海爾全面班組建設(shè)(整理)

1、決 勝 在 終 端 海 爾 全 面 班 組 建 設(shè) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下企業(yè)轉(zhuǎn)型的海爾實(shí) 踐 李克強(qiáng)總理在李克強(qiáng)總理在20162016年政府工作報(bào)告提到：年政府工作報(bào)告提到： 1 1、互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+ + 2 2、中國制造、中國制造20252025 3 3、大眾創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)業(yè) 萬眾創(chuàng)新萬眾創(chuàng)新 1 1、互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng) 互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè) 例如： 互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)集市淘寶 互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)商場京東 互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)銀行支付寶 互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)出租車滴滴、快的、優(yōu)步 等 互聯(lián)網(wǎng)是對傳統(tǒng)行業(yè)的升級模式，不是顛 覆傳統(tǒng)行業(yè) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，解決了信息不對稱的 問題 2 2、中國制造、中國制造20252025 實(shí)業(yè)回歸 美國：

2、工業(yè)化 制造業(yè)復(fù)興 德國：工業(yè)4.0 英國：工業(yè)2050 美國GE回歸實(shí)業(yè)：伊梅爾特為GE指明了前 進(jìn)的方向：成為一家純粹的工業(yè)制造企業(yè)。成為一家純粹的工業(yè)制造企業(yè)。 到2018年，工業(yè)領(lǐng)域?qū)檫@家公司貢獻(xiàn)90% 的利潤，而2014年這一比例為58%。 3 3、大眾創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)業(yè) 萬眾創(chuàng)新萬眾創(chuàng)新 創(chuàng)新不僅限于公司，而且也存在于公司內(nèi) 部 稻盛和夫的阿米巴阿米巴：組織獨(dú)立核算 海爾的人單合一人單合一：員工自己面對市場，自 己去創(chuàng)造用戶需求 “雞蛋從外面打破一定是人們的食物，如 果從內(nèi)部打破則一定是新的生命” 海爾減員：一是內(nèi)部違反行為規(guī)范的人； 二是累計(jì)一定時(shí)間、達(dá)不到業(yè)績指標(biāo)的人； 三是沒有

3、訂單的員工，尤其處于中間層的 部分。 海爾三種人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客 班組建設(shè)的必要性 企業(yè)管理三個(gè)層次：企業(yè)管理三個(gè)層次： 最高領(lǐng)導(dǎo)層的決策性管理、 中間管理層的監(jiān)督性管理、 終端作業(yè)層的執(zhí)行性管理(生產(chǎn)、營銷） 企業(yè)縱向的三個(gè)管理層次：企業(yè)縱向的三個(gè)管理層次： 經(jīng)營層 管 理 層 執(zhí) 行 層 企業(yè)縱向的管理層次 市場競爭 決勝在終 端 海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 海爾的發(fā)展 1 1專業(yè)化（專業(yè)化（1984-19911984-1991） 同行上產(chǎn)量 海爾抓質(zhì)量，以提高人員素質(zhì)生產(chǎn)出高質(zhì)量 產(chǎn)品 2 2多元化（多元化（1991-19981991-1998） 低成本擴(kuò)張 OEC管理法 3

4、 3國際化（國際化（1998-20051998-2005） 出國創(chuàng)牌 市場鏈再造，每個(gè)人都是盈利單元 4 4全球化（全球化（2005-20122005-2012） 人單合一 雙贏模式 5 5網(wǎng)絡(luò)化（網(wǎng)絡(luò)化（2012201220192019） 網(wǎng)絡(luò)化的市場 用戶網(wǎng)絡(luò)化，營銷體系網(wǎng)絡(luò)化 網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè) 按需設(shè)計(jì)、制造、配送。 每個(gè)人變成一個(gè)個(gè)自治的小公司，人人都是 CEO 當(dāng)前企業(yè)管理學(xué)中企業(yè)界、管理學(xué)界、培訓(xùn)界的五大誤區(qū)：當(dāng)前企業(yè)管理學(xué)中企業(yè)界、管理學(xué)界、培訓(xùn)界的五大誤區(qū)： 第一大誤區(qū)：第一大誤區(qū)：都把重點(diǎn)放在了對企業(yè)高層管理人員戰(zhàn)略和決策 的研究與培訓(xùn)上，各種各樣的企業(yè)管理培訓(xùn)班、學(xué)說、書刊都

5、是對針對總裁、CEO而設(shè)計(jì)的，卻鮮有對終端班組建設(shè)的研究 與培訓(xùn)內(nèi)容。 第二大誤區(qū)：第二大誤區(qū)：研究執(zhí)行力時(shí)由把執(zhí)行力的大小歸在中層，即高 層是戰(zhàn)略，中層是執(zhí)行。實(shí)際上，執(zhí)行力在終端作業(yè)層，而非 中間管理層，中間管理層是監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)的一個(gè)層級，只 有終端作業(yè)層才是最終的執(zhí)行者。 第三大誤區(qū)第三大誤區(qū): 高層只管戰(zhàn)略決策，不管基層具體工作方法。實(shí) 際上應(yīng)該端對端，要親自定出工作思路和工作標(biāo)準(zhǔn)，并抓出模 式和樣板，再推廣。 第四大誤區(qū)：第四大誤區(qū)：對終端作業(yè)層的研究與培訓(xùn)主題主要是“班組長 訓(xùn)練”、“杰出班組長”等，忽視了整個(gè)班組建設(shè)的研究與培 訓(xùn)，欠全面。實(shí)際上“班組建設(shè)”要比“班組長訓(xùn)練”

6、內(nèi)容要 豐富的多。 第五大誤區(qū)第五大誤區(qū)：對班助長培訓(xùn)或者班組建設(shè)的內(nèi)容還是圍繞者 生產(chǎn)現(xiàn)場的專業(yè)知識如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、6S管理、現(xiàn)場改 善等而缺乏對班組進(jìn)行現(xiàn)代化的、系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)。 班組建設(shè)的必要性 “市場競爭決勝在終端市場競爭決勝在終端”：班組是企業(yè)的細(xì)胞， 班組建設(shè)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)采用何 種組織結(jié)構(gòu)、多少管理層次，都離不開班組， 企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、市場活動(dòng)最終都要 通過班組來進(jìn)行。對企業(yè)總裁、CEO們來說， 不論他們有多么正確的戰(zhàn)略決策，都必須通過 終端班組來執(zhí)行、完成。 海爾班組建設(shè)課程提綱 第一章 海爾班組建設(shè)概論 第二章 海爾班組建設(shè)目標(biāo) 第三章 海爾班組

7、建設(shè)觀念創(chuàng)新 第四章 海爾班組建設(shè)的組織人事 第五章 海爾班組建設(shè)內(nèi)容創(chuàng)新 第一節(jié) 海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級達(dá) 標(biāo) 第二節(jié) 海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC管理法 第三節(jié) 海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容三: 市場鏈機(jī)制 第四節(jié) 海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容四: 人單合一 第六章 海爾班組建設(shè)的手法和技巧 第七章 海爾班組建設(shè)的小結(jié) 第一章：海爾班組建設(shè)概論 一、班組：企業(yè)中最基層的一級管理組織。 1班組的概念班組的概念 班組組合是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)分工及管理的需要，把有 關(guān)人員按一定的管理制度組織在一起。一般來說，班組是按產(chǎn) 品、工藝管理的要求所劃分的基本作業(yè)單元。 2班組的特點(diǎn)班組的特點(diǎn) 班組是制造企業(yè)

8、中最基層的一級管理組織。 (1)、班組結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)：小 (2)、班組生產(chǎn)管理的特點(diǎn)：細(xì) (3)、班組工作的特點(diǎn)： 全 (4)、班組工作的特點(diǎn) ：實(shí) 3班組的分類班組的分類 企業(yè)班組大致可分為四類：生產(chǎn)班組、輔助班組（職能班組、 服務(wù)性班組）。 班組在不同的企業(yè)設(shè)置不同，由此班組長的叫法也不同。 如：班長、組長、線長、工段長、車間主任、分廠廠長。 第一章：海爾班組建設(shè)概論 二、班組管理（建設(shè)）二、班組管理（建設(shè)） 主要內(nèi)容：以現(xiàn)場為平臺(tái)，以現(xiàn)場管理為主要內(nèi)容 1、班組現(xiàn)場管理主要內(nèi)容： 班組的生產(chǎn)管理；班組技術(shù)和工藝管理；班組質(zhì)量管理； 班組設(shè)備管理；班組工具管理；班組物流管理；班組安全管理

9、班組成本管理（班組經(jīng)濟(jì)核算） 2、班組現(xiàn)場管理主要方法： 6S管理；定置管理；目視管理；看板管理；ABC管理法 目標(biāo)管理 (MBO)等 3、班組管理理念提升： 需要層次與雙因素激勵(lì)理論；非正式組織理論；人本管理 ； 團(tuán)隊(duì)精神；企 業(yè)文化；知識管理；學(xué)習(xí)型組織 4、班組長(員工）職業(yè)素質(zhì)提升（十大職業(yè)素養(yǎng) ） ： 積極心態(tài)，企業(yè)認(rèn)同感，優(yōu)秀職業(yè)人，職業(yè)生涯規(guī)劃，高效執(zhí)行力，團(tuán) 隊(duì)制勝，有效溝通技巧，高效時(shí)間管理，人際和諧技巧，職業(yè)禮儀禮節(jié) 第一章:海爾班組建設(shè)概 論 三、海爾班組與班組建設(shè)三、海爾班組與班組建設(shè) 海爾班組分班（白班，早班，中班，晚班），每個(gè)班 一個(gè)班長，沒有工段長，上級就是車間主

10、任 三班四運(yùn)轉(zhuǎn)(四班三運(yùn)轉(zhuǎn)）：主要有二種 1、甲乙丙三個(gè)班，六小時(shí)一班，三天轉(zhuǎn) 一圈 2、甲乙丙丁四個(gè)班，八小時(shí)一班，三天 休息一天 班組長統(tǒng)籌全班，全面負(fù)責(zé)。 海爾班組建設(shè)，既有傳統(tǒng)的一面，也有創(chuàng)新的一面。 對傳統(tǒng)的一面，有益的、需要保留和應(yīng)用的，海爾通 過其強(qiáng)有力的執(zhí)行力保證其執(zhí)行。同時(shí)不斷創(chuàng)新，在班組建 設(shè)方面，取得了及大的效果，為我們提供了寶貴的可借鑒的 經(jīng)驗(yàn)。 第二章：海爾班組建設(shè)的目標(biāo) 一、以個(gè)人為單位一、以個(gè)人為單位: : 一句話：人單合一式（制度約束下）的全員自一句話：人單合一式（制度約束下）的全員自 主管理主管理 有三層含義：有三層含義： 1 1、自主管理是目標(biāo)：由強(qiáng)制性管理

11、向自主管理、自主管理是目標(biāo)：由強(qiáng)制性管理向自主管理 邁進(jìn)邁進(jìn) 94年以前，以強(qiáng)制性管理為主 從十三條的原始管理到OEC的強(qiáng)制性管理，希望通過 強(qiáng)制性管理形成習(xí)慣，進(jìn)而達(dá)到自主管理，但也提出了一些自 主管理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有 人管 94年99年，強(qiáng)化過渡期，逐漸走向自主管理 自主管理的理念和措施力度越來越大，如：人人是 老板，評選基層老板明星等 99年以后，實(shí)施流程再造，提出SST，全面走向自主管理； 03年以后，提出每一個(gè)人都是一個(gè)SBU、MMC。 05年底，提出人單合一，走向人單合一式的自主創(chuàng)新管理。 第二章：海爾班組建設(shè)的目 標(biāo) 2 2、自主管理的前提：市場與

12、用戶制約下（制度、自主管理的前提：市場與用戶制約下（制度 約束下）的自主管理，直至人單合一約束下）的自主管理，直至人單合一 對自主管理不能理解為完全憑自己的自覺進(jìn)行 管理，而是指直接把外部市場壓力傳遞給職工， 由員工自己直接把壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，而不是靠 上級的壓力來工作，也就是人與市場、訂單 結(jié)合到一體，每一個(gè)人都圍繞訂單開展工作， 每個(gè)人都成為創(chuàng)造市場的“SBU” 。 3 3、自主管理的的最高境界：自主創(chuàng)新、自主管理的的最高境界：自主創(chuàng)新 創(chuàng)新已成為海爾企業(yè)文化的核心，創(chuàng)新的基因 已根植于每一個(gè)海爾人的心中。 自我核算，自負(fù)盈虧，自我管理 第二章：海爾班組建設(shè)的目標(biāo) 二、以班組為單位：二、以班

13、組為單位： 建設(shè)聯(lián)合艦隊(duì)式的建設(shè)聯(lián)合艦隊(duì)式的SBU團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì) 1、什么是聯(lián)合艦隊(duì)式的、什么是聯(lián)合艦隊(duì)式的SBU團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì) 傳統(tǒng)的班組建設(shè)：傳統(tǒng)的班組建設(shè)：松散的基層管理，現(xiàn)場管理，勞 動(dòng)競賽等，而海爾（現(xiàn)代企業(yè)）的班組建設(shè)海爾（現(xiàn)代企業(yè)）的班組建設(shè)：變傳 統(tǒng)松散的基層管理為基層團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)建設(shè)，即“聯(lián)合聯(lián)合 艦隊(duì)式的艦隊(duì)式的SBU團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)” 聯(lián)合艦隊(duì)模式：一個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)模式：一個(gè)組織（團(tuán)隊(duì)）不應(yīng)該是一個(gè)火 車頭，加掛的車廂越多，火車阻力越大，而應(yīng)該是一 個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)，每一個(gè)艦只都能獨(dú)立作戰(zhàn)，聯(lián)合起來又 能實(shí)現(xiàn)11大于2的功能，不是“各自為政”，而是 “各自為戰(zhàn)”， 軍隊(duì)打仗：軍隊(duì)打仗：既可化整為零，也可

14、化零為整；即可為 軍，也可為民；既可戰(zhàn)，也可耕 松散的基層管理 基層團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)建設(shè) 第二章：海爾班組建設(shè)的目標(biāo) 2、為什么要建設(shè)聯(lián)合艦隊(duì)式的、為什么要建設(shè)聯(lián)合艦隊(duì)式的SBU團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì) 大企業(yè)的優(yōu)勢大企業(yè)的優(yōu)勢:規(guī)模和實(shí)力，小企業(yè)的優(yōu)勢小企業(yè)的優(yōu)勢：速 度和靈活， 因?yàn)榧纫写笃髽I(yè)的規(guī)模，又要有小企 業(yè)的快速反應(yīng) SBU主體：主體：必須把大企業(yè)的航母變成無數(shù)個(gè)可以拆 分的單獨(dú)作戰(zhàn)的主體， 所以，就要把每個(gè)員工都變 成一個(gè)“戰(zhàn)略事業(yè)單位SBU，一個(gè)獨(dú)立的公司。 SBU團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)：每個(gè)人都成為創(chuàng)造市場、創(chuàng)造訂單的主 體，同時(shí)聯(lián)合起來又能實(shí)現(xiàn)11大于2的功能，創(chuàng)造 更大的市場和更大的訂單。 第三章：海爾班

15、組建設(shè)創(chuàng)新觀念第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念 觀念先行， 融會(huì)貫通 江澤民 觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變 天地寬 有什么樣的文化，就有什么 樣的思維方式和行為 海爾文化的核心是創(chuàng)新，而 排在第一位的創(chuàng)新就是觀念 創(chuàng)新 海爾的班組建設(shè)首先是觀念 創(chuàng)新 第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念 一一. .企業(yè)源頭論企業(yè)源頭論 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的“大河有水小河滿、大河無水小河干大河有水小河滿、大河無水小河干”。 企業(yè)是大河，員工是小河，助長了員工吃大鍋飯的 思想。 在市場經(jīng)濟(jì)下在市場經(jīng)濟(jì)下“源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿”。 企業(yè)是大河，每一個(gè)員工都應(yīng)是這條大河的源頭，員 工的積極

16、性應(yīng)該象噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。 小河是市場、用戶。 員工有活力，必然會(huì)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì) 的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的 產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。 問渠哪得清如許，唯有源頭活水來問渠哪得清如許，唯有源頭活水來 因此最關(guān)鍵的是源頭，也就是員工的責(zé)任心和積極 性。因此處于最基層的班組及其員工就成為企業(yè)的源頭，所以 “源頭論”的提出為班組建設(shè)奠定了思想基礎(chǔ)。 第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念 二二. .企業(yè)圍墻論企業(yè)圍墻論 在市場經(jīng)濟(jì)下，在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部之間隔 著一座圍墻，企業(yè)外部是市場經(jīng)濟(jì)，而企業(yè)內(nèi) 部仍是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。企業(yè)面對市場風(fēng)險(xiǎn)，對市場 客戶負(fù)責(zé)。而企業(yè)內(nèi)部卻是每

17、一個(gè)人都對上級 負(fù)責(zé)。而不是對市場和用戶負(fù)責(zé)。致使企業(yè)無 法面對市場和用戶的變化。因此要打破這座圍 墻，把市場經(jīng)濟(jì)引入企業(yè)內(nèi)部：讓每一個(gè)人不 僅對上級負(fù)責(zé)，而同時(shí)對市場和用戶負(fù)責(zé)。 第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念 三三. .人人是人人是CEOCEO 德魯克：如果一個(gè)人以貢獻(xiàn)為宗旨，對成 果負(fù)責(zé)，那么無論他的職位多么不起眼，他就 是一位名副其實(shí)的高層次管理者。 外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化 下道工序就是用戶,每個(gè)人都有一個(gè)市場 每個(gè)人都是老板,挑戰(zhàn)自我，經(jīng)營自我 人才定義：經(jīng)營自我的能力，創(chuàng)新的能力。 每一個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)新的SBU 把個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與公司的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來 三三. .人人是人人是CEOC

18、EO 自主管理自主管理 自主經(jīng)營自主經(jīng)營 自主創(chuàng)新自主創(chuàng)新 自主驅(qū)動(dòng)自主驅(qū)動(dòng) 第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念 第三章：第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念 四、負(fù)債經(jīng)營論：四、負(fù)債經(jīng)營論： 每個(gè)人的工作都或多或少地占用企業(yè)的資源，每個(gè) 人管轄范圍內(nèi)的資源就成為其負(fù)債，每一個(gè)員工都 應(yīng)該通過創(chuàng)新經(jīng)營使資源增值，以追求最大效益。 達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，就可以索酬。如果達(dá)不到，就等于 浪費(fèi)了企業(yè)給你的資源，就應(yīng)該被索賠。資源增值 后，再用增值的資源作為完成更高的目標(biāo)的資源。 通過確立負(fù)債經(jīng)營機(jī)制，把企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表分解成 幾萬個(gè)負(fù)債表，落實(shí)到每一個(gè)崗位和流程，讓每一 個(gè)人都負(fù)債經(jīng)營，每一個(gè)人

19、都是老板，都與市場零 距離，他的收入都由市場來支付。 在這種經(jīng)營機(jī)制下，使每一位員工成為直接面對市在這種經(jīng)營機(jī)制下，使每一位員工成為直接面對市 場、獨(dú)立經(jīng)營的主體，不斷經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我。場、獨(dú)立經(jīng)營的主體，不斷經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我。 第三章：第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念 五、賽馬不相馬五、賽馬不相馬： 過去是伯樂相馬，海爾認(rèn)為應(yīng)是賽馬，企業(yè)缺的不是人才， 而是出人才的機(jī)制，去研究機(jī)制而不是研究具體的人，海爾 設(shè)立了一種動(dòng)態(tài)的人才選拔機(jī)制，即賽馬不相馬，提供賽馬 場，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種人才競爭機(jī)制來選拔人才、創(chuàng)造人 才。 能者上、平者讓、庸者下 六、端對端、零距離：六、端對端、零距離： 即零管理

20、層理論，就是要讓每個(gè)人直接面對市場，企 業(yè)、市場便成了兩個(gè)面，直接全面接觸，形成端對端、零距 離。 也有高端（層）對低端（基層）的意思 第三章：第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念 七、其他創(chuàng)新觀念七、其他創(chuàng)新觀念 人人都管事、事事有人管 市場鏈決勝在終端 高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高質(zhì)量的人干出來的 兵隨將轉(zhuǎn)、無不可用之才 終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題 海豚潛下去越深，跳的也就越高海豚潛下去越深，跳的也就越高 當(dāng)一個(gè)干部可以負(fù)責(zé)更高層次的部門時(shí)，海爾不 是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的 基層崗位去鍛煉一個(gè)時(shí)期。 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新 一、海爾班組建設(shè)組織架構(gòu)一、海爾班組建設(shè)組織架構(gòu) 最具代

21、表性的三種組織架構(gòu) 直線職能制直線職能制 矩陣式矩陣式 扁平式扁平式 海爾的組織架構(gòu) 直線職能制直線職能制 扁平化扁平化 總經(jīng)理 質(zhì)監(jiān)部廠長計(jì)劃部人力資源部 車間主任 車間主任 班組長 工人 直線職能制組織架構(gòu) 工會(huì) 班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì) 勞工處設(shè)備處分廠質(zhì)管處計(jì)劃處 車間 班組 海爾某事業(yè)部班組建設(shè)組織架構(gòu)圖 班組班組班組 工會(huì) 班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì) 勞工處設(shè)備處分廠質(zhì)管處計(jì)劃處 車間 班組班組班組班組 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事 創(chuàng)新 二、分工、職責(zé)和權(quán)限二、分工、職責(zé)和權(quán)限 高層領(lǐng)導(dǎo)：高層領(lǐng)導(dǎo)：提出創(chuàng)新觀念和指導(dǎo)思想，抓出標(biāo)竿和樣板 工會(huì)，班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)：工會(huì)，班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)：牽頭

22、部門，工會(huì)委員會(huì)干事 兼任委員會(huì)主任 職能部門：職能部門：分別從不同的角度對班組進(jìn)行考核 廠長、車間主任：廠長、車間主任：監(jiān)控、審核和復(fù)審 班組長：班組長：兵頭將尾，承上啟下，全面負(fù)責(zé) 工管員工管員（四大員：技術(shù)質(zhì)量員，統(tǒng)計(jì)計(jì)量員，安全設(shè)備員， 經(jīng)濟(jì)核算員）：由骨干員工兼任，從不同的角度去協(xié)助班 長開展工作 班組成員：班組成員：自主管理、自主經(jīng)營、三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 三、班組長三、班組長 班組長的叫法：班長、組長、線長、工段長、車間主任、分廠廠長 1、 班組長的地位班組長的地位 “兵頭將尾”，班組行政管理的負(fù)責(zé)人，最基層的管理者，屬于執(zhí)行層， 班組長既是班組生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)自己也是直接的

23、生產(chǎn)者。 2、班組長的作用、班組長的作用 第一第一，班組長的執(zhí)行力影響著決策的實(shí)施。 第二第二，班組長是承上啟下的橋梁，員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶; 第三第三，班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。 3、班組長的產(chǎn)生方式、班組長的產(chǎn)生方式 班組長的產(chǎn)生一般有行政任命、公開招聘兩種方式 4、班組長的助手、班組長的助手 班組 “四大員”：技術(shù)質(zhì)量員，統(tǒng)計(jì)計(jì)量員，安全設(shè)備員，經(jīng)濟(jì)核算員 班組“六大員”：技術(shù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)核算、設(shè)備安全、材料工具、生活衛(wèi)生、 考勤。 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新 三、班組長三、班組長 5、班組長崗位操作規(guī)范：、班組長崗位操作規(guī)范： 班組

24、長崗位操作規(guī)范：就是從企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的整體出發(fā)， 科學(xué)地落實(shí)崗位責(zé)任，使班組長明確“干什么”、“怎么干”、 “什么時(shí)間干”、“按什么路線（程序）干”和“干到什么程 度”。 規(guī)范工作要求班組長在生產(chǎn)經(jīng)營中的行為程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和 規(guī)范化。 班組長崗位操作規(guī)范的內(nèi)容：班組長崗位操作規(guī)范的內(nèi)容： 1、該崗位所有的操作，即應(yīng)該干什么? 2、每項(xiàng)操作的操作方法和操作程序。即應(yīng)該怎樣干?按什么路 線干？ 3、崗位所有操作的時(shí)間安排，即每項(xiàng)操作在什么時(shí)間干? 4、執(zhí)行考核細(xì)則，即每項(xiàng)操作怎么干和干到什么程度? 這些內(nèi)容實(shí)質(zhì)就是規(guī)范的具體化,在海爾則是5W3H1S 。 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事 創(chuàng)新 三、班組

25、長三、班組長 5W3H1S: Why目的； What內(nèi)容； Where地點(diǎn)； Who責(zé)任人； When進(jìn)度； How方法； How much數(shù)量； How much cost成本； Safety安全 海爾具體表現(xiàn)在二書一表： 班 組長作業(yè)指導(dǎo)書、工序操作指導(dǎo)書、 日清表 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事 創(chuàng)新 三、班組長三、班組長 6、班組長的素質(zhì)要求：班組長的素質(zhì)要求： 職業(yè)道德素質(zhì) 專業(yè)技術(shù)素質(zhì) 組織管理素質(zhì) 文化知識素質(zhì) 7、海爾班組長：海爾班組長： 7.1海爾班組長上崗資格管理規(guī)定： 7.2海爾班組長（中層干部）素質(zhì)要求 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng) 新 三、班組長三、班組長 7.1海爾

26、班組長上崗資格管理規(guī)定： a）、班組長應(yīng)掌握本班組所有工序的操作技能和工藝要求， 熟知班組長作業(yè)指導(dǎo)書和工序操作指導(dǎo)書內(nèi)容并按兩 書開展工作。 b)、班組長上崗須經(jīng)過理論考試和操作技能考核合格后持 “資格證書資格證書”方可上崗，由工會(huì)根據(jù)理論考核和現(xiàn)場操作技能 考核成績頒發(fā)上崗資格證書。 c)、未取得上崗資格證書的班組長可試用并在一個(gè)月內(nèi)參加 補(bǔ)考，試用期間享受80工資待遇，試用期滿考試不及格者免 去班長職務(wù)下崗，優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工。 d)、班組長上崗后對班組長連續(xù)跟蹤考核三個(gè)月，工作無創(chuàng) 新無上升趨勢則試用不合格，免去班組長職務(wù)。 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng) 新 三、班組長三、班組長

27、e)、班組長上崗后，因班組長作風(fēng)問題導(dǎo)致投訴累計(jì)三次 或連續(xù)三個(gè)月排序?yàn)楦鞣謴S的后兩名，作下崗處理。 f)、班組長上崗后，管理不到位，所管理班組出現(xiàn)連續(xù)降 級現(xiàn)象，按班組升遷管理規(guī)定（升級達(dá)標(biāo)規(guī)定）考核。 7.27.2海爾班組長（中層干部）素質(zhì)要求海爾班組長（中層干部）素質(zhì)要求 對顧客：顧客永遠(yuǎn)是對的，內(nèi)部顧客 對企業(yè)：企業(yè)利益第一，敢于為工作得罪人 對領(lǐng)導(dǎo)：同心同德，獨(dú)擋一面 對部下：以身作則，以才服人 對同事：矜而不爭，群而不黨 對其他：在公司外，維護(hù)公司形象 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新 四、班組成員（一線員工）四、班組成員（一線員工） 包括： 1、班組四大員：技術(shù)質(zhì)量員，統(tǒng)計(jì)、計(jì)量

28、員，安 全設(shè)備員，經(jīng)濟(jì)核算員由骨干員工兼任，從不同的角度去協(xié)助 班長開展工作。 2、一般員工 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新 五、員工職業(yè)生涯規(guī)劃五、員工職業(yè)生涯規(guī)劃: : 根據(jù)“人人是人才，賽馬不相馬”理念， 海爾為員工統(tǒng)一做了 職業(yè)生涯規(guī)劃： 三類人員：三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 管理人員發(fā)展方向：管理職務(wù)升遷 技術(shù)人員發(fā)展方向：技術(shù)等級升遷 車間工人發(fā)展方向：1、三工（試用、合格、優(yōu)秀）并存，動(dòng) 態(tài)轉(zhuǎn)換 2、技能等級明星升遷 等 3、SBU明星等 每一類員工都有一個(gè)自己升遷的方向，而且可以相互轉(zhuǎn)化。 員工職業(yè)生涯規(guī)劃：班組長與工人也有 升遷方向，而且可以相互轉(zhuǎn)化（張瑞敏、 牛根生） 管理職務(wù)升遷

29、 海爾職稱升遷 專業(yè)技術(shù)升遷 試用員工合格員工 優(yōu)秀員工 工人 管理人員 一星 見習(xí) 二星 三級 三星 二級 四星明星 一級 主任科員 員級 助級 中級 高級 班組長 車間主任 （科長） 處長廠長 職能部長 本部長 M 模式開道，分類管理 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng) 新 六、海爾員工培訓(xùn)六、海爾員工培訓(xùn) 培訓(xùn)方針 清出目標(biāo)，找出差距、需什么學(xué)什么， 缺什么補(bǔ)什么，急用急學(xué)，立竿見影。 第五章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi) 容 第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級達(dá)標(biāo) 第二節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC管理法 第三節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容三: 模擬市場機(jī)制 第四節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容四: 人單合一機(jī)制 第

30、一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級達(dá) 標(biāo) 一、一、20032003年前 四個(gè)等級四個(gè)等級： 合格班組：最基本，最初級的級別 信的過班組：比合格班組更好一點(diǎn) 免檢班組：不必專檢， 自主管理班組：互檢、專檢都不用 四個(gè)四個(gè)等級的主評比項(xiàng)目和指標(biāo)等級的主評比項(xiàng)目和指標(biāo)： 七大項(xiàng)：產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備、工藝、勞動(dòng)紀(jì)律、文明生產(chǎn)（6S、 安全等）（詳見附表4） ，每個(gè)項(xiàng)目都有數(shù)個(gè)具體的指標(biāo)， 如質(zhì)量指標(biāo) 中的一次下線合格率： 合格班組：95 信的過班組：96 免檢班組：98 自主管理班組：99 其中安全為否決項(xiàng)，只要安全出了問題，就一律否決，取消任 何評比的資格。 第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：升級達(dá)標(biāo) 四個(gè)四個(gè)等級的

31、其他評比項(xiàng)目和指標(biāo)等級的其他評比項(xiàng)目和指標(biāo)： 基層老板明星 合理化建議 課題攻關(guān)揭榜 小改小革：職工名字命名 四個(gè)等級的評比頻次四個(gè)等級的評比頻次：每月評比，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn) 換 在原等級的基礎(chǔ)上穩(wěn)定三個(gè)月，且達(dá)到考核指 標(biāo)，可上升一個(gè)等級。 一年累計(jì)三個(gè)月是免檢以上班組，且12月是免檢 班組，可評為全年免檢班組 一年連續(xù)三個(gè)月或累計(jì)六個(gè)月是自主管理班組， 且12月是自主管理班組，可評為全年自主管理班組 班組建設(shè)中福利待遇薪酬：班組建設(shè)中福利待遇薪酬： 自主管理班組以班長名字命名，班長為集團(tuán)先進(jìn)， 薪水加300元，成員為事業(yè)部先進(jìn)，薪水加200元。 第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：升級達(dá)標(biāo) 二、二、202003年后

32、 加一個(gè)：自主創(chuàng)新管理班組，又稱SBU班組， 與前四個(gè)分稱一星、二星、三星、四星、五星 級班組。 SBU班組指在自主管理班組的基礎(chǔ)上，班組成 員具有創(chuàng)新意識，創(chuàng)新效果明顯并被企業(yè)認(rèn)可 的班組，顯然SBU班組強(qiáng)調(diào)了“創(chuàng)新”， 后來又提出SBU團(tuán)隊(duì)、人單合一等等 由“簡單的基層組織”到“SBU經(jīng)營團(tuán)隊(duì)”； SBU(Strategical Business Unite 的縮寫， 即戰(zhàn)略事業(yè)單位，又稱戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元) 第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：升級達(dá)標(biāo) 三、案例三、案例 冰箱二廠門封條班：成為自主管理班組后，特 點(diǎn)： 1、一人兼任數(shù)職，既是操作工、維修 工、工藝員、質(zhì)管員、衛(wèi)生管理員， 2、員工輪崗、相互監(jiān)督

33、，一專多能、 有發(fā)展前景的員工脫穎而出。 3、井然有序，沒有領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督和質(zhì)檢員 把關(guān)，班長只是上傳下達(dá)，無須管理監(jiān)督，每 個(gè)人都是自己的管理者，知道自己每天應(yīng)該干 什么，如何干，干到什么程度，符合什么標(biāo)準(zhǔn)。 4、產(chǎn)品合格率達(dá)到100 總裝前排班創(chuàng)新的實(shí)行“25分鐘班長制”，每 天上午10分鐘，下午10分鐘，班后會(huì)5分鐘， 輪流當(dāng)班長 第二節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC OEC簡介 OEC管理，又稱“日日清”、“日清日高”管理法 OOverall 全方位 EEvery 每人、每天、每件事 CControlclear 控制和清理 即全方位的對每人、每天、每件事進(jìn)行控制和清理，做到 “日事日清，日清日高”。

34、可概括為“總帳不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果， 管人憑考核”。 第二節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC OEC管理法DE 基本內(nèi)容即：一二三、三六九 1、一個(gè)核心：、一個(gè)核心：所有的工作必須圍繞最終的市場，有明 確的市場終極目標(biāo)，根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，瞄準(zhǔn)國際最先進(jìn)水 平，以變制變，不斷提高工作的目標(biāo)。 2、兩個(gè)基本工作方法：、兩個(gè)基本工作方法： 現(xiàn)場日清工作法、區(qū)域管理工作法（6S） 3、三個(gè)構(gòu)成體系：、三個(gè)構(gòu)成體系： 目標(biāo)控制體系、日清控制體系、有效激勵(lì)機(jī)制 4、六個(gè)典型管理方法：、六個(gè)典型管理方法： 崗位管理 、班組管理、分廠管理、職能部門、經(jīng)營決 策管理、全員激勵(lì)管理 第二節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容二

35、：OEC OEC管理兩個(gè)基本工作方法：管理兩個(gè)基本工作方法： 1、 現(xiàn)場日清工作法（從時(shí)間上控制） 日清工作法包括三個(gè)方面： 當(dāng)日工作當(dāng)日清 班中控制班后清 員工自清與組織清理相結(jié)合 第二節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC OEC管理兩個(gè)基本工作方法：管理兩個(gè)基本工作方法： 1、 區(qū)域管理工作法（從空間上控制） 即根據(jù)生產(chǎn)和工藝要求，將區(qū)域進(jìn)行功能劃 分，并用專門的區(qū)域線進(jìn)行標(biāo)識，指定專門用 途和責(zé)任人，確保廠內(nèi)的所有區(qū)域都有用途和 責(zé)任人，從而從空間上消滅死角、盲點(diǎn)和真空。 區(qū)域管理法之6S管理法 班組班組6S 管理管理 整理整理: *將有用的和無用的物品分開 *將無用的物品清理走,將有用的物品留下 整

36、頓整頓: *有用的留下后,依規(guī)定擺放整齊 *定位.歸位.標(biāo)識 清掃清掃: *打掃.去臟.去亂等保持清潔的過程 *對過程要有具體明確頻次及規(guī)范要求(如每天清理設(shè)備2 次,12:00.14:00各一次等) 清潔清潔: *清掃的必然結(jié)果,要有明確的標(biāo)準(zhǔn),使環(huán)境保持干凈亮麗,一塵不染.如 “漆見本色、鐵見光”等 *維護(hù)成果，根絕一切污染源 素養(yǎng)：素養(yǎng)： *每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工 *變成每個(gè)崗位的“兩書一表”，并能日清日高 安全：安全： *人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下 *有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制 班組班組6S 管理管理 四四、 什么是什么是6S大腳印大腳印

37、? 6S大腳印是海爾在強(qiáng)化“6S”管理中，為深入到 每個(gè)班組、每個(gè)員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方 法。 6S大腳印的位置在每個(gè)班組的工作現(xiàn)場. 6S大腳印的使用方法是：當(dāng)天的優(yōu)、劣典型站在 “6S大腳印”上，對當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自 己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法（優(yōu)),或?qū)Ξ?dāng)天的問題作出反思 和檢查(劣),班長作出講評, 以便共同提高. 班組班組6S 管理管理 管理的提升是一個(gè)積累的過程，沒有扎實(shí)的基礎(chǔ)管理， 許多高深的管理成為空中樓閣，6S管理作為企業(yè)管 理的基礎(chǔ)無疑為國內(nèi)企業(yè)指明了起步的方向。 實(shí)施6S，就是要克服不良習(xí)慣，要有良好的修養(yǎng)。 全身心投入工作中去，養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的習(xí)慣，養(yǎng) 成遵

38、守時(shí)間的習(xí)慣，用心做好整理、整頓、清掃、安 全、清潔各項(xiàng)工作。 6S成功的要素之一，就是制定規(guī)則。就像游戲一樣， 大家都按游戲規(guī)則進(jìn)行。例如:通道只能作為通道來 用，不能當(dāng)作倉庫來占用。 “6S” 活動(dòng)總結(jié)出，在各項(xiàng)活動(dòng)中，提高員工素養(yǎng)這 項(xiàng)活動(dòng)是全部活動(dòng)的核心和精髓。“素養(yǎng)”所包含的 內(nèi)容有很多，但最基本的是按規(guī)章辦事和自我規(guī)范按規(guī)章辦事和自我規(guī)范 行為行為的良好習(xí)慣，進(jìn)而延伸到儀表美、行為美儀表美、行為美。 OEC管理三個(gè)原則至閉環(huán)原則 凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原 則，而且要螺旋上升。 閉環(huán)的原則 PDCA循環(huán) OEC之間三個(gè)構(gòu)成體系 目標(biāo)控制體系 日清控制體系 有效激勵(lì)機(jī)制

39、二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 1、目標(biāo)控制體系：、目標(biāo)控制體系： 目標(biāo)的作用：目標(biāo)的作用： 1、確定方向和考核基準(zhǔn) 2、最重要的激勵(lì)方法：不是因?yàn)橛辛斯ぷ鞑?有目標(biāo)，而是因?yàn)橛辛四繕?biāo)才有工作。 目標(biāo)的提出：目標(biāo)的提出： 根據(jù)比較分析的原則，高度必須根據(jù)市場競爭的 需求，而且是有競爭力的目標(biāo)。 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 1、目標(biāo)控制體系：、目標(biāo)控制體系： 目標(biāo)的實(shí)施：首先根據(jù)公司總目標(biāo)運(yùn)用方針目 標(biāo)管理的方法，分解到各部門的子目標(biāo)，再有子 目標(biāo)分解為每個(gè)員工的具體目標(biāo)值，從而使公司 總目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人身上。 班組及其成員的目標(biāo)是跟據(jù)公司的目標(biāo)逐級分解

40、下 來的，具體分解體現(xiàn)在“三E卡”上。 3E卡:指“3E日清工作記錄卡”，是工人的 日清表，又分A卡和B卡（詳見附表） 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 2、日清控制體系：、日清控制體系： 每天 每人 每件事 日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng) 2.1生產(chǎn)班組的一天 2.2.“日日清”的生產(chǎn)現(xiàn)場運(yùn)行程序 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 2、日清控制體系：、日清控制體系： 2.1、班前會(huì)：、班前會(huì)： 1 1、班前會(huì)準(zhǔn)備：、班前會(huì)準(zhǔn)備： 1）、班前檢查：、班前檢查： 檢查組員著裝是否整潔，上崗證是否齊全，檢查勞動(dòng)安全保護(hù)和事故 隱患，檢查設(shè)備狀態(tài)是否達(dá)標(biāo)，檢查物料是否配齊；檢查班組看板內(nèi)容更 換及

41、時(shí)，檢查出勤及組員的精神面貌，掌握組員的情緒變化，便于及時(shí) 溝通解決。 2）、班長喊口令，列隊(duì)整齊。、班長喊口令，列隊(duì)整齊。 2 2、班前會(huì)內(nèi)容：、班前會(huì)內(nèi)容： 1）、班長公布昨日的各項(xiàng)工作指標(biāo)完成情況（質(zhì)量、產(chǎn)量、設(shè)備 等）； 2）、 班長公布6S最優(yōu)最劣及考評點(diǎn)； 3）、 最優(yōu)或最劣人員站在6S腳印上自評； 4）、 班長布置當(dāng)日工作； 5）、 班組全體人員喊口號(早訓(xùn)詞：人單合一、速?zèng)Q速勝） 3 3、班前會(huì)結(jié)束：、班前會(huì)結(jié)束： 班組長宣布結(jié)束，保存好班前會(huì)記錄。 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 2.2、 班中控制班中控制(過程控制過程控制) 根據(jù)市場訂單、生產(chǎn)計(jì)劃、工藝要求開展生產(chǎn)工 作.

42、 根據(jù)七項(xiàng)控制要求: (1) 產(chǎn)量（訂單） (2）質(zhì)量 （3）工藝（4）設(shè)備（5）物耗（ 6）文明生產(chǎn)（6S） （7）勞動(dòng)紀(jì)律，進(jìn)行班中過程控制。 職能部門二小時(shí)一巡檢,及時(shí)糾偏. 通過控制過程來控制結(jié)果 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 2.2、 班中控制班中控制(過程控制過程控制) （1）產(chǎn)量（生產(chǎn)計(jì)劃、交貨期、訂單） 按分廠、車間、班組生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃進(jìn)行JIT準(zhǔn) 時(shí)準(zhǔn)量的按單生產(chǎn)，及人單合一模式下的生產(chǎn)。 （2）質(zhì)量 開工首件開工首件：對開工首件的每一項(xiàng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)； 檢驗(yàn)合格后，由操作者進(jìn)行確認(rèn)，檢驗(yàn)員閘口確認(rèn)。 50件一檢件一檢：通過50件檢查表進(jìn)行控制，班長每兩 小時(shí)檢查

43、一次。 三檢體系三檢體系：自檢、互檢、專檢 不良品控制：不良品控制：不良品要貼上標(biāo)識不良品卡，寫明 初判，送不良品區(qū)，有檢驗(yàn)員終判，按照“一級上溯” 的原則兌現(xiàn)責(zé)任人。 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 2.2、 班中控制班中控制(過程控制過程控制) （2）質(zhì)量 質(zhì)量回訪：質(zhì)量回訪：每日及時(shí)回訪下到工序，將質(zhì)量信息及時(shí) 傳遞至班組內(nèi)，使質(zhì)量問題得到及時(shí)解決，滿足用戶需 求。 產(chǎn)品審核：產(chǎn)品審核：半成品、成品 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 2.2、 班中控制班中控制(過程控制過程控制) （3）工藝工藝： 例行工藝培訓(xùn)：例行工藝培訓(xùn)：由班長先對新員工進(jìn)行工藝技術(shù)培 訓(xùn)，然后安排相應(yīng)工位的老員工進(jìn)行

44、幫促，簽訂師徒合 同。 變動(dòng)工藝培訓(xùn)：變動(dòng)工藝培訓(xùn)：工藝員對班長培訓(xùn)完后，由班長對 變動(dòng)的相應(yīng)工位進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工對工藝進(jìn)行復(fù)述，復(fù) 述完后，班長、員工在宣貫書上簽字認(rèn)可。 工藝紀(jì)律糾偏：工藝紀(jì)律糾偏：工人根據(jù)工藝、作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行操 作，質(zhì)檢員根據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)指導(dǎo)書進(jìn)行檢驗(yàn)，工藝 員到現(xiàn)場進(jìn)行檢查與指導(dǎo)，對過程進(jìn)行自查、糾偏和總 結(jié)，優(yōu)化工藝，改善質(zhì)量。 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 2.2、 班中控制班中控制(過程控制過程控制) （4）物耗物耗： 物料數(shù)量準(zhǔn)確，帳卡物相符，每日檢查、核對 不良頻判罰：返修品、廢品，責(zé)任到人 （5）設(shè)備管理： 持證上崗，愛護(hù)設(shè)備，文明作業(yè)，定期潤滑 設(shè)備維

45、護(hù)保養(yǎng)到位，無跑、冒、滴、漏 清理及時(shí)，達(dá)到漆見本色，鐵見光 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 2.2、 班中控制班中控制(過程控制過程控制) （6）文明生產(chǎn)文明生產(chǎn)： 區(qū)域清晰，對材料接收、清退準(zhǔn)確及時(shí)，避免現(xiàn)場死 角呆滯 班后嚴(yán)格執(zhí)行6S日清，達(dá)標(biāo)后方可離開現(xiàn)場。 （7）勞動(dòng)紀(jì)律：勞動(dòng)紀(jì)律： 生產(chǎn)系統(tǒng)工人 按照七項(xiàng)控制要求進(jìn)行生產(chǎn)和日清， 車間主任、班長等縱向控制，進(jìn)行班中過程控制。 職能部門針對七項(xiàng)日清，每兩小時(shí)檢查一次，發(fā)現(xiàn) 問難及時(shí)糾偏，從事瞬間狀態(tài)控制。 兩者結(jié)合形成一個(gè)縱橫交錯(cuò)的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò) 體系，通過控制過程來控制結(jié)果。 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 2.32.3、班后會(huì)

46、、班后會(huì): : 1 1、會(huì)前準(zhǔn)備：做好交接班工作、會(huì)前準(zhǔn)備：做好交接班工作 2 2、會(huì)議內(nèi)容：、會(huì)議內(nèi)容： 1)、列隊(duì)：同班前會(huì)； 2)、班長面對班組員工做簡短的工作總結(jié)； 3)、考核當(dāng)日優(yōu)劣并記錄； 3、會(huì)議結(jié)束、會(huì)議結(jié)束 1）、 準(zhǔn)確記錄當(dāng)日班產(chǎn)量； 2）、 填寫3E卡，自計(jì)日薪，交班長審核 3）、班長填寫班組日清表 4、 帶隊(duì)下班。帶隊(duì)下班。 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 “日日清”的生產(chǎn)現(xiàn)場運(yùn)行程序： 分三段九步 第一階段：班前明確目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，班中開 展工作及控制，包含三個(gè)步驟： 1、召開班前會(huì)，明確當(dāng)天的目標(biāo)計(jì)要求。 2、針對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作，生產(chǎn)系統(tǒng)按七項(xiàng)日 清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能部

47、門針對七項(xiàng)日清，每 兩小時(shí)巡檢一次，從事瞬間控制。 3、填寫日清欄，由車間主管、職能巡檢員公 布巡檢中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 第二階段：班后清理：分五步，按組織體 系進(jìn)行縱向清理。 4、自清。所有崗位的員工對當(dāng)天的工作按照日清的 要求進(jìn)行逐項(xiàng)清理。生產(chǎn)崗位工人填寫“3E卡”交班 組長，管理崗位填寫“日清工作紀(jì)錄表”交科長。 5、考核。生產(chǎn)崗位的“3E卡”由班組長根據(jù)一天對 每日個(gè)方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報(bào)車間主 管。 6、審核。有車間主任根據(jù)當(dāng)天對各班組情況的掌握， 符合班組長的“3E卡” 。然后返回班組，自己填寫 “日清工作紀(jì)錄表”交分廠廠長。 二 、

48、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 第二階段：班后清理：分五步，按組織體 系進(jìn)行縱向清理。 7、分廠廠長審核各車間的“日清工作紀(jì)錄表”，簽字 后返回車間，并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總填寫一份 自己的“日清工作紀(jì)錄表” 報(bào)事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)。 同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員的“日清工作紀(jì)錄表”， 簽字后返回，并將每天職能工作情況匯總填寫一份自己的日清 工作紀(jì)錄表” 報(bào)事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)。 8、事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各 管理者，并匯總填寫一份自己的“日清工作紀(jì)錄表” 報(bào)事業(yè)部總經(jīng)理。 9、由各職能部門、分廠會(huì)同相關(guān)部門、崗位根據(jù)日 清中反映出來的問題進(jìn)行分類分析， 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

49、9、由各職能部門、分廠會(huì)同相關(guān)部門、崗位根據(jù)日清 中反映出來的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的 基礎(chǔ)上，指定和晚上相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié) 的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。 整個(gè)三段九步實(shí)際上就是一個(gè)個(gè)人的整個(gè)三段九步實(shí)際上就是一個(gè)個(gè)人的PDCA循環(huán)日清循環(huán)日清 和組織體系和組織體系PDCA循環(huán)日清有機(jī)的結(jié)合體。循環(huán)日清有機(jī)的結(jié)合體。 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 3、有效激勵(lì)機(jī)制：、有效激勵(lì)機(jī)制： 日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)行的保證條件。 激勵(lì)方法：激勵(lì)方法： 根據(jù)工人、管理人員、銷售人員、研發(fā)人員而 采用不同的薪酬制度，較有特色的有：點(diǎn)數(shù)工 資制（工人），崗位工資制（管理人員）、項(xiàng) 目承

50、包制（研發(fā)）、主副指標(biāo)考核制（銷售人 員）、市場鏈工資制（全員） 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 3.1海爾工人薪酬體系海爾工人薪酬體系 海爾對一線員工推行了計(jì)點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工全額計(jì)點(diǎn)工 資制資制。(薪酬體系:計(jì)點(diǎn)到位) 鏈接：鏈接：點(diǎn)數(shù)法是目前國際上公司應(yīng)用最普遍的一種工作評 價(jià)方法。應(yīng)用點(diǎn)數(shù)方法進(jìn)行工作評價(jià)的步驟一般是： 第一步：進(jìn)行工作分析； 第二步：準(zhǔn)備工作說明書 第三步：選擇報(bào)酬因素 第四步：為各種報(bào)酬因素建立結(jié)構(gòu)化量表 第五步：根據(jù)結(jié)構(gòu)量化表建立公司薪酬結(jié)構(gòu) 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 3、有效激勵(lì)機(jī)制：、有效激勵(lì)機(jī)制： 3.1海爾工人薪酬體系海爾工人薪酬體系 海爾

51、的點(diǎn)數(shù)工資制就是以點(diǎn)數(shù)來計(jì)量勞動(dòng)消耗的一種工資形式。 具體有三個(gè)概念：點(diǎn)、點(diǎn)數(shù)、點(diǎn)值具體有三個(gè)概念：點(diǎn)、點(diǎn)數(shù)、點(diǎn)值 “點(diǎn)”：指員工在勞動(dòng)過程中的體力和腦力消耗的基本計(jì)量單元。 “點(diǎn)數(shù)”是指工作崗位點(diǎn)的多少，點(diǎn)數(shù)越多說明體力和腦力消耗越大， 薪酬就應(yīng)越高。 這個(gè)點(diǎn)數(shù) 是從以下十個(gè)方面對各崗位進(jìn)行綜合評價(jià)來確定的。 ： 1、定額節(jié)拍要求 2、操作復(fù)雜程度 3、上崗技能要求 4、上崗體力要求 5、對產(chǎn)品成本所負(fù)的責(zé)任 6、對產(chǎn)品質(zhì)量所負(fù)的責(zé)任 7、所負(fù)設(shè)備責(zé)任 8、工作環(huán)境 9、人心流向 10、工作安全程度 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 3、有效激勵(lì)機(jī)制：、有效激勵(lì)機(jī)制： 3.1海爾工人薪酬體系海

52、爾工人薪酬體系 “點(diǎn)值點(diǎn)值”是由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化和本企業(yè)的 具體情況，確定員工工資總額和增長總額，然后根據(jù) 預(yù)計(jì)的點(diǎn)數(shù)總和再確定每個(gè)點(diǎn)的價(jià)值，實(shí)際上就是每 個(gè)點(diǎn)的價(jià)格。 在確定了崗位的點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值以后，就可算出崗位 計(jì)件工資額: 崗位計(jì)件工資=點(diǎn)數(shù)X點(diǎn)值X崗位產(chǎn)量+/-各種獎(jiǎng)罰。 一線員工的工資就是運(yùn)用上述公式通過3E卡卡算出 的。 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 3、有效激勵(lì)機(jī)制：、有效激勵(lì)機(jī)制： 3.2海爾工人的績效考核（海爾工人的績效考核（績效聯(lián)酬）： 工人3E卡，日清考評，月度考評，優(yōu)劣考評、專項(xiàng)考評， 年度考評，是以市場、目標(biāo)、效果為導(dǎo)向的精細(xì)化考評。例例 如：如： 對班組成員的

53、優(yōu)劣考評對班組成員的優(yōu)劣考評 ：貫穿始終（每日、每月）：貫穿始終（每日、每月） 1）、每日對班組成員按照班組人數(shù)至少10比例評出優(yōu)劣， 優(yōu)劣價(jià)值按正負(fù)10元兌現(xiàn)。 2）、優(yōu)劣考評要注明角度及典型事例，從質(zhì)量、成本（物 耗）、訂單（產(chǎn)量）、工藝、現(xiàn)場、安全、設(shè)備七個(gè)角度進(jìn) 行分析。 3）、每月月底根據(jù)平日排序?qū)嘟M成員匯總按ABC分類反饋 工會(huì)存檔。 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 管理人員：崗位工資制管理人員：崗位工資制 崗位工資各類補(bǔ)貼崗位工資各類補(bǔ)貼 通過通過OEC控制臺(tái)賬計(jì)算出來控制臺(tái)賬計(jì)算出來 注意：工資要以有競爭力的剛性目標(biāo)為導(dǎo)向和基準(zhǔn)。注意：工資要以有競爭力的剛性目標(biāo)為導(dǎo)向和基準(zhǔn)。

54、 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 OEC管理的特征：管理的特征： OEC以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，通過 “日事日清（畢）、日清日高”，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾偏， 把管理問題控制、解決在最短時(shí)間、最小范圍，是經(jīng) 濟(jì)損失降到最低，確保企業(yè)向預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。 它消除了企業(yè)管理的所有死角，兵將過去每月對結(jié)果它消除了企業(yè)管理的所有死角，兵將過去每月對結(jié)果 的控制變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制，的控制變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制， 使人事時(shí)空物等各個(gè)要素不斷優(yōu)化，是一種全方位使人事時(shí)空物等各個(gè)要素不斷優(yōu)化，是一種全方位 的、毫無遺漏的管理。的、毫無遺漏的管理。 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)

55、中應(yīng)用 OEC管理的特征：管理的特征： OEC管理的高壓性、強(qiáng)制性、被動(dòng)性 以以PDCA循環(huán)的循環(huán)的C為重點(diǎn)，重點(diǎn)抓各級管理人員的一為重點(diǎn)，重點(diǎn)抓各級管理人員的一 級級檢查，檢查出現(xiàn)問題，就要負(fù)激勵(lì)，檢查不出級級檢查，檢查出現(xiàn)問題，就要負(fù)激勵(lì)，檢查不出 問題，就要提高目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。問題，就要提高目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 既有強(qiáng)制性，又有被動(dòng)性，基層員工處于被檢查、被既有強(qiáng)制性，又有被動(dòng)性，基層員工處于被檢查、被 強(qiáng)制的被動(dòng)狀態(tài)，有效但不是目的，要逐漸向自主強(qiáng)制的被動(dòng)狀態(tài)，有效但不是目的，要逐漸向自主 管理過渡。管理過渡。 二 、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 通過十幾年的通過十幾年的OEC管理，海爾的管理水平和員

56、工素管理，海爾的管理水平和員工素 質(zhì)不斷提高，開始逐步走向員工的自主管理。質(zhì)不斷提高，開始逐步走向員工的自主管理。 因此在因此在1999年以年以O(shè)EC管理為基礎(chǔ)和平臺(tái)開始了它的管理為基礎(chǔ)和平臺(tái)開始了它的 又一次管理革命流程再造。又在又一次管理革命流程再造。又在2007年修正流年修正流 程再造，并最終形成了：人單合一程再造，并最終形成了：人單合一 雙贏模式雙贏模式 人單合一雙贏模式 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下企業(yè)轉(zhuǎn)型的海爾實(shí)踐 一、人單合一雙贏模式的含義 二、人單合一雙贏模式的發(fā)展和形成 三、人單合一雙贏模式的內(nèi)容 四、人單合一雙贏模式在班組中的應(yīng)用 人單合一 要想真正消滅庫存與應(yīng)收兩大“頑疾”，要想真正使企

57、業(yè)能 夠滿足市場的有效需求而滿足之，要想真正學(xué)到豐田、戴爾的精 髓而超越之，唯有讓每個(gè)員工都面對市場、擁抱市場、創(chuàng)造市場， 進(jìn)而持續(xù)地?fù)碛惺袌?！唯有?shí)現(xiàn)“人單合一”！ 這是張瑞敏對海爾未來全球競爭力之源的最新思考與創(chuàng)新設(shè)計(jì) 海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球 海爾作風(fēng)：人單合一 速?zèng)Q速勝 “人單合一”是張瑞敏市場鏈思想的深化，是“每一個(gè)人都 是一個(gè)SBU”理念在廣度和長度上的延伸。張瑞敏賦予了這簡單四 個(gè)字以一種相當(dāng)高的地位：“海爾模式，就是人單合一！” 一、什么是人單合一 人單合一人單合一 雙贏模式：雙贏模式： “人”是企業(yè)員工； “單”是訂單，市場目標(biāo)，用戶資源； “合一”就是將員工利益和用戶需

58、求融合在一起，讓員工與用 戶融為一體。 人單合一的目的人單合一的目的: “雙贏”就是以員工創(chuàng)造的用戶價(jià)值來體現(xiàn)自己的價(jià)值， 每個(gè)員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。 一、什么是人單合一 人單合一人單合一 雙贏模式的含義雙贏模式的含義: 人單合一雙贏模式改變了員工和管理者的角色，員工有權(quán) 根據(jù)市場的變化自主決策，從原來被動(dòng)接收組織的指令到每個(gè) 人都是自己CEO的經(jīng)營者，形成直面市場的自組織即自主經(jīng) 營體，員工可以自創(chuàng)造，自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)。也即自主管理、自 主經(jīng)營。 由此形成了企業(yè)與員工之間關(guān)系的一個(gè)新格局。即由原來 員工聽企業(yè)的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。由最 了解一線需求信息的的

59、員工出創(chuàng)意，原來的管理者則從“下指 令者”變?yōu)椤百Y源提供者”。 人單合一雙贏模式的實(shí)質(zhì)就是在企業(yè)圍墻論的情況下，推倒圍墻， 將外部市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部來。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行模擬市場 經(jīng)濟(jì)，讓每個(gè)人都直接面對市場為企業(yè)、為自己創(chuàng)造、獲取有 價(jià)值的訂單，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。從而 實(shí)現(xiàn)人單合一雙贏：員工贏、用戶贏、企業(yè)贏 人單合一人單合一 雙贏模式的發(fā)展和形成雙贏模式的發(fā)展和形成: 起源于企業(yè)圍墻論的思想 開始于以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 2003年提出SBU 2006年提出人單合一 2009年提出人單合一雙贏模式 2010年提出人人都是自己的CEO 2011年提出企業(yè)的倒三角組織

60、機(jī)構(gòu) 2012年提出自主經(jīng)營體 2014年提出創(chuàng)客 時(shí)間有先后，名稱有不同，但大體含義和目的都一致：就是 要實(shí)現(xiàn)全員自主管理、自主經(jīng)營 人單合一人單合一 雙贏模式的內(nèi)容雙贏模式的內(nèi)容: 它的主要內(nèi)容兩大部分： 1、市場鏈流程再造 2、人人都是SBU（CEO,自主經(jīng)營體） 市場鏈流程再造 張瑞敏：中央提出創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)非常正確，但 實(shí)體企業(yè)特別是制造類企業(yè)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)怎么做？ 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)解決不了，一切免談。 “市場鏈?zhǔn)袌鲦湣钡亩x的定義 定義：定義： 主要是指把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)的宏觀 調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程，上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來 的單純行政機(jī)制（即縱向