管理咨詢項目的初步溝通

1、機(jī)密 山東xx集團(tuán)管理咨詢項目的初步溝通aa管理咨詢公司二零一三年三月聲明本溝通文本由aa管理咨詢公司為山東xx集團(tuán)制作，所有內(nèi)容均非最終咨詢建議。 文中涉及部分雙方機(jī)密，僅供本次咨詢項目使用，且僅供雙方參與此次咨詢項目活動人員閱讀。aa期待就咨詢內(nèi)容與山東xx集團(tuán)進(jìn)一步溝通，以便最終達(dá)成共識，形成合作關(guān)系。 未經(jīng)雙方同意，本文本所有內(nèi)容不得向第三方透露。=目錄一、項目背景1二、項目關(guān)鍵問題3三、項目目標(biāo)8四、咨詢要求9五、工作原則10六、項目組織11七、項目實施計劃13八、參與本次項目的團(tuán)隊14aa管理咨詢公司 i一、項目背景（一）從國內(nèi)外的經(jīng)驗來看，集團(tuán)化運(yùn)作是企業(yè)有效整合資源的重要手段之

2、一。但中國企業(yè)最大的問題，就是無法形成合理的集團(tuán)管理控制體系，無法保證集團(tuán)整體資源和能力的有效整合，也不能通過人、財、物、信息等內(nèi)容的有效控制來管理集團(tuán)企業(yè)。最后導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展過程中速度和質(zhì)量難以均衡，失去發(fā)展的良好契機(jī)。（二）集團(tuán)化企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和面臨的問題1、要適應(yīng)環(huán)境和市場的變化，集團(tuán)化企業(yè)需要從以下六個方面建立企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢1)企業(yè)愿景 定義清晰的使命和企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景 準(zhǔn)確描述集團(tuán)發(fā)展方向和目標(biāo)2)公司戰(zhàn)略 定義清晰的目標(biāo)市場選擇標(biāo)準(zhǔn) 明確未來的業(yè)務(wù)發(fā)展方向 靈活、有遠(yuǎn)見的集團(tuán)模式組合 有清晰的實現(xiàn)步驟和方法3)監(jiān)管治理結(jié)構(gòu) 明確母公司和子公司之間的職責(zé)和權(quán)限的界定 對下屬投資企

3、業(yè)建立監(jiān)督系統(tǒng) 明確對下屬投資企業(yè)的監(jiān)控維度和指標(biāo)4)組織結(jié)構(gòu) 明確集團(tuán)總部公司的功能定位 明確高層管理人員的職責(zé)分工 明確部門和崗位的職責(zé)和權(quán)力 搭建適合的內(nèi)部管理體系和組織結(jié)構(gòu)5)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化 建立合理的管理流程 建立規(guī)范的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程 建立流程與績效管理體系的密切聯(lián)系6)業(yè)績評估和激勵、培養(yǎng)機(jī)制 對總部和下屬企業(yè)建立規(guī)范的績效管理體系 完善企業(yè)的績效考評制度、薪酬激勵制度和用人機(jī)制 根據(jù)行業(yè)、地域和企業(yè)發(fā)展階段的不同，對下屬投資企業(yè)建立不同的激勵機(jī)制2、根據(jù)aa的相關(guān)咨詢經(jīng)驗，集團(tuán)化企業(yè)普遍所面臨的管理問題,主要可以分為三個方面1)做什么發(fā)展戰(zhàn)略問題 許多企業(yè)對于長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略考慮很多

4、,但是具體到科學(xué)化地明確投資的方向、明確項目的選擇標(biāo)準(zhǔn)和保證管理如何與企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合方面，并沒有很成熟的考慮和可操作的方案2)怎么做管理運(yùn)營模式問題 缺乏以業(yè)務(wù)為驅(qū)動的管理流程 公司治理不規(guī)范，相關(guān)利益主體的責(zé)、權(quán)、利不合理、不匹配，從而制約決策質(zhì)量、效率 母公司與子公司之間的功能定位和管理結(jié)構(gòu)不清晰,造成管理不順和資源浪費(fèi) 部分單位和部門仍然沿用原有的管理方式方法，已不適應(yīng)業(yè)務(wù)項目化趨勢 企業(yè)的財務(wù)管理功能偏重于事后管理，難以做到事前預(yù)警和決策支持 信息系統(tǒng)不能支持核心管理效率的提高3)誰來做人力資源管理問題 公司沒有完善的人力資源管理系統(tǒng),無法完成系統(tǒng)和規(guī)范的人力資源開發(fā) 對

5、于總部各職能部門和子公司的績效考核與薪酬激勵沒有很好的辦法,延伸到管理時缺乏深度和針對性 對人員的培養(yǎng)缺乏針對性，無法快速解決人才缺乏的問題。二、項目關(guān)鍵問題雖然我們?nèi)〉昧穗A段性的發(fā)展，從原有規(guī)模發(fā)展到今天，實屬不易。但現(xiàn)今面臨的地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展放緩，行業(yè)趨勢不明確，行業(yè)精耕細(xì)作不足，行業(yè)價值鏈條正在形成，集團(tuán)核心能力不完善等諸多問題，今后集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展對山東xx集團(tuán)的運(yùn)營與管理提出了更高的要求，通過初步溝通我們認(rèn)為企業(yè)可能面臨著如下問題：1、戰(zhàn)略梳理：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念有待進(jìn)一步的評估和細(xì)化，以保證集團(tuán)整體資源和能力的有效匹配，集中我們的有效資源做我們應(yīng)該做的事情。 明晰公司的愿景和使命 明

6、確公司戰(zhàn)略發(fā)展的方向、目標(biāo)和途徑 明確經(jīng)營理念和經(jīng)營模式 明確業(yè)務(wù)發(fā)展策略，實現(xiàn)業(yè)務(wù)選擇從機(jī)會型轉(zhuǎn)向機(jī)會與資源能力并重，構(gòu)建集團(tuán)良好的業(yè)務(wù)組合 建立系統(tǒng)的集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系與目標(biāo)分解體系2、母子公司管理體系構(gòu)建：在戰(zhàn)略清晰的基礎(chǔ)上，對母子公司功能定位和職責(zé)權(quán)限界定，保證集團(tuán)總部戰(zhàn)略、投融資、品牌建設(shè)等核心能力的形成，保證集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)單元的人、財、物、信息的有效控制和監(jiān)督，避免出現(xiàn)企業(yè)“集而不和”的現(xiàn)象。 明確山東臨沂集團(tuán)總部的戰(zhàn)略定位、職責(zé)分工、權(quán)限劃分、工作流程和制度體系建設(shè) 明確對于不同業(yè)務(wù)類型企業(yè)（房地產(chǎn)、物業(yè)）、不同區(qū)域企業(yè)、處于不同發(fā)展階段企業(yè)（在建項目、初步建成、成長階段、成熟企業(yè)

7、）、不同股權(quán)結(jié)構(gòu)類型企業(yè)（全資、控股、參股）應(yīng)當(dāng)采取哪些不同的方式進(jìn)行管理 明確母子公司之間的功能定位 明確在財務(wù)、人事、信息、權(quán)限等方面母子公司的職責(zé)權(quán)限 明確對子（控股）公司績效的考核評價方式 明確對子（控股）公司經(jīng)營層的激勵方式 明確對子（控股）公司如何建立監(jiān)督約束機(jī)制3、組織結(jié)構(gòu)和流程優(yōu)化：在母子公司清晰定位的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)搭建、流程優(yōu)化、制度體系完善，保證游戲規(guī)則的清晰化。 明確高級管理層的分工 部門的設(shè)置和職責(zé)的劃分 業(yè)務(wù)流程和管理流程的優(yōu)化和再造 制度體系的建立和完善4、人力資源管理體系構(gòu)建：通過對崗位職責(zé)、績效考評、薪酬激勵的機(jī)制的建立，來選對人、用好人、培養(yǎng)人、留

8、住人。 部門內(nèi)部崗位設(shè)置，崗位權(quán)責(zé)界定 完善公司的績效管理體系 完善薪酬激勵制度和用人機(jī)制以上問題是山東xx集團(tuán)作為一家投資控股型房地產(chǎn)公司，從企業(yè)的增長期向成熟期發(fā)展過程中必然要面對和解決的問題。隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，行業(yè)的增多，業(yè)務(wù)的復(fù)雜性隨著而來，企業(yè)的戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、母子公司管理模式、績效考評和薪酬激勵模式都必須發(fā)生相應(yīng)的改變和調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)未來健康快速發(fā)展的需要。事實上，對于今后可持續(xù)發(fā)展的山東xx集團(tuán)而言，我們首先需要思考的是此次項目實施的背景，才能知道項目的關(guān)鍵內(nèi)涵：1、 企業(yè)發(fā)展速度快，但企業(yè)資源和能力不能完全的匹配，從原有的資源獲得型企業(yè)，要向?qū)I(yè)經(jīng)營型企業(yè)

9、過度，需要明確集團(tuán)對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略定位，才能有效地組織資源來發(fā)展壯大，避免過度的鋪開戰(zhàn)線，導(dǎo)致集團(tuán)發(fā)展的后續(xù)無力。2、 企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，遭遇“管理黑區(qū)”，管理已經(jīng)制約業(yè)務(wù)快速發(fā)展，實現(xiàn)規(guī)范化企業(yè)管理的目標(biāo)對管理變革要求急迫。3、 企業(yè)長期積累的主要是業(yè)務(wù)型管理人才，而且短缺，存在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)調(diào)整的需求4、 山東xx集團(tuán)持續(xù)發(fā)展擴(kuò)張，今后會導(dǎo)致業(yè)態(tài)、區(qū)域、所有權(quán)等管理關(guān)系復(fù)雜，必須清晰自身的母子公司管理控制體系，才能保證有效地穩(wěn)定的發(fā)展。我們通過了解，明確了此次項目對山東xx集團(tuán)現(xiàn)階段的管理而言，是需要進(jìn)行一次深度系統(tǒng)的管理變革，所以我們必須明確變革過程的重要內(nèi)涵：1、 清晰企業(yè)發(fā)展的總體

10、目標(biāo)及實施路徑，并且明確企業(yè)今后發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和需要具備的資源和能力，保證發(fā)展的有的放矢。2、 建立清晰的集團(tuán)管理控制體系，要保證集團(tuán)與下屬企業(yè)之間管理的有序性，避免出現(xiàn)一管就死，一放就亂的現(xiàn)象，即要有引導(dǎo)性，又便于逐步實施。3、 結(jié)合戰(zhàn)略分解及職責(zé)體系，規(guī)范整體考核激勵機(jī)制，保證新老員工能夠在企業(yè)內(nèi)用得好，留得住。由于過去發(fā)展的積淀，此次變革面臨著諸多難點，需要山東xx集團(tuán)與aa進(jìn)行長期有效的合作推動，才能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)：1、 準(zhǔn)確衡量現(xiàn)有業(yè)務(wù)在集團(tuán)今后發(fā)展中的的不同作用，明確集團(tuán)今后的發(fā)展定位和主要業(yè)務(wù)組合，避免資源的分散和機(jī)會的錯失。2、 如何理順管理結(jié)構(gòu)與法律結(jié)構(gòu)的問題，保證所有權(quán)和經(jīng)營

11、權(quán)的有效分離。3、 基礎(chǔ)管理較薄弱，距離穩(wěn)定高效管理模式有較大差距，如何在培養(yǎng)過程中逐步實施管理咨詢方案。4、 人力資源結(jié)構(gòu)不匹配，完備配置需要一個長期過程，如何處理好外部人才和內(nèi)部選拔之間的關(guān)系。5、 變革路徑的精心設(shè)計。只有充分考慮到山東xx集團(tuán)現(xiàn)狀特性，以及人員狀況，結(jié)合山東xx集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，才能明確我們實施變革的關(guān)鍵節(jié)點和所遇風(fēng)險，有效地規(guī)避盲目變革所帶來的負(fù)面效應(yīng)，保證企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。6、 2-3年的全面貼身式經(jīng)營顧問服務(wù)。只有這樣的準(zhǔn)備，才能保證方案的系統(tǒng)修正，才能培養(yǎng)出一批山東xx集團(tuán)自己的管理干部人才，管理咨詢才能達(dá)到實效。三、項目目標(biāo)aa認(rèn)為本次戰(zhàn)略管理咨詢工作成果既要符

12、合山東xx集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖，又要結(jié)合山東xx集團(tuán)的具體特點，同時符合現(xiàn)代企業(yè)制度、有關(guān)法律、法規(guī)要求，融合中國企業(yè)管理技術(shù)研究和實踐的前沿成果，并具有可操作性。在aa項目組進(jìn)駐山東xx集團(tuán)后，在項目運(yùn)作過程中應(yīng)努力實現(xiàn)以下（但不限于）目標(biāo)： 借助研討和溝通，使管理咨詢方案得到山東xx集團(tuán)中高層管理團(tuán)隊的認(rèn)同，促進(jìn)高層管理內(nèi)部的求大同存小異，為高層管理團(tuán)隊齊心協(xié)力推進(jìn)方案實施奠定堅實基礎(chǔ)； 通過培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變山東xx集團(tuán)干部、職工的觀念，開闊其視野，使新的管理方案和制度得以順利推行； 通過對外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力分析評估，為山東xx集團(tuán)明確戰(zhàn)略定位，選擇合適的發(fā)展模式，并對最近五年的戰(zhàn)略規(guī)劃

13、進(jìn)行梳理； 根據(jù)山東xx集團(tuán)新的發(fā)展戰(zhàn)略重新設(shè)計山東xx集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，確立內(nèi)部各部門或單位的使命、功能定位與基本運(yùn)營模式等； 明確山東xx集團(tuán)的母子公司管理體制，明確山東xx集團(tuán)的定位以及處理好母子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，針對不同的子分公司選擇不同的管理模式，使山東xx集團(tuán)各下屬企業(yè)既靈活經(jīng)營又協(xié)調(diào)一致； 基于提高業(yè)務(wù)效率和加強(qiáng)控制的需要，優(yōu)化設(shè)計業(yè)務(wù)流程，規(guī)范企業(yè)各項管理，逐步為山東xx集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基石； 建立山東xx集團(tuán)科學(xué)規(guī)范的人力資源管理系統(tǒng)，通過有效的人力資源規(guī)劃、合理的崗位設(shè)計、措施得當(dāng)?shù)募钕到y(tǒng)與約束系統(tǒng)達(dá)到吸引人才、保留人才和發(fā)展人才的目的；就近期發(fā)展而言，山東xx集團(tuán)

14、需要重點解決企業(yè)內(nèi)部考核與激勵問題。就長期發(fā)展而言，企業(yè)需要關(guān)注人才梯隊的培養(yǎng)。四、咨詢要求aa認(rèn)為，此次對山東xx集團(tuán)的戰(zhàn)略管理咨詢工作應(yīng)充分體現(xiàn)政策性、針對性、有效性和可操作性。 政策性：所有咨詢方案應(yīng)符合國家相關(guān)政策及法律法規(guī)。 針對性：所有咨詢方案應(yīng)基于山東xx集團(tuán)的現(xiàn)實基礎(chǔ)，著眼于山東xx集團(tuán)未來可持續(xù)發(fā)展，針對山東xx集團(tuán)存在的具體問題量體裁衣，而不是一個放之四海而皆準(zhǔn)的通用解決方案。 有效性：咨詢方案必須經(jīng)過詳細(xì)的研究論證后慎重做出，必須對山東xx集團(tuán)的未來發(fā)展體現(xiàn)真正的效果，產(chǎn)生正向的效用與價值。 可操作性：制定咨詢方案時必須既考慮山東xx集團(tuán)的實際執(zhí)行力，又不能過于遷就現(xiàn)有的

15、執(zhí)行力，咨詢方案必須確保山東xx集團(tuán)能夠付諸實施。五、工作原則 共同工作：項目一經(jīng)確立，即由山東xx集團(tuán)和aa管理咨詢公司分別成立項目小組，項目運(yùn)作過程中，雙方應(yīng)本著團(tuán)結(jié)合作的前提，建立共同工作的平臺，共同推動項目的運(yùn)行。 信息互動：項目合作雙方應(yīng)定時聯(lián)系和溝通，與項目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放，保證信息的及時性和有效性，使項目得以順利進(jìn)行。 法人意志：本項目旨在為山東xx集團(tuán)解決面臨的具體問題，因此項目的出發(fā)點和最終目標(biāo)都服務(wù)于山東xx集團(tuán)的整體利益，而不是局部利益。 理論與實際相結(jié)合：通過調(diào)查、訪談等手段掌握項目有關(guān)的詳盡事實和數(shù)據(jù)，運(yùn)用合適的理論模型和工具等分析方法對相關(guān)的事實和數(shù)據(jù)進(jìn)行

16、分析，確定并解決山東xx集團(tuán)面臨的具體問題，提出實效性的解決方案。六、項目組織（一）組織模式本次咨詢項目成功一定是山東xx集團(tuán)與aa管理咨詢公司相互協(xié)作、溝通的結(jié)果。本著客戶至上的原則，本次咨詢項目采取如下組織模式。項目領(lǐng)導(dǎo)委員會山東xx集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)aa領(lǐng)導(dǎo) aa項目總監(jiān)山東xx集團(tuán)項目總監(jiān)aa項目小組（常駐）aa項目經(jīng)理（1人）aa項目顧問（2人）山東xx集團(tuán)項目小組山東xx集團(tuán)相關(guān)中高層管理人員項目組織各部分主要職責(zé)：1、 項目領(lǐng)導(dǎo)委員會：批準(zhǔn)項目實施計劃和方法、指定項目小組成員，對項目進(jìn)行指導(dǎo)；2、 山東xx集團(tuán)項目總監(jiān)：向領(lǐng)導(dǎo)委員會匯報項目進(jìn)程和成果、總體把握項目進(jìn)程、作好領(lǐng)導(dǎo)委員會和項目

17、小組的協(xié)調(diào)工作、推動內(nèi)部資源支持項目；3、 aa項目總監(jiān)：負(fù)責(zé)對aa項目小組進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，總體上保證項目質(zhì)量，為縱橫項目小組提供必要的支持，根據(jù)需要定期不定期參與對客戶的溝通；4、 山東xx集團(tuán)項目小組：提供所需信息并與aa項目小組協(xié)同合作、協(xié)同aa項目小組制定工作計劃、督促山東xx集團(tuán)有關(guān)人員參與項目。5、 aa項目小組：制定項目工作計劃、保證交付成果按時完成、把我們的知識傳遞給山東xx集團(tuán)項目小組、保證咨詢服務(wù)的質(zhì)量。6、 aa項目小組由一名總監(jiān)、一名項目經(jīng)理、兩名咨詢顧問組成。七、項目實施計劃階段階段名稱工作成果時 間第一階段內(nèi)外部信息收集和管理診斷1.原始二手資料2.訪談記錄信息山東x

18、x集團(tuán)管理診斷報告員工問卷調(diào)查報告315天第二階段母子公司管理體系設(shè)計山東xx集團(tuán)母子公司管理體系設(shè)計報告山東xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告320天第三階段人力資源管理體系方案設(shè)計山東xx集團(tuán)人力資源管理體系設(shè)計報告包括：山東xx集團(tuán)崗位說明書匯編山東xx集團(tuán)崗位價值評估報告山東xx集團(tuán)績效管理體系設(shè)計山東xx集團(tuán)績效考評指標(biāo)庫山東xx集團(tuán)薪酬體系設(shè)計山東xx集團(tuán)下屬公司經(jīng)營層激勵與考核方案設(shè)計山東xx集團(tuán)外派人員及外派項目公司董、監(jiān)事人員管理辦法340天第四階段輔導(dǎo)實施5天咨詢費(fèi)用本次咨詢費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)報價共為人民幣850，000元（大寫：捌拾伍萬元整），其中不含項目組差旅、食宿等其他費(fèi)用。甲方分四次支付項目費(fèi)用：八、參與本次項目的團(tuán)隊aa咨詢團(tuán)隊包括合伙人、顧問團(tuán)隊等。合伙人是項目團(tuán)隊的核心和關(guān)鍵，盡管合伙人不全程駐場，但客戶高層溝通、方案思路、方向確定、核心設(shè)計等都是由合伙人擔(dān)綱完成的。合伙人的咨詢經(jīng)驗、溝通能力、推動能力和個人特質(zhì)（如溝通技巧