和下屬有關(guān)的事情，所有的工作是管理者和下屬 共同完成的，只有分工上的區(qū)別。 37 二、如何改善提高下屬員工的績效二、如何改善提高下屬員工的績效 38 1 1、用

17、人所長用人所長。 員工績效不好，管理者常從員工身上找原因，其實，更應(yīng)該反省 一下管理者自己在人員的使用上是不是存在問題，有沒有用其所長， 發(fā)揮出員工的特長。 2 2、加強(qiáng)培訓(xùn)。、加強(qiáng)培訓(xùn)。 依據(jù)企業(yè)需求長期的、持續(xù)的、有計劃的進(jìn)行。 3 3、明確目標(biāo)。、明確目標(biāo)。 如果員工沒有明確的工作目標(biāo)，那么通常會比較迷惑、彷徨，沒 有方向感，當(dāng)然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確 的目標(biāo)指引，員工的努力方向同公司所希望達(dá)到的結(jié)果難免有所不同 。 4、建立績效標(biāo)準(zhǔn)。 清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達(dá)到 或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或 者專

18、業(yè)人士非常明顯。清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以使沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工有一個 努力的目標(biāo)，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成 工作指標(biāo)。 績效標(biāo)準(zhǔn)，必須是薪酬發(fā)放的依據(jù)，才能保證激勵效果。 5、及時監(jiān)控績效考評。 考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監(jiān)控應(yīng)該是隨 時隨地進(jìn)行的。監(jiān)控不及時，就不能獲得全面、客觀的第一手資料。很 容易導(dǎo)致考評之前爭表現(xiàn)的現(xiàn)象發(fā)生，使“聰明人”鉆空子，考評不公 平 。 40 如果強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么；你不檢查，就等于不重視。 IBMIBM公司總裁公司總裁 郭士納郭士納 6、及時反饋考評結(jié)果。 在績效考評剛剛出結(jié)果的時候，正是員工對績效問題最關(guān)心的時候 ，也

19、是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好 ，并且利于對一些出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時改進(jìn)。如果過了這個時期，考評 者和被考評者都已經(jīng)把考評的事放在一邊了，效率一定降低；同時，員 工會對公司的考評產(chǎn)生不良印象，會認(rèn)為公司也不重視考評。由于其它 工作已經(jīng)展開，考評反饋也會占用工作時間，對其他工作難免會帶來不 良影響。 （車間二次分配、考核結(jié)果及時公布） 41 1、建立健全工作責(zé)任制，按制度辦事，未按規(guī)定帶來的失誤嚴(yán)懲。（部門考核細(xì)則） 2、建立健全激勵制度，讓員工有干頭，有盼頭，充分調(diào)動下屬的工作積極性。（同上） 3、幫助清理工作思路，在安排大量工作的時候，交代清楚哪些是急著辦，哪些可以

20、緩 一步辦。在安排一項重要事務(wù)時，告之下屬具體的工作步驟，應(yīng)注意哪幾個環(huán)節(jié)。 （但不可以“今天下午你就干這一件事，別的不用干”來扼殺員工工作能動性和自我管理能力） 4、幫下屬排除障礙，在布置任務(wù)之初，預(yù)計在工作過程中下屬會遇到哪些盡其自身所 能難以解決的疑難，自己親自出面幫其疏通有關(guān)方面關(guān)系或親手處理。 （切不可說“這個任務(wù)交給你了，遇到問題自己擺平”的甩手掌柜。） 43 5、多與下屬交流切蹉，給下屬實踐的機(jī)會?？梢越Y(jié)合工作實際與下屬探討一些 處理問題的方法技巧，如何在工作中中運(yùn)籌帷幄 ，切實提高效率和節(jié)省時間。 6、多給下屬提高實踐鍛煉的機(jī)會，在學(xué)習(xí)中實踐在實踐中學(xué)習(xí)。逐步提高下屬 的能力素

21、質(zhì)。 7、要適時批評指正，當(dāng)下屬因工作拖沓出工作上的紕漏時，要及時、大膽地提 出批評，并指明其帶來的危害，以避免下屬耽誤完成任務(wù)的最后期限。 8、明確要求給下屬完成任務(wù)的最后期限，有時候工作交待要明確時間。從而導(dǎo) 致下屬認(rèn)為有充足的時間反復(fù)考慮，或把心思花到別的地方去了。 44 9、 明確時間注意幾點：一是時間不能定的過緊，要給下屬完成任務(wù)留有一定的 余地；二是在規(guī)定的期限內(nèi)密切關(guān)注下屬工作的進(jìn)展情況，并進(jìn)行有效的督促， 遇到下屬解決不了的困難及時幫助解決，以免拖延時間，規(guī)定的期限一到，便應(yīng) 要求其匯報工作完成情況。 如果過了規(guī)定期后卻不聞不問，容易失信于下屬，那么下次在交代任務(wù)和 明確時間后

22、下屬工作時仍然會拖泥帶水。 10、以身作則，首先領(lǐng)導(dǎo)者辦事風(fēng)風(fēng)火火，能在下屬心中樹立一個榜樣，很難想 像一個自身辦事拖帶水的領(lǐng)導(dǎo)，能帶出一支辦事干練隊伍。其次，領(lǐng)導(dǎo)者自身 辦事利索，能讓下屬自覺地接受自己提出的要求和服從自己的領(lǐng)導(dǎo)。相反，領(lǐng) 導(dǎo)者拖拖拉拉，下屬匯報一件事情遲遲沒有答復(fù)，處理問題優(yōu)柔寡斷，而他卻 嚴(yán)格要求下屬高效，下屬心理上很難服他，甚至潛意識里產(chǎn)生抵觸情緒。再次 ，領(lǐng)導(dǎo)者自身辦事時間觀念、效率意識強(qiáng)，能營造一種好的氛圍。 45 讓下級愉快地工作，就是通過提高員工滿意度，以實現(xiàn)管理者自己 的目標(biāo)。 員工滿意度主要表現(xiàn) 1）對工作本身的滿意程度。其中包括：工作合適度；責(zé)權(quán)匹配度；工

23、 作挑戰(zhàn)性；工作勝任度 2）對工作回報的滿意程度。其中包括：工作認(rèn)可度；事業(yè)成就感；薪 酬公平感；晉升機(jī)會 3）對工作背景的滿意程度。其中包括：工作時間制度；工作配備齊全 度；福利待遇滿意度 4）對工作群體的滿意程度。其中包括：合作和諧度；信息開放度 5）對公司的滿意程度。其中包括：公司了解度；組織參與感 47 為此，管理者應(yīng)做到： 1、分清層級領(lǐng)導(dǎo)，不能越級跨部門指揮，即對非下屬不能有直接指揮權(quán)（ 突發(fā)事件和緊急情況除外）。凡事需先與系統(tǒng)部門的指揮者溝通和協(xié)商 ，這種溝通和協(xié)商盡可能按制度來進(jìn)行。 2、關(guān)心和理解非下屬的立場和意見，尤其是有建議性的提議和不同的批評 意見。 3、要互相尊重和信

24、任，先把自己放在一邊，突出對方的地位，多替非下屬 著想，要從對方的角度去思考問題，以便達(dá)成共識。 4、與非下屬溝通時，應(yīng)樹立自己的工作目標(biāo)需靠別人的支持來實現(xiàn)，公司 的目標(biāo)需靠大家來共同實現(xiàn)的全局觀念。時刻以公司利益為先。 5、即使是令你頭痛的非下屬，也必須友善地、長久地與他們打交道，并且 應(yīng)寬容大度，盡力改善這種人際關(guān)系。 48 6、與非下屬的工作交往中，要學(xué)會和掌握處理工作矛盾和沖突的技巧，減 少與非下屬工作中的矛盾和阻力。積極化解矛盾和阻力，是良好的領(lǐng)導(dǎo)藝 術(shù)和組織才能的體現(xiàn)。 7、盡量利用工作機(jī)會和閑暇時間多接觸非下屬。與他們交談時要專心傾聽 他們的談話內(nèi)容，學(xué)會喜歡非下屬，贊賞他們的

25、優(yōu)點和長處，增加他們對 公司的信任感和凝聚力。 8、要與非下屬一起清楚地認(rèn)識到：缺乏整體溝通和合作是產(chǎn)生內(nèi)部問題和 矛盾的根源。團(tuán)隊的真正含義、價值和重大作用，是每個人都要關(guān)心的共 同問題。 9、盡力安排下屬支持和配合非下屬的工作，優(yōu)先幫助別人是必須具備的良 好的職業(yè)道德。 10、與非下屬工作交往中既要有原則性和制度性，又要有一定靈活性。 以上技巧是與非下屬進(jìn)行溝通、管理的潤滑劑。掌握它，必將有助于我 們事半功倍地達(dá)成管理目標(biāo)，提高工作效率。推而廣之，整個公司也將更 加高效、有序地運(yùn)轉(zhuǎn)。 49 往往會碰到這樣的情況：安排給員工一項工作任務(wù)，本以為他有能 力獨立做好這個事情，誰知最后員工還需要依

26、靠自己的幫助才能完成工 作，而且完成的結(jié)果也不如自己所期望的那么好。 問題是出在員工那里嗎？也許不是。 如果員工得到的指示是模糊的，他就得學(xué)會猜測別人的心思，揣摩 領(lǐng)導(dǎo)到底期望自己怎么做。員工只有接收到了明確的信息，才有可能真 正對工作負(fù)責(zé)。作為經(jīng)理人，在剛開始布置任務(wù)時，就要向員工說明你 期望他做什么，做出什么樣的結(jié)果。 結(jié)果: 經(jīng)理人應(yīng)該讓員工知道你到底期望從他們那里得到什么。 有時候，人們對相同的話有不同的理解。經(jīng)理人在和員工討論期 望的結(jié)果時，不要只使用抽象的字眼，還要用看得見、聽得見、摸得著 的東西來描述它，以便讓員工真正理解你的意思。 50 尺度:告訴員工完成任務(wù)應(yīng)該遵循的基本準(zhǔn)則

27、，給他們一個廣泛的可操作 的尺度，即指導(dǎo)方針，并提醒他們要注意按照價值觀行事。當(dāng)然，經(jīng)理 人不需要詳細(xì)講解完成任務(wù)的每條措施和細(xì)節(jié)，否則,員工不會真正感 覺到被委以責(zé)任。 影響:經(jīng)理人要向員工說明，他們的個人行為將會對實現(xiàn)整體的任務(wù)做出 什么樣的貢獻(xiàn)，完成或者沒有完成任務(wù)的影響或后果是什么。員工在了 解這些影響和后果后，就會開始為完成任務(wù)而付出努力。 資源:經(jīng)理人要了解，員工有多少可用資源，包括物質(zhì)資源、財務(wù)資源、 人力資源和時間資源。在許多組織中，最寶貴的資源是時間，你對員工 的最大幫助是多給他們一點時間完成任務(wù)。如果你不肯定員工擁有完成 工作所需的資源，那么你其實是在使他們走向失敗。 51

28、 負(fù)責(zé):確定讓員工對任務(wù)負(fù)責(zé)。經(jīng)理人要和員工討論，他們將在什么時 間、什么地點、以及以怎樣的方式來向你匯報工作進(jìn)展。經(jīng)理人要注意 的是，員工應(yīng)該對結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是對方法負(fù)責(zé)。他們具體用什么方法 完成任務(wù)由他們自己決定。 在明確了這五件事情之后，經(jīng)理人就要接受一個大考驗-放手，讓 員工獨立完成任務(wù)。不要經(jīng)常在背后監(jiān)視別人，這不光有損信任，還會 打擊別人的自信心。如果工作任務(wù)重大，你可以和員工一起，在任務(wù)的 不同責(zé)任階段加以回顧。但是你一定要在開始工作之前，就和員工商定 好要舉行這樣的會議。當(dāng)員工需要你的時候，才應(yīng)該出面助一臂之力， 否則不應(yīng)當(dāng)干涉他的工作。 52 1 1、強(qiáng)化溝通強(qiáng)化溝通 A、開會的溝通是上傳下達(dá)，態(tài)度保持敬畏，（如果自己不在乎，員工 又怎么會在乎呢）。 B、業(yè)務(wù)的溝通，要細(xì)心詢問，通俗易懂，（不是賣弄學(xué)問）讓別人覺 得你沒領(lǐng)導(dǎo)架子。 C、私人感情的溝通，對下面員工別走的太近，但也別太遠(yuǎn)，太近會影 響工作的執(zhí)行，討價還價，太遠(yuǎn)工作帶情緒，背后使壞。在