某咨詢××集團定崗定編、主要業(yè)務(wù)流程和激勵體系

1、1 協(xié)信集團協(xié)信集團 重慶重慶協(xié)信協(xié)信集團集團 定崗定編、主要業(yè)務(wù)流程和激勵體系定崗定編、主要業(yè)務(wù)流程和激勵體系 重慶重慶協(xié)信協(xié)信實實業(yè)業(yè)(集團集團)有有限限公司公司 Roland Berger Strategy Consultants 2 協(xié)信集團協(xié)信集團 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not

2、 be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners. 目錄目錄頁數(shù)頁數(shù) A.定崗定編和管理流程定崗定編和管理流程? 1.協(xié)信控股集團總部? 1.1 戰(zhàn)略發(fā)展中心? 1.2 人事行政中心 1.3 財務(wù)中心 1.4 總裁辦公室 2.置業(yè)公司? 2.1 企劃部? 2.2 開發(fā)部 2.3 材設(shè)部 2.4 財務(wù)部 2.5 工程部 2.6 營銷中心 2.7 行政人事部 3.商業(yè)事業(yè)部? 2.1 業(yè)務(wù)發(fā)展部? 2.2 財務(wù)部 2.3 行政人事部 Roland Ber

3、ger Strategy Consultants 3 協(xié)信集團協(xié)信集團 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partn

4、ers. 目錄目錄頁數(shù)頁數(shù) B.薪酬激勵體系薪酬激勵體系? 1.工資? 2.福利? Roland Berger Strategy Consultants 4 協(xié)信集團協(xié)信集團 A. 定崗定編和管理流程定崗定編和管理流程 Roland Berger Strategy Consultants 5 協(xié)信集團協(xié)信集團 1. 協(xié)信控股集團總部協(xié)信控股集團總部 Roland Berger Strategy Consultants 6 協(xié)信集團協(xié)信集團 1.1 戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心 Roland Berger Strategy Consultants 7 協(xié)信集團協(xié)信集團 集團戰(zhàn)略發(fā)展中心職能分解表集團

5、戰(zhàn)略發(fā)展中心職能分解表 1、制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略 2、根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定集團年度業(yè)務(wù)計劃 3、對集團今后可能涉及的上市、合資、股份化、收購、出售等資產(chǎn)運作做可行性分析，提出方案建議， 評估風(fēng)險 4、建立健全對事業(yè)部的評價體系，定期進行評估和分析 5、對集團總部的組織結(jié)構(gòu)和主要流程定期進行評估，提出調(diào)整方案建議 三級職能三級職能一級職能一級職能二級職能二級職能 部門：部門：戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 行業(yè)研究 協(xié)調(diào)控制 1、審核事業(yè)部的年度計劃 2、對集團戰(zhàn)略實施進展定期進行監(jiān)控，對發(fā)展偏差進行分析并提出改進建 議 3、對集團總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評估 4、對事

6、業(yè)部的信息進行匯總 5、 審核事業(yè)部戰(zhàn)略，提出戰(zhàn)略調(diào)整方案建議 1、對影響事業(yè)部所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟、技術(shù)等因素進行研究和跟蹤，定期向集團總經(jīng)理提交分析報告 2、對集團今后可能涉足的行業(yè)進行分析研究，并在此基礎(chǔ)上完成戰(zhàn)略可能性、適用性分析的相關(guān)分析報 告 3、新業(yè)務(wù)具體商業(yè)模式方案的研究策劃 4、建立建全集團所處行業(yè)的信息數(shù)據(jù)庫 Roland Berger Strategy Consultants 8 協(xié)信集團協(xié)信集團 戰(zhàn)略發(fā)展中心行業(yè)研究顧問戰(zhàn)略發(fā)展中心行業(yè)研究顧問崗位說明崗位說明書書 (1) 崗位名稱崗位名稱 管理幅度管理幅度 直屬上級直屬上級 所屬部門所屬部門 工工 作作 內(nèi)內(nèi) 容容 行

7、業(yè)研究顧問戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理 集團戰(zhàn)略發(fā)展中心 輔助戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度規(guī)劃 對影響事業(yè)部所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟、技術(shù)等因素進行研究和跟蹤，定期向集團總經(jīng)理提交分析報告 對集團今后可能涉足的行業(yè)進行分析研究，并在此基礎(chǔ)上完成基于戰(zhàn)略可行性和適用性分析的相關(guān)分 析報告 新業(yè)務(wù)具體商業(yè)模式方案的研究策劃 參與對集團總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評估 參與對集團今后的上市、合資、股份化、收購、出售等資產(chǎn)運作做可行性分析，提出方案建議，評估 風(fēng)險審核事業(yè)部戰(zhàn)略，提出戰(zhàn)略調(diào)整方案建議 Roland Berger Strategy Consultants 9 協(xié)信集團協(xié)信集團 戰(zhàn)略發(fā)展中

8、心行業(yè)研究顧問戰(zhàn)略發(fā)展中心行業(yè)研究顧問崗位說明崗位說明書書(2) 權(quán)限權(quán)限 人員要求人員要求 考核指標(biāo)考核指標(biāo) 在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)了解集團總部，事業(yè)部財務(wù)，業(yè)務(wù)，信息系統(tǒng)等相關(guān)情況 相當(dāng)于大學(xué)本科以上的學(xué)歷（經(jīng)濟或企業(yè)管理專業(yè)背景優(yōu)先） 一定的行業(yè)研究項目經(jīng)驗 3年以上的工作經(jīng)驗（2年以上的管理經(jīng)驗） 相當(dāng)?shù)牡呢攧?wù)知識基礎(chǔ)，熟悉資本 較強的信息綜合分析歸納能力和創(chuàng)新性的思維能力 敏銳的行業(yè)分析及市場洞察能力 溝通協(xié)調(diào)能力 掌握一門外語和一定的計算機水平 很強的學(xué)習(xí)能力 行業(yè)分析報告和新業(yè)務(wù)商業(yè)模式研究報告的質(zhì)量 60% 輔助戰(zhàn)略中心經(jīng)理制定集團戰(zhàn)略的工作績效 40% 考核指標(biāo)考核指標(biāo) 考核權(quán)重

9、考核權(quán)重 Roland Berger Strategy Consultants 10 協(xié)信集團協(xié)信集團 戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理崗位說明戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理崗位說明書書 (1) 崗位名稱崗位名稱 管理幅度管理幅度 直屬上級直屬上級 所屬部門所屬部門 工工 作作 內(nèi)內(nèi) 容容 戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理 1人 集團總裁 集團戰(zhàn)略發(fā)展中心 對影響事業(yè)部所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟、技術(shù)等因素進行研究和跟蹤，定期向集團總經(jīng)理提交分析報告 對集團今后可能涉足的行業(yè)進行分析研究，并在此基礎(chǔ)上完成戰(zhàn)略可能性、適用性分析的相關(guān)分析報 告 建立建全集團所處行業(yè)的信息數(shù)據(jù)庫，對市場重大變化和競爭對手的狀況進行分析和跟蹤，定期與相 關(guān)事業(yè)部進行

10、會議或書面報告形式的溝通 審核事業(yè)部的年度計劃 建立健全事業(yè)部的評價體系，定期進行評估和分析 對集團與事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)和主要流程定期進行評估，提出調(diào)整方案建議 制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度規(guī)劃 對集團戰(zhàn)略實施效果進行監(jiān)控，對發(fā)展偏差進行分析并提出改進措施 集團總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評估 對集團今后的上市、合資、股份化、收購、出售等資產(chǎn)運作做可行性分析，提出方案 評估審核事業(yè)部戰(zhàn)略，提出戰(zhàn)略調(diào)整方案建議 Roland Berger Strategy Consultants 11 協(xié)信集團協(xié)信集團 集團戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理崗位說明集團戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理崗位說明書書 (2) 權(quán)限權(quán)限 人員要求人員

11、要求 考核指標(biāo)考核指標(biāo) 部門內(nèi)部人員的任命，獎懲，考核 在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)了解集團總部，事業(yè)部財務(wù)，業(yè)務(wù)，信息等相關(guān)情況 相當(dāng)于工商管理碩士以上的學(xué)歷 一定的戰(zhàn)略管理技能和經(jīng)驗 5年以上的工作經(jīng)驗（2年以上的管理經(jīng)驗） 相當(dāng)?shù)牡呢攧?wù)知識基礎(chǔ)，熟悉資本 較強的信息綜合分析歸納能力和創(chuàng)新性的思維能力 一定的行業(yè)背景 溝通協(xié)調(diào)能力 掌握一門外語和一定的計算機水平 很強的學(xué)習(xí)能力 集團戰(zhàn)略完善，量化的工作完成績效 30% 對戰(zhàn)略監(jiān)控的工作成效（短期內(nèi)權(quán)重可降低處理 30% 事業(yè)部評價體系建立的工作績效 20% 支持事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃完成的工作績效 20% 考核指標(biāo)考核指標(biāo) 考核權(quán)重考核權(quán)重 Roland

12、Berger Strategy Consultants 12 協(xié)信集團協(xié)信集團 行業(yè)專題研究報告審批流程行業(yè)專題研究報告審批流程 事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃部門事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃部門財務(wù)中心財務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心集團總經(jīng)理集團總經(jīng)理集團董事會集團董事會 依據(jù)依據(jù) 提出提出 集團總體的愿景目標(biāo)財務(wù)狀況 / 財務(wù)預(yù)測事業(yè)部發(fā)展需要 提出行業(yè) / 專題研究題案要求 提出專題研究題案要求 整理整理 分析分析/選擇選擇 完成完成 審議審議 監(jiān)督監(jiān)督 通過專題戰(zhàn)略研討會進行審定 監(jiān)督 完成行業(yè) /專題 分析研究報告 對提案要求初步分析， 選擇部分題案進行研究 整理專題研究提案 及相關(guān)內(nèi)容 提交 備案/在集團戰(zhàn)略

13、規(guī)劃中心指導(dǎo) 下進行運作具體方案設(shè)計 Roland Berger Strategy Consultants 13 協(xié)信集團協(xié)信集團 行業(yè)專題研究報告審批流程說明附表行業(yè)專題研究報告審批流程說明附表 責(zé)任責(zé)任參與部門參與部門參與崗位參與崗位交付品交付品流程步驟流程步驟 針對營銷策劃進行項目綜合市場調(diào)查集團 / 事業(yè) 部 集團總裁 / 事業(yè)部總經(jīng)理- 提出行業(yè)或?qū)ｎ}研究題案要提出行業(yè)或?qū)ｎ}研究題案要 求求 整理，初步分析 戰(zhàn)略發(fā)展中心 行業(yè)研究顧問- 整理專題研究提案要求整理專題研究提案要求 戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理 行業(yè)研究顧問 - 對提案進行篩選，在總裁的對提案進行篩選，在總裁的 認可，指

14、導(dǎo)下確定部分專題認可，指導(dǎo)下確定部分專題 進行研究進行研究/或外包項目或外包項目 根據(jù)集團發(fā)展的戰(zhàn)略和針對面臨問題，進 行行業(yè)/專題研究報告，提出建設(shè)性的意 見， 戰(zhàn)略發(fā)展中心行業(yè) /專題研究報告 完成行業(yè)完成行業(yè) /專題研究報告專題研究報告 將研究報告的成果轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M事業(yè)部發(fā) 展的具體方案和計劃 事業(yè)部總經(jīng)理 / 企劃部 / 策劃部 - 在集團戰(zhàn)略規(guī)劃中心指導(dǎo)在集團戰(zhàn)略規(guī)劃中心指導(dǎo) 下進行運作具體方案設(shè)計下進行運作具體方案設(shè)計 依據(jù)行業(yè)/專題研究報告內(nèi)容指導(dǎo)事業(yè)部 具體方案的制定 / 并對進程予以監(jiān)督 策劃部戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理- 指導(dǎo)指導(dǎo) /監(jiān)督監(jiān)督 根據(jù)劇團發(fā)展的戰(zhàn)略和面臨問題，對行業(yè) 專題

15、研究報告的內(nèi)容進行評審，討論形成 下一步行動方案指導(dǎo)意見 集團董事會/事業(yè)部/戰(zhàn) 略研究發(fā)展中心/相關(guān) 部門 集團董事會成員/事業(yè)部總 經(jīng)理 /戰(zhàn)略部門經(jīng)理 -通過定期的戰(zhàn)略研討會對研通過定期的戰(zhàn)略研討會對研 究結(jié)果進行討論，究結(jié)果進行討論， 根據(jù)集團現(xiàn)有的戰(zhàn)略和面臨的問題 挑選對集團或事業(yè)部最有價值的提案 戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理 行業(yè)研究顧問 Roland Berger Strategy Consultants 14 協(xié)信集團協(xié)信集團 房地產(chǎn)商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程房地產(chǎn)商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程(1) 依據(jù)依據(jù) 提出提出 分析分析 形成形成 初審核初審核 完成完成 進入進入 工程工程 / 材設(shè)材設(shè) /

16、 行政人行政人 事事 提出意見 營銷中心營銷中心財務(wù)部財務(wù)部企化部企化部 事業(yè)部事業(yè)部 總經(jīng)理總經(jīng)理 事業(yè)部管理委事業(yè)部管理委 員會員會 制定事業(yè)部戰(zhàn) 略規(guī)劃草案 事業(yè)部內(nèi)戰(zhàn)略 規(guī)劃草案審核 事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 提出意見 匯總分析各 部門意見， 提出意見提出意見提出意見 集團總 體戰(zhàn)略 外部市 場環(huán)境 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程(2) 提交 未通過 修改/調(diào)整 通過 Roland Berger Strategy Consultants 15 協(xié)信集團協(xié)信集團 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程（房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程（1）說明附表）說明附表 責(zé)任責(zé)任參與部門參與部門參與崗位參與崗位交付品交付品流程步

17、驟流程步驟 針對營銷策劃進行項目綜合市場調(diào)查事業(yè)部內(nèi)各部門事業(yè)部各職能部門經(jīng)理 牽頭 / 事業(yè)部全體員工參 與 事業(yè)部戰(zhàn)略問卷 / 事業(yè)部戰(zhàn)略意見 依據(jù)集團戰(zhàn)略和事業(yè)部所處依據(jù)集團戰(zhàn)略和事業(yè)部所處 外部市場環(huán)境提出關(guān)于事業(yè)外部市場環(huán)境提出關(guān)于事業(yè) 部戰(zhàn)略方案的意見部戰(zhàn)略方案的意見 全面匯總，獲取事業(yè)部上下的意見 企劃部 企劃部經(jīng)理事業(yè)部戰(zhàn)略問卷 / 事業(yè)部戰(zhàn)略意見 匯總分析各部門意見匯總分析各部門意見 企劃部 事業(yè)部總經(jīng)理指導(dǎo) 企劃部經(jīng)理執(zhí)行 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn) 略規(guī)劃草案制定事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃草案制定事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃草案 制定符合經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境 和事業(yè)部自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃 房地產(chǎn)事業(yè)部 發(fā)

18、展委員會 / 總 經(jīng)理 /企劃部 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn) 略規(guī)劃草案 事業(yè)部內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃草案審核事業(yè)部內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃草案審核 將研究報告的成果轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M事業(yè)部發(fā) 展的具體方案和計劃 房地產(chǎn)事業(yè)部房地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn) 略規(guī)劃初稿提交總部戰(zhàn)略發(fā)展中心提交總部戰(zhàn)略發(fā)展中心 制定符合經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境 和事業(yè)部自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃 集團董事會/事業(yè)部/戰(zhàn) 略研究發(fā)展中心/相關(guān) 部門 房地產(chǎn)事業(yè)部委員會成員 指導(dǎo)/ 企劃部經(jīng)理負責(zé)完成 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn) 略規(guī)劃初稿 擬定房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃擬定房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃 初稿初稿 制定符合經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境 和事業(yè)部自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃 房地產(chǎn)事業(yè)部

19、委員會成員 / 企劃部 /戰(zhàn)略發(fā)展中心人員 Roland Berger Strategy Consultants 16 協(xié)信集團協(xié)信集團 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程(2) 人力資源中心人力資源中心財務(wù)中心財務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心集團總經(jīng)理集團總經(jīng)理集團董事會集團董事會 依據(jù)依據(jù) 整理整理 房地產(chǎn)事業(yè)部房地產(chǎn)事業(yè)部 商業(yè)市場事業(yè)商業(yè)市場事業(yè) 部部 分析分析 提出提出 初審核初審核 決策決策 溝通溝通/實施實施 溝通溝通/實施實施 戰(zhàn)略規(guī)劃初稿戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 提出建議分析提出建議提出建議 提出戰(zhàn)略規(guī)劃 方案修改稿 討論/審議/修改 集團 / 事業(yè)部內(nèi)戰(zhàn)略溝通實施 監(jiān)督

20、質(zhì)詢 / 審定 未通過 通過 提交 匯總/整理 Roland Berger Strategy Consultants 17 協(xié)信集團協(xié)信集團 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程（房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程（2）說明附表）說明附表 責(zé)任責(zé)任參與部門參與部門參與崗位參與崗位交付品交付品流程步驟流程步驟 匯總事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿并全面了解， 獲取，整理相關(guān)信息 戰(zhàn)略規(guī)劃中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 / 相關(guān)資料 匯總，整理事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃匯總，整理事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃 初稿及相關(guān)寂寥初稿及相關(guān)寂寥 全面匯總，獲取總部各職能部們的意見 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 總部各職能部門 戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理 總部各職能部門經(jīng)理 - 匯總總

21、部各職能部門意見進匯總總部各職能部門意見進 行分析行分析 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 事業(yè)部總經(jīng)理指導(dǎo) 戰(zhàn)略發(fā)展中心部經(jīng)理執(zhí)行 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn) 略規(guī)劃修改稿提出戰(zhàn)略規(guī)劃方案修改稿提出戰(zhàn)略規(guī)劃方案修改稿 從政治，經(jīng)濟，社會，市場，技術(shù)，集團即事 業(yè)部核心能力等各個方面對事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃 修改稿進行審議，提出意見 集團總裁 戰(zhàn)略發(fā)展中心 財務(wù)中心 人力資源中心 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn) 略規(guī)劃修改稿 討論討論/審議審議/修改修改 向集團及事業(yè)部所有員工溝通事業(yè)部的 發(fā)展戰(zhàn)略，遠景目標(biāo)，為員工將自身工 作與事業(yè)部戰(zhàn)略有機聯(lián)系提供基礎(chǔ) 集團和事業(yè)部 全體職能部門 所有員工 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn) 略規(guī)劃 集團集團 / 事業(yè)部內(nèi)溝通事

22、業(yè)部內(nèi)溝通 嚴(yán)格從政治，經(jīng)濟，社會，市場，技術(shù)，集團 能力等各個方面對事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿進 行質(zhì)詢，推敲和擬定 集團董事會/總裁/戰(zhàn)略 發(fā)展中心/財務(wù)中心/事 業(yè)部 集團董事會成員/集團總裁 /戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理 /財務(wù) 中心經(jīng)理/事業(yè)部總經(jīng)理/ 企劃部經(jīng)理 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn) 略規(guī)劃修改稿 質(zhì)詢質(zhì)詢 /審定審定 綜合分析集團戰(zhàn)略及各部門意見，提出修改稿 集團總裁 集團各職能部門經(jīng)理 Roland Berger Strategy Consultants 18 協(xié)信集團協(xié)信集團 商業(yè)市場事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程商業(yè)市場事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程(1) 行政人事部行政人事部業(yè)務(wù)發(fā)展部業(yè)務(wù)發(fā)展部計劃財務(wù)部計劃財務(wù)部

23、 事業(yè)部總經(jīng)事業(yè)部總經(jīng) 理理 事業(yè)部管理事業(yè)部管理 委員會委員會 下屬單位下屬單位項目部項目部 依據(jù)依據(jù) 提出提出 分析分析 形成形成 初審核初審核 完成完成 進入進入 制定戰(zhàn)略 規(guī)劃草案 事業(yè)部內(nèi)戰(zhàn)略 規(guī)劃草案審核 事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 提出意見 匯總分析各 部門意見， 提出意見提出意見提出意見 集團總 體戰(zhàn)略 外部市 場環(huán)境 商業(yè)市場事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程(2) 提交 未通過 修改/調(diào)整 通過 Roland Berger Strategy Consultants 19 協(xié)信集團協(xié)信集團 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程（商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程（1）說明附表）說明附表 責(zé)任責(zé)任參與部門參與部門參與崗位參

24、與崗位交付品交付品流程步驟流程步驟 針對營銷策劃進行項目綜合市場調(diào)查商業(yè)事業(yè)部內(nèi)各 部門 商業(yè)事業(yè)部各職能部門經(jīng)理 牽頭 / 事業(yè)部全體員工參與 事業(yè)部戰(zhàn)略問卷 / 事業(yè)部戰(zhàn)略意見 依據(jù)集團戰(zhàn)略和事業(yè)部所處依據(jù)集團戰(zhàn)略和事業(yè)部所處 外部市場環(huán)境提出關(guān)于商業(yè)外部市場環(huán)境提出關(guān)于商業(yè) 事業(yè)部戰(zhàn)略方案的意見事業(yè)部戰(zhàn)略方案的意見 全面匯總，獲取事業(yè)部上下的意見 業(yè)務(wù)發(fā)展部 企劃部經(jīng)理事業(yè)部戰(zhàn)略問卷 / 事業(yè)部戰(zhàn)略意見 匯總分析各部門意見匯總分析各部門意見 業(yè)務(wù)發(fā)展部 商業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理指導(dǎo) 企劃部經(jīng)理執(zhí)行 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn) 略規(guī)劃草案 制定商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃草制定商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃草 案案 制定符合經(jīng)濟環(huán)境

25、，外部市場競爭環(huán)境 和事業(yè)部自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃 商業(yè)事業(yè)部 發(fā)展委員會 /業(yè)務(wù)發(fā) 展 部 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn) 略規(guī)劃草案 事業(yè)部內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃草案審核事業(yè)部內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃草案審核 將研究報告的成果轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M事業(yè)部發(fā) 展的具體方案和計劃 商業(yè)事業(yè)部房地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn) 略規(guī)劃初稿提交總部戰(zhàn)略發(fā)展中心提交總部戰(zhàn)略發(fā)展中心 制定符合經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境 和事業(yè)部自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃 集團董事會/事業(yè)部管 委會/戰(zhàn)略研究發(fā)展中 心/相關(guān)部門 商業(yè)事業(yè)部委員會成員 指導(dǎo)/ 策劃部經(jīng)理負責(zé)完成 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn) 略規(guī)劃初稿 擬定商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初擬定商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初 稿稿 制定符合經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競

26、爭環(huán)境 和事業(yè)部自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃 商業(yè)事業(yè)部委員會成員 / 總經(jīng)理 / 策劃部 /戰(zhàn)略發(fā)展中心人員 Roland Berger Strategy Consultants 20 協(xié)信集團協(xié)信集團 商業(yè)市場事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程商業(yè)市場事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程(2) 人力資源中心人力資源中心財務(wù)中心財務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心集團總經(jīng)理集團總經(jīng)理集團董事會集團董事會 依據(jù)依據(jù) 整理整理 房地產(chǎn)事業(yè)部房地產(chǎn)事業(yè)部 商業(yè)市場事業(yè)商業(yè)市場事業(yè) 部部 分析分析 提出提出 初審核初審核 決策決策 溝通溝通/實施實施 溝通溝通/實施實施 戰(zhàn)略規(guī)劃初稿戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 提出建議 匯總/分析 提出建議提出建議 提出戰(zhàn)略規(guī)

27、劃 方案修改稿 討論/審議/修改 集團 / 事業(yè)部內(nèi)戰(zhàn)略溝通實施 監(jiān)督 質(zhì)詢 / 審定 未通過 通過 提交 Roland Berger Strategy Consultants 21 協(xié)信集團協(xié)信集團 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程（商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程（2）說明附表）說明附表 責(zé)任責(zé)任參與部門參與部門參與崗位參與崗位交付品交付品流程步驟流程步驟 匯總事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿并全面了解， 獲取，整理相關(guān)信息 戰(zhàn)略規(guī)劃中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 / 相關(guān)資料 匯總，整理事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃匯總，整理事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃 初稿及相關(guān)寂寥初稿及相關(guān)寂寥 全面匯總，獲取總部各職能部們的意見 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 總部各職

28、能部門 戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理 總部各職能部門經(jīng)理 - 匯總總部各職能部門意見進匯總總部各職能部門意見進 行分析行分析 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 事業(yè)部總經(jīng)理指導(dǎo) 戰(zhàn)略發(fā)展中心部經(jīng)理執(zhí)行 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn) 略規(guī)劃修改稿提出戰(zhàn)略規(guī)劃方案修改稿提出戰(zhàn)略規(guī)劃方案修改稿 從政治，經(jīng)濟，社會，市場，技術(shù)，集團即事 業(yè)部核心能力等各個方面對事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃 修改稿進行審議，提出意見 集團總裁 戰(zhàn)略發(fā)展中心 財務(wù)中心 人力資源中心 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn) 略規(guī)劃修改稿 討論討論/審議審議/修改修改 向集團及事業(yè)部所有員工溝通事業(yè)部的 發(fā)展戰(zhàn)略，遠景目標(biāo)，為員工將自身工 作與事業(yè)部戰(zhàn)略有機聯(lián)系提供基礎(chǔ) 集團和事業(yè)部 全體職能部門 所有員工

29、商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn) 略規(guī)劃 事業(yè)部內(nèi)溝通事業(yè)部內(nèi)溝通 嚴(yán)格從政治，經(jīng)濟，社會，市場，技術(shù)，集團 能力等各個方面對事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿進 行質(zhì)詢，推敲和擬定 集團董事會/總裁/戰(zhàn)略 發(fā)展中心/財務(wù)中心/事 業(yè)部 集團董事會成員/集團總裁 /戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理 /財務(wù) 中心經(jīng)理/事業(yè)部總經(jīng)理/ 業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn) 略規(guī)劃修改稿 質(zhì)詢質(zhì)詢 /審定審定 綜合分析集團戰(zhàn)略及各部門意見，提出修改稿 集團總裁 集團各職能部門經(jīng)理 Roland Berger Strategy Consultants 22 協(xié)信集團協(xié)信集團 集團發(fā)展戰(zhàn)略制定流程集團發(fā)展戰(zhàn)略制定流程 人力資源中心人力資源中心財務(wù)中心財務(wù)中心

30、戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心集團總經(jīng)理集團總經(jīng)理集團董事會集團董事會房地產(chǎn)事業(yè)部房地產(chǎn)事業(yè)部商業(yè)市場事業(yè)部商業(yè)市場事業(yè)部 房地產(chǎn)事業(yè)部 戰(zhàn)略規(guī)劃 商業(yè)事業(yè)部 戰(zhàn)略規(guī)劃 集團愿景目標(biāo)及現(xiàn)有戰(zhàn)略 行業(yè)及外部市 場研究分析 相關(guān)財務(wù)信息 集團發(fā)展戰(zhàn)略初稿 初審 質(zhì)詢/審定 集團總體戰(zhàn)略 集團 / 事業(yè)部戰(zhàn)略溝通與實施 總體監(jiān)督控制協(xié)調(diào) 備案 通過 通過 未通過 未通過 提交 人力資源現(xiàn)狀 依據(jù)依據(jù) 提出提出 初審核初審核 質(zhì)詢質(zhì)詢 完成完成 溝通溝通/實施實施 監(jiān)督監(jiān)督 Roland Berger Strategy Consultants 23 協(xié)信集團協(xié)信集團 集團發(fā)展戰(zhàn)略制定流程說明附表集團發(fā)展戰(zhàn)略

31、制定流程說明附表 責(zé)任責(zé)任參與部門參與部門參與崗位參與崗位交付品交付品流程步驟流程步驟 提出各自相應(yīng)的分析報告事業(yè)部內(nèi)各部門事業(yè)部各職能部門經(jīng)理 事業(yè)部 依據(jù)基于各部門的集團遠景依據(jù)基于各部門的集團遠景 目標(biāo)，現(xiàn)有戰(zhàn)略，行業(yè)及外目標(biāo)，現(xiàn)有戰(zhàn)略，行業(yè)及外 部市場研究報告，財務(wù)實力，部市場研究報告，財務(wù)實力， 人力資源現(xiàn)狀，事業(yè)部戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀，事業(yè)部戰(zhàn)略 規(guī)劃初稿規(guī)劃初稿 全面匯總，獲取事業(yè)部上下的意見 戰(zhàn)略發(fā)展中心 戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理集團發(fā)展戰(zhàn)略初稿 提出集團發(fā)展戰(zhàn)略初稿提出集團發(fā)展戰(zhàn)略初稿 集團總裁 集團總裁集團發(fā)展戰(zhàn)略初稿 初審初審 制定符合經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境 ，事業(yè)部自身實際能力

32、和集團遠景目標(biāo) 的集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃 集團董事會 / 集團 總裁 / 戰(zhàn)略發(fā)展中 心 / 財務(wù)中心 集團戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 質(zhì)詢質(zhì)詢 / 審定審定 將研究報告的成果轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M事業(yè)部發(fā) 展的具體方案和計劃 房地產(chǎn)事業(yè)部房地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理 提交總部戰(zhàn)略發(fā)展中心提交總部戰(zhàn)略發(fā)展中心 制定符合經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境 ，事業(yè)部自身實際能力和集團遠景目標(biāo) 的集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃 董事會成員 / 總裁 /戰(zhàn)略發(fā) 展中心人員 /財務(wù)中心經(jīng)理 集團遠景目現(xiàn)有戰(zhàn)略， 行業(yè)及外部市場研究報 告事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 向集團及事業(yè)部所有員工溝通事業(yè)部的 發(fā)展戰(zhàn)略，遠景目標(biāo)，為員工將自身工 作與事業(yè)部戰(zhàn)略有機聯(lián)系提供基礎(chǔ) 集團和事

33、業(yè)部 全體職能部門 所有員工 集團戰(zhàn)略規(guī)劃最終稿 集團集團 / 事業(yè)部內(nèi)溝通事業(yè)部內(nèi)溝通 Roland Berger Strategy Consultants 24 協(xié)信集團協(xié)信集團 事業(yè)部年度業(yè)務(wù)計劃制定審批流程（每年事業(yè)部年度業(yè)務(wù)計劃制定審批流程（每年2月份）月份） 各職能部門各職能部門 事業(yè)部事業(yè)部 總經(jīng)理總經(jīng)理 事業(yè)部管理委員會事業(yè)部管理委員會 未通過，修改 集中評審集中評審 執(zhí)行執(zhí)行 監(jiān)督監(jiān)督/考核考核 依據(jù)依據(jù) 提出提出 事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃 （年度目標(biāo)）/ 部門的使命 和職責(zé) / 管理基礎(chǔ)現(xiàn)狀（問題）/ 業(yè)務(wù)操作現(xiàn)狀 提出部門年度 業(yè)務(wù)計劃方案 初步分析初步分析 匯總，初步分析部門年度

34、 業(yè)務(wù)計劃方案 通過 通過業(yè)務(wù)計劃評審會的方式集中 逐個部門分析評審業(yè)務(wù)計劃方案 按計劃實施 每月底依據(jù)業(yè)務(wù)進展計劃進行考核 （關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核評分依據(jù)） Roland Berger Strategy Consultants 25 協(xié)信集團協(xié)信集團 事業(yè)部年度業(yè)務(wù)計劃制定審批流程事業(yè)部年度業(yè)務(wù)計劃制定審批流程 事業(yè)部各職能部門事業(yè)部各職能部門事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部管委會事業(yè)部管委會 未通過，修改 集中評審集中評審 依據(jù)依據(jù) 提出提出 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 （年度目標(biāo)）/ 部門的使命 和職責(zé) / 管理基礎(chǔ)現(xiàn)狀（問題）/ 業(yè)務(wù)操作現(xiàn)狀 提出部門年度 業(yè)務(wù)計劃方案 初步分析初步分析 匯總，初步分析

35、部門年度 業(yè)務(wù)計劃方案 通過業(yè)務(wù)計劃評審會的方式集中 逐個部門分析評審業(yè)務(wù)計劃方案 執(zhí)行執(zhí)行 監(jiān)督監(jiān)督/考核考核 通過 按計劃實施， 每月底依據(jù)業(yè)務(wù)進展計劃進行考核 （關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核評分依據(jù)） 形成以事業(yè)部職能部門業(yè)務(wù)計劃 為基本模塊的事業(yè)年度業(yè)務(wù)計劃 各部門分別備案 / 行政人事集中備案制定制定 Roland Berger Strategy Consultants 26 協(xié)信集團協(xié)信集團 事業(yè)部年度業(yè)務(wù)計劃制定審批流程說明附表事業(yè)部年度業(yè)務(wù)計劃制定審批流程說明附表 責(zé)任責(zé)任參與部門參與部門參與崗位參與崗位交付品交付品流程步驟流程步驟 匯總事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿并全面了解， 獲取，整理相關(guān)信息

36、 事業(yè)部各職能部門 事業(yè)部各職能部門經(jīng)理事業(yè)部年度業(yè)務(wù)計劃方案 提出年度業(yè)務(wù)計劃方案提出年度業(yè)務(wù)計劃方案 全面匯總，進行初步分析事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理- 匯總分析各部門提交的匯總分析各部門提交的 部門年度業(yè)務(wù)計劃方案部門年度業(yè)務(wù)計劃方案 事業(yè)部委員會 事業(yè)部總經(jīng)理 各職能部門 - 集中評審各部門部門集中評審各部門部門 年度業(yè)務(wù)計劃方案年度業(yè)務(wù)計劃方案 確保年度業(yè)務(wù)計劃符合事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展的要求 確保年度計劃的內(nèi)容分解到月，確保年度計劃 進度易于監(jiān)控和評估，內(nèi)容不流于空泛， 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部年度業(yè)務(wù)計劃 制定制定 形成以事業(yè)部職能部形成以事業(yè)部職能部 門業(yè)務(wù)計劃為基本模塊的事門業(yè)務(wù)計劃為基本

37、模塊的事 業(yè)年度業(yè)務(wù)計劃業(yè)年度業(yè)務(wù)計劃 事業(yè)部總經(jīng)理 各職能部門 - 各職能部門 行政人事部 各職能部門經(jīng)理 行政人事經(jīng)理 事業(yè)部年度業(yè)務(wù)計劃 備案備案 對于年度業(yè)務(wù)計劃是否符合事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展的 要求年度計劃的內(nèi)容是否分解到月，年度計劃 進度是否易于監(jiān)控和評估，內(nèi)容不流于空泛嚴(yán) 格質(zhì)詢嚴(yán)格把關(guān) 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部委員會成員 事業(yè)部總經(jīng)理 各職能部門經(jīng)理及全體員工 嚴(yán)格監(jiān)督業(yè)務(wù)計劃的進展情況，指導(dǎo)部 門經(jīng)理對偏差進行分析，采取相應(yīng)措施 并每月進行考核 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部經(jīng)理 各職能部門經(jīng)理 - 監(jiān)督監(jiān)督 / 考核考核 確保員工清晰，完整理解部門的年度規(guī) 劃和目標(biāo)，各部門嚴(yán)格依據(jù)業(yè)務(wù)計劃開 展

38、各項工作，對目標(biāo)達成的偏差進行分 析，采取相應(yīng)措施 事業(yè)部全體員工- 部門內(nèi)員工溝通部門內(nèi)員工溝通 / 實施實施 Roland Berger Strategy Consultants 27 協(xié)信集團協(xié)信集團 集團年度業(yè)務(wù)計劃制定審批流程集團年度業(yè)務(wù)計劃制定審批流程 總部各職能部門總部各職能部門集團總裁集團總裁集團董事會集團董事會 未通過，修改 集中評審集中評審 依據(jù)依據(jù) 提出提出 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 （年度目標(biāo)）/ 部門的使命 和職責(zé) / 管理基礎(chǔ)現(xiàn)狀（問題）/ 業(yè)務(wù)操作現(xiàn)狀1） 匯總部門年度 業(yè)務(wù)計劃方案 初步分析初步分析 匯總，初步分析部門年度 業(yè)務(wù)計劃方案 通過業(yè)務(wù)計劃評審會的方式集中 逐個部

39、門分析評審業(yè)務(wù)計劃方案 執(zhí)行執(zhí)行 監(jiān)督監(jiān)督/考核考核 通過 按計劃實施， 每月底依據(jù)業(yè)務(wù)進展計劃進行考核 （關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核評分依據(jù)） 1）一般在每年2月份進行，2月底完成，集團總部職能部門的業(yè)務(wù)計劃制定工作建議在事業(yè)部的年度業(yè)務(wù)計劃完成后開始 形成以事業(yè)部職能部門業(yè)務(wù)計劃 為基本模塊的事業(yè)年度業(yè)務(wù)計劃 各部門分別備案 / 行政人事集中備案制定制定 Roland Berger Strategy Consultants 28 協(xié)信集團協(xié)信集團 集團年度業(yè)務(wù)計劃制定審批流程說明附表集團年度業(yè)務(wù)計劃制定審批流程說明附表 責(zé)任責(zé)任參與部門參與部門參與崗位參與崗位交付品交付品流程步驟流程步驟 匯總事業(yè)

40、部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿并全面了解， 獲取，整理相關(guān)信息 集團各職能部門 集團各職能部門經(jīng)理事業(yè)部年度業(yè)務(wù)計劃方案 提出年度業(yè)務(wù)計劃方案提出年度業(yè)務(wù)計劃方案 確保年度業(yè)務(wù)計劃符合集團戰(zhàn)略發(fā)展的要求 確保年度計劃內(nèi)容對事業(yè)部業(yè)務(wù)的有效指導(dǎo)和支持 確保年度計劃的內(nèi)容分解到月，確保年度計劃進度易 于監(jiān)控和評估，內(nèi)容不流于空泛， 制定制定 形成以集團各職能部形成以集團各職能部 門業(yè)務(wù)計劃為基本模塊的事門業(yè)務(wù)計劃為基本模塊的事 業(yè)年度業(yè)務(wù)計劃業(yè)年度業(yè)務(wù)計劃 集團總裁 各職能部門 - 各職能部門 總裁辦公室 人力資源中心部 各職能部門經(jīng)理 總裁辦公室主任 人力資源中心經(jīng)理 事業(yè)部年度業(yè)務(wù)計劃 備案備案 全面匯總，進

41、行初步分析集團總經(jīng)理集團總經(jīng)理- 匯總分析各部門提交的匯總分析各部門提交的 部門年度業(yè)務(wù)計劃方案部門年度業(yè)務(wù)計劃方案 對于年度業(yè)務(wù)計劃是否符合集團戰(zhàn)略發(fā)展的要求 ，是否有效支持事業(yè)部工作的開展年度計劃的內(nèi) 容是否分解到月，年度計劃進度是否易于監(jiān)控和 評估，內(nèi)容不流于空泛嚴(yán)格質(zhì)詢嚴(yán)格把關(guān) 集團董事會 集團總裁 集團各職能部門 -集中評審各部門集中評審各部門 年度業(yè)務(wù)計劃方案年度業(yè)務(wù)計劃方案 集團總裁 事業(yè)部年度業(yè)務(wù)計劃 集團總經(jīng)理 集團委員會成員 集團總裁 集團職能部門經(jīng)理及全體員工 嚴(yán)格監(jiān)督業(yè)務(wù)計劃的進展情況，指導(dǎo)部 門經(jīng)理對偏差進行分析，采取相應(yīng)措施 并每月進行考核 集團總裁 事業(yè)部經(jīng)理集團

42、總裁 集團總部各職能部門經(jīng)理 - 監(jiān)督監(jiān)督 / 考核考核 確保員工清晰，完整理解部門的年度規(guī) 劃和目標(biāo)，各部門嚴(yán)格依據(jù)業(yè)務(wù)計劃開 展各項工作，對目標(biāo)達成的偏差進行分 析，采取相應(yīng)措施 集團總部全體員工- 部門內(nèi)員工溝通部門內(nèi)員工溝通 / 實施實施 Roland Berger Strategy Consultants 29 協(xié)信集團協(xié)信集團 1.2 人力資源部人力資源部 Roland Berger Strategy Consultants 30 協(xié)信集團協(xié)信集團 集團總部人力資源發(fā)展中心的組織機構(gòu)和職能、崗位設(shè)置集團總部人力資源發(fā)展中心的組織機構(gòu)和職能、崗位設(shè)置 人力資源發(fā)展中心人力資源發(fā)展中心

43、 (總經(jīng)理1人) 人事政策與規(guī)劃 (由總經(jīng)理兼管) 人員發(fā)展與評價 (人事主管1人) 人員招聘與行政 (人事主管1人) 共共3人人 集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定 人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測 員工技能發(fā)展計劃員工技能發(fā)展計劃 集團福利與獎勵系統(tǒng)設(shè)計與管理 員工關(guān)系管理 工作工作 溝通溝通 調(diào)查調(diào)查 基準(zhǔn)比較 競爭成本跟蹤競爭成本跟蹤 競爭組織跟蹤競爭組織跟蹤 評價與業(yè)績管理 崗位評估崗位評估 業(yè)績考評與反饋業(yè)績考評與反饋 培訓(xùn) 管理培訓(xùn)管理培訓(xùn) 技能培訓(xùn)技能培訓(xùn) 領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展 管理者培訓(xùn)管理者培訓(xùn) 核心團隊建立核心團隊建立 職業(yè)發(fā)展 個人職業(yè)發(fā)展計劃個人職業(yè)發(fā)展計劃 人員招聘與面試管理 薪酬福

44、利管理 薪酬管理 福利 人事信息系統(tǒng)開發(fā)與記錄 薪酬行情調(diào)查 人力資源信息調(diào)查分析 人事行政事務(wù)管理 檔案管理 勞動合同 人員調(diào)動 Roland Berger Strategy Consultants 31 協(xié)信集團協(xié)信集團 事業(yè)部人事管理職能和崗位設(shè)置事業(yè)部人事管理職能和崗位設(shè)置 原則：原則： 事業(yè)部人事職能應(yīng)在集團總部人力資源發(fā)展中心所制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以及各項人事政策的總 體框架之下具體實施事業(yè)部層面和下屬公司的人事管理 為符合人員精簡的原則，事業(yè)部人事管理職能與行政職能合并在行政人事部，分別由1名行政人事經(jīng) 理全面負責(zé)，下各設(shè)1名人事主管具體負責(zé)實施人事管理職能 行政人事經(jīng)理人事方

45、面具體職能：行政人事經(jīng)理人事方面具體職能： 制定事業(yè)部人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 制定事業(yè)部薪酬福利制度 制定人員評價業(yè)績考評體系 建立員工培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展體系 指導(dǎo)下屬公司人事管理 人事主管具體職能：人事主管具體職能： 招聘及面試組織 人事檔案管理 輔助績效考評 協(xié)助、組織培訓(xùn) 薪酬福利管理 Roland Berger Strategy Consultants 32 協(xié)信集團協(xié)信集團 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理崗位說明書人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理崗位說明書(1)(1) 崗位名稱崗位名稱 管理幅度管理幅度 直屬上級直屬上級 所屬部門所屬部門 工工 作作 內(nèi)內(nèi) 容容 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理集團總裁 2人人力資源發(fā)展

46、中心 1、業(yè)務(wù)： 制定人力資源戰(zhàn)略總體規(guī)劃，建立和完善人力資源管理體系 設(shè)計與管理集團薪酬福利和獎勵系統(tǒng)，并指導(dǎo)與監(jiān)督事業(yè)部及下屬公司的系統(tǒng)實施 主持基準(zhǔn)比較，跟蹤并分析競爭成本和競爭組織情況 統(tǒng)籌員工關(guān)系管理 2、人事： 決定本部門的崗位職能、人員選聘、業(yè)績考核、激勵體系及發(fā)展規(guī)劃 提出對下屬的任免意見，決定部門內(nèi)人員的調(diào)配 培養(yǎng)人才，提高下屬的管理和業(yè)務(wù)技能 解決部門內(nèi)的工作協(xié)調(diào)和人員溝通 指導(dǎo)并監(jiān)督事業(yè)部人事管理工作 3、財務(wù)： 制定部門整體預(yù)算并遵照財務(wù)部規(guī)定確定使用權(quán)限 Roland Berger Strategy Consultants 33 協(xié)信集團協(xié)信集團 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)

47、理崗位說明書人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理崗位說明書(2)(2) 權(quán)限權(quán)限 人員要求人員要求 考核指標(biāo)考核指標(biāo) 主持制定和明確本部門崗位職責(zé) 在授權(quán)范圍內(nèi)獨立開展員工選聘、錄用、培訓(xùn)及相關(guān)工作 根據(jù)部門崗職要求有權(quán)就人員招募、發(fā)展規(guī)劃、獎懲體系、薪金福利、職務(wù)升降等人事管理政策提出建議，并參 與決策 在授權(quán)范圍內(nèi)輔助集團董事會開展工作；對集團總部、事業(yè)部高層管理人員有彈劾權(quán) 授權(quán)范圍內(nèi)的費用審批權(quán)限 本科以上學(xué)歷(行政或管理類專業(yè)) 5年以上擔(dān)任大中型企業(yè)組織人事管理部門負責(zé)人工作經(jīng)驗 熟悉現(xiàn)代人力資源管理的理論及實踐；熟悉中型企業(yè)人事管理及國家各項人事政策；為人正直、廉潔奉公、作風(fēng) 正派；具有較強的

48、組織管理能力和人際關(guān)系溝通和協(xié)調(diào)能力；具有良好口頭和文字表達能力 人力資源管理體系建立和完善程度及其運作成效30% 高層管理人員招聘、培訓(xùn)和業(yè)績評估組織工作成效25% 薪酬福利和獎勵管理工作的成效25% 部門費用控制 5% 集團總部及事業(yè)部對人力資源管理工作的滿意度15% 權(quán)重權(quán)重 Roland Berger Strategy Consultants 34 協(xié)信集團協(xié)信集團 人事主管人事主管( (人員發(fā)展與評價人員發(fā)展與評價) )崗位說明書崗位說明書(1)(1) 崗位名稱崗位名稱 管理幅度管理幅度 直屬上級直屬上級 所屬部門所屬部門 工工 作作 內(nèi)內(nèi) 容容 人事主管(人員發(fā)展與評價)人力資源發(fā)

49、展中心總經(jīng)理 /人力資源發(fā)展中心 協(xié)助人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理制定人員評價與業(yè)績管理原則與具體辦法并組織實施集團總部以及事業(yè) 部高層管理人員考評中國最龐大的資料庫下載 協(xié)助各部門制定培訓(xùn)計劃，組織實施培訓(xùn)活動及考核 協(xié)助人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理建立核心團隊，發(fā)展管理技能 協(xié)助集團各職能部門制定員工職業(yè)發(fā)展計劃 指導(dǎo)并支持事業(yè)部上述范圍內(nèi)的工作 Roland Berger Strategy Consultants 35 協(xié)信集團協(xié)信集團 人事主管人事主管( (人員發(fā)展與評價人員發(fā)展與評價) )崗位說明書崗位說明書(2)(2) 權(quán)限權(quán)限 在部門經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)，根據(jù)崗位職責(zé)要求開展工作 對員工選聘、考核

50、、晉升、錄用及辭退有建議權(quán) 大學(xué)本科以上學(xué)歷(行政或管理類專業(yè)) 2年以上擔(dān)任大中型企業(yè)人力資源主管工作經(jīng)驗，熟悉人事法規(guī)政策，具有較豐富的培訓(xùn)實施組織工作 經(jīng)驗 熟悉現(xiàn)代組織行為理論和人力管理實務(wù)，有較強的人際溝通能力和人事實務(wù)操作能力 人事培訓(xùn)組織管理工作成效40% 人員評價和業(yè)績考評組織管理工作成效35% 集團總部及事業(yè)部對人員發(fā)展和評價組織管理工作的滿意程度15% 部門內(nèi)工作協(xié)調(diào)及對其它崗位工作的合作支持程度10% 人員要求人員要求 考核指標(biāo)考核指標(biāo) 權(quán)重權(quán)重 Roland Berger Strategy Consultants 36 協(xié)信集團協(xié)信集團 人事主管人事主管( (人事招聘與

51、行政人事招聘與行政) )崗位說明書崗位說明書(1)(1) 崗位名稱崗位名稱 管理幅度管理幅度 直屬上級直屬上級 所屬部門所屬部門 工工 作作 內(nèi)內(nèi) 容容 人事主管(人事招聘與行政)人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理 /人力資源發(fā)展中心 組織實施集團總部以及事業(yè)部高層管理人員的招聘與面試以及綜合素質(zhì)測試管理 實施集團總部以及事業(yè)部高層管理人員的薪酬福利管理 人事信息系統(tǒng)開發(fā)與記錄，負責(zé)薪酬和人力資源市場行情調(diào)研及分析，并為事業(yè)部提供信息共享 集團總部人事行政事務(wù)管理(檔案管理，勞動合同，人員調(diào)動等) Roland Berger Strategy Consultants 37 協(xié)信集團協(xié)信集團 人事主管人事主

52、管( (人事招聘與行政人事招聘與行政) )崗位說明書崗位說明書(2)(2) 權(quán)限權(quán)限 在部門經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)，根據(jù)崗位職責(zé)要求開展工作 對員工選聘、考核、晉升、錄用及辭退有建議權(quán) 大學(xué)本科以上學(xué)歷(行政或管理類專業(yè)) 2年以上擔(dān)任大中型企業(yè)人力資源主管工作經(jīng)驗，熟悉人事法規(guī)政策，具有豐富的人員招聘及薪酬福利 管理工作經(jīng)驗 人力資源信息(人才、招聘渠道等)獲得和分析報告質(zhì)量30% 人員招聘組織管理工作成效25% 薪酬福利系統(tǒng)實施成效20% 人事行政事務(wù)管理工作成效10% 集團總部及事業(yè)部對人員發(fā)展和評價組織管理工作的滿意度15% 人員要求人員要求 考核指標(biāo)考核指標(biāo) 權(quán)重權(quán)重 Roland Berg

53、er Strategy Consultants 38 協(xié)信集團協(xié)信集團 行政人事部經(jīng)理行政人事部經(jīng)理崗位說明書崗位說明書(1)(1) 工工 作作 內(nèi)內(nèi) 容容 崗位名稱崗位名稱 管理幅度管理幅度 直屬上級直屬上級 所屬部門所屬部門 行政人事部經(jīng)理 事業(yè)部總經(jīng)理 (業(yè)務(wù)上受人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理的監(jiān)督指導(dǎo)) 4人行政人事部 負責(zé)管委會、辦公會議決議的跟蹤督促 負責(zé)人力資源開發(fā)、優(yōu)化、管理、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的研究和實施 輔助管委會選聘、考核、管理中、高層職員 在集團人力資源發(fā)展中心的指導(dǎo)下制定薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)并組織實施 統(tǒng)籌組織人事任免、錄用、辭退手續(xù)的執(zhí)行 統(tǒng)籌法律事務(wù)工作 組織員工培訓(xùn)工作 負責(zé)綜合行政

54、管理 負責(zé)實物形態(tài)資產(chǎn)的管理 編制行政經(jīng)費預(yù)算 Roland Berger Strategy Consultants 39 協(xié)信集團協(xié)信集團 行政人事部經(jīng)理行政人事部經(jīng)理崗位說明書崗位說明書(2)(2) 權(quán)限權(quán)限 在授權(quán)范圍內(nèi)，組織實施人事、行政、法律事務(wù)的執(zhí)行 決定本部門人員選聘、考核獎懲 經(jīng)授權(quán)審批行政經(jīng)費列支 大學(xué)本科以上(行政或管理類專業(yè)) 4年以上大中型企業(yè)同類崗職工作經(jīng)驗 熟悉現(xiàn)代人力資源和行政管理理論及實踐，熟悉國家各項行政人事政策 具有較強的組織管理能力及良好的人際關(guān)系溝通和協(xié)調(diào)能力 具有良好口頭和文字表達能力和較強的管理、溝通、組織、協(xié)調(diào)能力 為人正直、廉潔奉公、作風(fēng)正派 事

55、業(yè)部內(nèi)人員招聘和培訓(xùn)計劃組織工作成效 事業(yè)部內(nèi)人員薪酬福利和獎勵組織管理工作成效 事業(yè)部內(nèi)綜合行政管理工作成效 其它部門對本部門工作的滿意程度 部門費用控制 人員要求人員要求 考核指標(biāo)考核指標(biāo) 權(quán)重權(quán)重 Roland Berger Strategy Consultants 40 協(xié)信集團協(xié)信集團 ( (事業(yè)部事業(yè)部) )人事主管人事主管崗位說明書崗位說明書(1)(1) 工工 作作 內(nèi)內(nèi) 容容 崗位名稱崗位名稱 管理幅度管理幅度 直屬上級直屬上級 所屬部門所屬部門 (事業(yè)部)人事主管行政人事部經(jīng)理 /行政人事部 協(xié)助行政人事經(jīng)理制訂事業(yè)部及下屬公司人事管理各項政策 協(xié)助研究員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，組織

56、實施員工培訓(xùn)及考核 具體實施薪酬福利管理制度 組織事業(yè)部及下屬公司人員招聘和面試 負責(zé)事業(yè)部及下屬公司人事行政事務(wù)管理(檔案管理，勞動合同，人員調(diào)動等) Roland Berger Strategy Consultants 41 協(xié)信集團協(xié)信集團 ( (事業(yè)部事業(yè)部) )人事主管人事主管崗位說明書崗位說明書(2)(2) 權(quán)限權(quán)限在授權(quán)范圍內(nèi)，具體實施人事管理工作 大專學(xué)歷以上，行政或管理類專業(yè) 2年以上大中型企業(yè)同類崗職經(jīng)驗中國最龐大的資料庫下載 較強的管理、溝通、組織、協(xié)調(diào)能力，熟悉人事、行政實務(wù)，較強的表達能力，職業(yè)操守良好 事業(yè)部薪酬福利及人事行政事務(wù)管理工作成效20% 事業(yè)部人員招聘和

57、業(yè)績考評組織運行成效25% 事業(yè)部人事培訓(xùn)組織管理工作成效25% 部門內(nèi)工作協(xié)調(diào)及對其它崗位工作的合作支持程度15% 事業(yè)部其它部門對人事管理工作的滿意程度15% 人員要求人員要求 考核指標(biāo)考核指標(biāo) 權(quán)重權(quán)重 Roland Berger Strategy Consultants 42 協(xié)信集團協(xié)信集團 年度人力資源計劃的制定原則及主要內(nèi)容年度人力資源計劃的制定原則及主要內(nèi)容 制定原則：制定原則： 每年年底人員綜合業(yè)績考核評定后制定下一年度人力資源計劃 由人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理負責(zé)確定計劃內(nèi)容框架、編制要求，提供相應(yīng)的表格并規(guī)定最后提交期限，報請總裁批準(zhǔn)；然后由人力資源 發(fā)展中心總經(jīng)理負責(zé)會同集

58、團各職能部門完成集團總部相應(yīng)的內(nèi)容，由各行政人事部負責(zé)會同本事業(yè)部內(nèi)各職能部門和下屬分公司完成 相應(yīng)的內(nèi)容，后者要報請事業(yè)部總經(jīng)理審核批準(zhǔn)；最后由人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理匯總編制總體計劃，報請總裁和集團董事會批準(zhǔn) 主主要要內(nèi)容：內(nèi)容： 公司現(xiàn)有人力資源狀況總體評價 現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、分布狀況統(tǒng)計和分析 現(xiàn)有人員該年度總體業(yè)績考評得分情況 人員流失率及原因分析 下一年度人力資源需求與供給預(yù)測 人力資源需求預(yù)測(數(shù)量、質(zhì)量) 基準(zhǔn)比較：競爭對手情況和差距分析，薪酬行情調(diào)查分析 人力資源供給預(yù)測(途徑、源泉) 鞏固核心團隊建設(shè) 確定核心團隊成員名單 核心團隊成員發(fā)展計劃(晉升、培訓(xùn)開發(fā)、職

59、業(yè)生涯) 集團及事業(yè)部各職能崗位人員編制、崗位描述、人員要求等與上一年相比要調(diào)整的內(nèi)容 員工年度培訓(xùn)計劃 Roland Berger Strategy Consultants 43 協(xié)信集團協(xié)信集團 人員增補申請流程人員增補申請流程 產(chǎn)生 用人部門上級主管部門人事部門 產(chǎn)生人員增補需要* 審核 提交提交增補申請 初審 修改 復(fù)核 修改或取消申請 不同意 反饋 同意 復(fù)核 不同意 進入招聘流程 同意 *如屬于年度人力資源計劃外增崗或增員，用人部門必須說明原因并提供詳細的崗位說明書和人員要求及編制，交由直接上級主管和人事部門審核通過后， 報請總經(jīng)理或總裁批準(zhǔn)，作為年度人力資源計劃補充內(nèi)容 Rola

60、nd Berger Strategy Consultants 44 協(xié)信集團協(xié)信集團 人員增補申請流程說明附表人員增補申請流程說明附表 流程步驟流程步驟參與部門參與部門 1產(chǎn)生人員增補需求 5復(fù)核申請 用人部門 上級主管部門 責(zé)任責(zé)任參與崗位參與崗位交付品交付品 根據(jù)部門內(nèi)員工流動狀況和工 作量增加情況，預(yù)測人員增補 需求 對人員增補計劃進行復(fù)核 用人部門主管 上級主管部門，視具體 情況可包括事業(yè)部總經(jīng) 理，管委會或總裁，董 事會 審議意見 2提交人員增補申請 用人部門填寫人員增補申請表報請部門 經(jīng)理批準(zhǔn)后，交由人事部門 用人部門主管及經(jīng)理 3審核增補申請人事部門對人員增補申請進行審核人事部門