公司項目建設管理制度

1、項目建設管理制度1目的為了加強公司項目建設管理，制定本制度。2范圍適用公司項目建設全過程中各個環(huán)節(jié)的綜合管理工作，具體包括項目規(guī)劃、立項、設計、施工、試生產(chǎn)、性能考評、竣工驗收、移交管理及財務、物資控制管理等。3職責3.1項目建設的主管單位負責項目的立項、計劃、設計、施工管理、移交管理、項目竣工驗收工作，參與項目的土建和設備招標工作。3.2財務部負責項目用資金的籌集、控制管理和固定資產(chǎn)的結(jié)轉(zhuǎn)工作。3.3供應公司、招標辦公室負責項目用物資的采購工作。3.4供應公司負責項目用物資的管理工作。3.5計劃企管部負責項目決算的審計管理。3.6其他相關部室配合項目主管單位開展項目有關的安評、環(huán)評、消防、節(jié)

2、能和勞動衛(wèi)生等評價工作。4.控制要求。4.1項目建設程序。4.1.1項目建設貫徹“預算精確，投入精當，控制精細”的成本理念，以量力而行為原則，做到“少投入，高產(chǎn)出，早產(chǎn)出”。4.1.2項目建設必須嚴格按項目建設的程序辦理，避免前后工序脫節(jié)，影響工程進度和投資效益。項目建設程序主要包括：中長期規(guī)劃、年度項目計劃、可行性研究、設計委托、初步設計、施工圖設計、建設管理、試生產(chǎn)運行、竣工驗收、達標驗收等。投資小于50萬的小改小革項目可不進行項目規(guī)劃、設計委托、初步設計、施工圖設計、竣工驗收、達標驗收工作。4.2項目前期工作管理4.2.1中長期項目規(guī)劃a.中長期項目發(fā)展規(guī)劃以未來五年發(fā)展為期，每年初1-

3、2月份進行一次更新。中長期項目規(guī)劃工作由工程技術部負責編報。b.中長期項目規(guī)劃的編制應根據(jù)國內(nèi)外經(jīng)濟形勢發(fā)展情況，公司內(nèi)部環(huán)境變化，公司發(fā)展規(guī)劃，行業(yè)發(fā)展趨勢，用戶需要程度，產(chǎn)品發(fā)展?jié)摿Φ确矫妫Y(jié)合國家建設規(guī)劃的具體要求，以市場發(fā)展總體規(guī)劃為主要依據(jù)進行編制。c.中長期項目發(fā)展規(guī)劃的內(nèi)容包括：國內(nèi)外中長期經(jīng)濟發(fā)展形勢分析，公司內(nèi)部中長期經(jīng)濟形勢分析，圍繞公司中長期發(fā)展規(guī)劃目標確定的項目投資方向，中長期發(fā)展需實施的項目和投資金額及利潤測算等內(nèi)容。d.中長期項目發(fā)展規(guī)劃的審定工作由工程技術部組織，審定結(jié)束后報公司總經(jīng)理批準執(zhí)行。4.2.2年度項目計劃a.年度項目計劃內(nèi)容包括新建、擴建及續(xù)建項目、項

4、目建設概算總投資及當年概算投資、分項投資數(shù)額及資金來源等情況。b.年度項目計劃由工程技術部、設備動力部、生產(chǎn)技術部、計劃企管部、財務處依據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃負責編報，經(jīng)公司年度全面預算會議研究報中能公司股東大會或董事會批準實施。4.2.3項目可行性研究a.項目可行性研究由項目主管單位負責編報，必要時經(jīng)公司經(jīng)理辦公會議研究決定可委托有關設計院所及其他設計部門編制，其審定工作由項目主管單位組織公司內(nèi)部和外部相關部門專業(yè)人員參加。b.項目的可行性研究必須在技術經(jīng)濟方面對建設項目進行全面的分析，初步論證建設項目的必要性和可能性、形成生產(chǎn)能力、滿足用戶需要水平、能耗水平和產(chǎn)生的經(jīng)濟效益、采取何種手段或建

5、設方式最經(jīng)濟最合理，以及選點方案的技術經(jīng)濟比較，經(jīng)多方案比較，提供最佳方案。c.項目可研內(nèi)容包括項目總說明、項目概況、投資環(huán)境分析、市場研究、項目競爭性、規(guī)劃方案、建設條件、建設方式、建設周期、投資估算、資金籌措、項目評估基礎數(shù)據(jù)的預測和選定、項目經(jīng)濟效益評價、風險分析、結(jié)論與建議等方面。4.2.4項目設計委托書a.設計委托書是在技術經(jīng)濟論證或可行性研究的基礎上，進一步分析、落實各項建設條件和協(xié)作配合條件，審查各項技術、經(jīng)濟指標的可靠性，為項目的最后決策與初步設計提供依據(jù)，項目建設均應編制設計委托書，由項目建設單位編報。b.設計委托書由公司分管項目的副總經(jīng)理簽發(fā)后下達項目主管單位，項目主管單位

6、按專業(yè)分別提供給相應的設計單位。4.3工程勘查設計4.3.1設計是整個工程建設的靈魂，設計文件是安排項目建設和組織施工的重要依據(jù)。項目主管單位要與設計單位進行充分溝通，認真貫徹勤儉辦企業(yè)和努力提高投資效益的方針，確保堅持設計的科學性、經(jīng)濟性和合理性，處理好需要與可能、長期與近期、全局與局部、主體與輔助、技術及效益的關系。4.3.2土建工程、設備安裝工程、電力工程可分為初步設計與施工圖設計兩個階段。其它管線安裝工程可采用一階段設計。4.3.3設計的規(guī)范和內(nèi)容要根據(jù)下達的設計委托書進行，如有變更，需經(jīng)原審批單位審批。項目主管單位配合設計單位進行工程勘查，深入細致的實際調(diào)查，收集必要的資料和業(yè)務預測

7、數(shù)據(jù)，參與設計方案，設計圖紙會審，對重大方案要求設計單位進行技術、經(jīng)濟分析和論證，進行各方案比較，優(yōu)化方案，做出經(jīng)濟評價。4.3.4設計概預算應具有一定的準確性，真正起到控制投資的作用，做到固定資產(chǎn)相對準確，設計時嚴格執(zhí)行省定的勞力預算定額標準、費率標準及相關材料價格。4.3.5承擔工程設計的單位必須具有省廳以上部門頒發(fā)的設計等級證書，設計人員應持有國家頒發(fā)的設計概預算編制或?qū)徍俗C書，并在設計文件上標明設計證書編號。并嚴格控制有證單位超越自身等級范圍承擔工程設計內(nèi)容。4.3.6設計單位所承擔工程設計一律應簽訂設計合同，設計單位應嚴格在合同規(guī)定的時限內(nèi)完成設計，必要時可采用附屬條款加以約束。設計

8、合同的簽訂執(zhí)行公司經(jīng)濟合同管理制度。4.3.7設計文件的概、預算及圖紙應盡量采用先進工藝，向電腦化、標準化、通用化過渡。設計文件份數(shù)為全套設計10份。4.3.8項目設計完成后，項目主管單位組織相關部門及技術人員對設計圖紙進行會審和學習。發(fā)現(xiàn)存在問題可與設計單位進行溝通，必要時進行設計變更。4.4項目管理及施工4.4.1施工方的管理4.4.1.1項目工程施工由公司項目主管單位統(tǒng)一管理。4.4.1.2為確保工程施工進度和施工質(zhì)量，凡承擔項目的施工單位嚴禁轉(zhuǎn)包施工。4.4.1.3施工單位承擔工程均應簽訂施工合同，施工合同未簽訂前不得施工，施工合同的內(nèi)容應包括建設地點、工程規(guī)模、工程造價概算、雙方職責

9、分工、工期、獎罰、違約責任、費率及結(jié)算方式等項目。工程預付款或工程費用結(jié)算必須依據(jù)施工合同和公司財務管理制度規(guī)定。4.4.1.4施工單位必須認真貫徹有關規(guī)定，必須按施工圖紙及驗收技術規(guī)范標準進行施工。工程如需變動，應征得公司主管部門及設計單位的相關人員認可，并辦理變更手續(xù),要確保施工質(zhì)量。4.4.1.5施工單位的質(zhì)量責任應按合同要求執(zhí)行。施工單位必須加強施工現(xiàn)場管理，施工單位施工必須有施工負責人、技術負責人及安全負責人，其名單在開工前應報至公司項目主管部門及公司安環(huán)質(zhì)檢部備查。施工單位在施工現(xiàn)場必須設有施工明顯標志，安全及路障標示、措施要齊全，執(zhí)行公司相關安全管理制度和環(huán)保管理制度，做到文明施

10、工，保持施工現(xiàn)場整潔、減少污染。4.4.1.6施工單位在施工過程中必須確?，F(xiàn)有或原有設施的安全，對因工程造成損壞的事故，應及時報告項目主管單位，并負責修補或賠償造成的經(jīng)濟損失。4.4.2項目施工管理4.4.2.1施工圖審核4.4.2.1.1項目主管單位收到施工圖后，由主管負責人組織本單位人員、加工安裝技術人員、項目施工單位技術人員對圖紙進行審核。4.4.2.1.2審核內(nèi)容包括：施工圖設計是否符合設計委托書中的相應要求，圖紙本身是否錯、漏、缺和不符合規(guī)范的地方，配套工程是否完善，圖紙中采用的新技術、新工藝、新材料、新設備等有無實施性困難。4.4.2.1.3審核程序：先審核總圖，再審核基本圖、最后

11、是詳圖。審核圖紙要認真記錄，并分類整理形成“審核圖紙意見書”，送達設計單位以備解決答復。4.4.2.2施工圖交底4.4.2.2.1施工圖設計交底工作由項目分管副總經(jīng)理組織項目技術人員、設計單位技術人員、施工單位工作人員、加工安裝技術人員、材料預算人員參加。4.4.2.2.2施工圖設計交底的內(nèi)容包括：設計人員的設計意圖與構(gòu)思，建筑構(gòu)造要求，特殊部位以及有關標準；關鍵結(jié)構(gòu)部位的施工要求；設備、電氣工程的技術要求，技術參數(shù)的核對；對各專業(yè)間穿插施工的要求；采用新技術、新工藝、新材料、新設備的施工與工藝要求、消防要求和期望需提出和交待的內(nèi)容。4.4.2.2.3交底程序：設計單位對“審核圖紙意見書”中所

12、提問題統(tǒng)一解答；按各專業(yè)分組進行交底；專業(yè)間配合問題解答；設計、施工單位負責人發(fā)言，項目分管副總經(jīng)理總結(jié)。4.4.2.3分項、隱蔽工程驗收。4.4.2.3.1在施工過程中對隱蔽工程，如土建、地下電纜、管道工程等，每一道工序完成后，項目主管單位組織人員檢驗合格后（土建由土建質(zhì)檢組驗收），才能進行下一道工序，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，不留隱患。4.4.2.3.2工程驗收應做好詳細記錄，由雙方簽字，記錄應作為竣工驗收資料的一部分。4.4.2.3.3對與重要的分部、分項工程施工完后，由項目主管單位組織交工驗收。每一項隱蔽工程未得到驗收的，施工單位不得進行隱蔽施工。如果施工單位未通知項目主管單位檢查而自行進行隱

13、蔽工程的，事后項目主管單位需要求對已隱蔽的工程進行檢查，施工單位應當按照要求進行剝露，并在檢查后重新隱蔽或者修復后隱蔽。如果經(jīng)檢查隱蔽工程不符合要求的，施工單位應當返工，重新進行隱蔽。在這種情況下檢查隱蔽工程所發(fā)生的費用如檢查費用、返工費用、材料費用等由施工單位負擔，施工單位還應承擔工期延誤的違約責任。隱蔽工程中的重要部位整改時應拍照備查。4.4.2.4工程變更管理4.4.2.4.1項目主管單位、施工單位都可以提出工程變更。工程變更包括設計變更，工程量變更，有關技術標準、規(guī)范、技術文件的變更，施工時間的變更，施工工藝或施工次序的變更，合同條件的變更等。4.4.2.4.2工程變更執(zhí)行盡量減少和嚴

14、格控制的原則，各部門技術人員要充分做好工程前期工作和施工前期準備工作，把工程變更降到最低限度。4.4.2.4.3工程變更的程序：施工單位提出工程變更時將申請、變更方案提交給公司項目主管部門，公司項目主管部門主管和技術人員根據(jù)施工合同、現(xiàn)場實際條件等因素對變更申請和變更方案進行研究，同意的出具書面意見經(jīng)分管副總批準后交建設單位，不同意的出具書面意見反饋給施工單位。參與項目建設的各部門和技術人員根據(jù)管理范圍不同，出具各自的變更書面意見，提交項目分管副總經(jīng)理進行匯總審批，項目分管副總經(jīng)理在征求設計單位同意后批準下發(fā)變更意見書。對投資、工期影響較大的工程變更報請總經(jīng)理批準。設計單位提出的工程變更轉(zhuǎn)交給

15、建設單位后，由施工單位組織項目主管單位對變更進行分析，造成即在損失的，要明確責任。4.4.2.5項目主管單位施工階段控制的主要內(nèi)容4.4.2.5.1審查施工單位提出的施工組織設計，提出改進意見。4.4.2.5.2審查施工單位提出的施工技術方案和施工進度計劃，提出改進意見。4.4.2.5.3審查施工單位提出的材料和設備清單及其所列的規(guī)格和標準。4.4.2.5.4督促、檢查施工單位嚴格執(zhí)行工程承包合同和工程技術標準。4.4.2.5.5檢查工程使用的材料、構(gòu)件和設備的質(zhì)量，檢查安全防護措施。4.4.2.5.6檢查工程進度和施工質(zhì)量，組織驗收分項、隱蔽工程，簽署工程付款憑證。4.4.2.5.7建立項目

16、建設日志，記錄項目建設控制過程和進度。4.4.2.5.8組織設計單位和施工單位進行工程竣工初步驗收。4.4.2.5.9組織召開工程例會，協(xié)調(diào)和解決工程建設過程中的各種問題。4.4.2.5.10協(xié)調(diào)各施工單位之間的工作關系。4.4.2.5.11整理合同文件和技術檔案資料，建立和保存項目建設檔案。4.5竣工驗收4.5.1項目竣工驗收是基本建設的最后一項程序，是全面考核建設項目經(jīng)濟效益、檢驗設計、施工質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，應堅持“質(zhì)量第一”的原則，認真做好竣工驗收。4.5.2工程驗收由公司項目竣工驗收小組組織驗收。4.5.3項目竣工驗收的條件是：土建、設備或線路工程已按設計要求安裝完畢，設備已經(jīng)在規(guī)定時間

17、內(nèi)試運轉(zhuǎn)，各項技術指標符合規(guī)范要求；技術文件、工程技術檔案、測試和竣工資料齊全完整、維護用工具儀器、儀表及維護備件齊全。項目竣工驗收必須在項目開車六個月內(nèi)驗收完畢。4.5.4項目工程的竣工驗收主要方式和步驟。項目的驗收執(zhí)行公司工程項目竣工驗收辦法。4.5.5經(jīng)竣工驗收合格的項目交生產(chǎn)系統(tǒng)使用和管理。需要復驗和驗收不合格的項目，由項目主管單位進行整改補缺。直至驗收合格或經(jīng)總經(jīng)理組織會議討論通過后交生產(chǎn)系統(tǒng)使用和管理。4.5.6需經(jīng)上級主管單位進行驗收的項目，公司項目主管單位負責準備材料，迎接項目驗收，公司各職能部室和生產(chǎn)車間配合做好項目的驗收工作。4.6項目開車管理4.6.1項目開車應成立項目開

18、車領導小組負責項目開車的指揮和控制工作。項目開車期間，公司各職能部室應積極參與開車管理、維護和維修工作，確保開車過程有效控制。4.6.2項目開車前項目主管單位應配合公司相應的生產(chǎn)部室和車間制定工藝操作規(guī)程、設備操作規(guī)程、檢驗規(guī)程并得到批準。4.6.3項目開車前應制定開車方案，開車方案應由生產(chǎn)技術部、設備動力部、安全質(zhì)檢部、生產(chǎn)車間、項目主管單位共同制定，經(jīng)生產(chǎn)副總、項目副總審核，開車小組組長批準后執(zhí)行。4.6.4項目開車領導小組負責項目開車的指揮和協(xié)調(diào)，組織解決開車過程中存在的問題，生產(chǎn)和維修車間在開車領導小的組的指揮下進行開車工作，嚴格執(zhí)行開車方案和開車領導小組的各項指令，執(zhí)行工藝操作規(guī)程，

19、做好設備維護和維修工作，保證開車工作順利進行。4.6.5人力資源部、生產(chǎn)副總經(jīng)理在項目建設時應考慮項目開車人員的組織，安排必要的培訓工作，項目開車人員應認真掌握技術知識，參與項目建設，在項目工程技術人員的指導下進行項目試車和開車工作。4.7項目達產(chǎn)達標驗收4.7.1項目達產(chǎn)達標驗收的條件。項目開車正常運轉(zhuǎn)72小時，項目主管單位可向達產(chǎn)達標驗收小組提出達產(chǎn)達標驗收書面申請書。4.7.2項目達產(chǎn)達標組織。項目達產(chǎn)達標驗收是對項目建設質(zhì)量和開車質(zhì)量進行總體評價，同時提出存在問題，并通過整改完善項目建設和開車質(zhì)量。項目達產(chǎn)達標由公司總工程師任組長，驗收成員包括項目主管單位、生產(chǎn)技術部、設備動力部、安全

20、質(zhì)檢部、生產(chǎn)車間負責人和相關的管理、技術人員。4.7.3項目達產(chǎn)達標驗收內(nèi)容。包括產(chǎn)量產(chǎn)能、產(chǎn)品質(zhì)量、能耗、工藝、環(huán)保、設備性能指標是否達到設計水平。4.7.4項目達產(chǎn)達標驗收程序。4.7.4.1驗收小組組長接到達產(chǎn)達標驗收申請后，要求各成員收集相關的設計指標完成情況的數(shù)據(jù)，組織召開評定會議，對各項評審內(nèi)容逐項進行評價。4.7.4.2對不能達標的指標，分析原因，落實整改要求，出具不達標整改通知書，因項目建設原因引起的不能達標情況由項目主管單位負責進行整改，因生產(chǎn)過程控制不當引起的不能達標情況由生產(chǎn)系統(tǒng)各單位進行整改。4.7.4.3經(jīng)評價達到各項要求或項目主管單位整改后達標的，項目達產(chǎn)達標驗收小

21、組出具書面的達產(chǎn)達標驗收報告送達項目主管單位。 因項目建設原因引起的不能達產(chǎn)達標情況，經(jīng)整改或不整改不能達產(chǎn)達標的，驗收小組出具不能達產(chǎn)達標報告。4.7.5項目通過達產(chǎn)達標評價后,因項目建設原因未通過達產(chǎn)達標驗收的項目開車后補缺工作仍由項目主管單位負責，除非經(jīng)公司總經(jīng)理批準通過，否則均需取得達產(chǎn)達標評價報告。項目達產(chǎn)達標驗收工作需在項目開車運行后的三個月內(nèi)完成。4.8項目移交管理。4.8.1項目移交是指項目主管單位將工程項目向公司使用單位移交的過程，項目移交的條件是項目通過竣工驗收，配套設施完備，凡未通過竣工驗收需經(jīng)公司總經(jīng)理批準通過，方可進行移交。4.8.2項目移交的內(nèi)容。項目移交的資料由項

22、目主管單位負責填寫，移交內(nèi)容包括道路、給排水系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、勞動保護系統(tǒng)、建筑物、構(gòu)筑物、設備、管道、支架、橋架、電線電纜及各種電器設備及相關的技術資料。土建道路向公司辦移交，建筑物、構(gòu)筑物、設備、管道、管支架向設備動力部移交（運行一年后無問題），電線電纜和其他電器設備向設備動力部移交、消防系統(tǒng)向保衛(wèi)科移交、勞動保護系統(tǒng)向安全質(zhì)檢部移交。4.8.3設備動力部、安全質(zhì)檢部、公司辦、保衛(wèi)部等部門人員對移交資料進行核查并建檔，對資料不全的，要求項目主管單位負責完善，必要進行現(xiàn)場核查，發(fā)現(xiàn)存在問題，要求項目建設單位進行完善或整改，在移交記錄上簽字并確認，完成移交過程。4.8.4項目移交后，移交后的設備

23、設施由相應的主管單位負責組織管理。4.9項目財務管理4.9.1項目財務管理要堅持預算管理，按預算支付項目建設資金，建立專項項目用款計劃和支付賬務，實施單獨核算。4.9.2項目付款財務處應貫徹執(zhí)行公司制定的財務報銷制度，不得違反公司財經(jīng)紀律。4.9.3固定資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移工作由公司財務部負責在審計決算結(jié)束當月完成。4.10項目物資管理。4.10.1項目建設主管單位均設立項目建設材料計劃員崗位，材料計劃員對項目材料的申購、參與驗收、項目內(nèi)部物資調(diào)劑、數(shù)量統(tǒng)計、退庫等物資管理工作進行總體控制，保證項目用物資統(tǒng)籌管理，減少物資浪費。4.10.2項目物資應根據(jù)工程計劃、工程量、工程進度和具體要求進行申購。4.10.3供應部門應確保材料供應，不得影響工程進度。對于招標的物資，執(zhí)行公司招標工作流程和規(guī)范的規(guī)定。4.10.4項目物資在進貨時項目主管單位必須經(jīng)過驗收，執(zhí)行公司物資采購管理規(guī)定不符合質(zhì)量標準要求時供應部門應及時向供方提出。不合格的產(chǎn)品不得用于項目建設。4.10.5工程領料執(zhí)行公司物資入庫領用管理規(guī)定，相關工程管理人員應認真加強審核，領料單必須有領料人、審核人（項目材料管理員）和項目主管單位負責人簽字方可領料。工程領料單在領取材料后應將核算聯(lián)送到項目材料管理員手中以