五種全面質(zhì)量管理工具.doc

1、五種全面質(zhì)量管理工具解決日常業(yè)務(wù)咨詢題的質(zhì)量治理有用技巧。隨著質(zhì)量運動的迅速鋪開，許多人耗費大量時刻和精力在自己的企業(yè) 內(nèi)實施質(zhì)量治理。但是，他們經(jīng)常敗興地發(fā)覺，他們專門難明白哪種質(zhì)量 工具和技術(shù)最適合哪些具體場合。下面介紹幾種質(zhì)量工具及如何運用它們解決日常業(yè)務(wù)咨詢題。每種工 具的討論都包括下列內(nèi)容：何時用、何時不用、培訓(xùn)、能達到何目的、注 意事項和使用程序。魚缸會議這是一種組織會議的方式。不同的群體本著合作的精神，一起分享各 自的觀點和信息。因此，讓銷售部門與客戶服務(wù)部、或高層治理人員與治 理顧咨詢碰頭，這種做法一定管用。何時用：魚缸會議使某些群體與顧客、供應(yīng)商和經(jīng)理等其它與之利益 攸關(guān)的群

2、體加大溝通。何時不用：如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責(zé)，就不宜使 用。培訓(xùn)：會議召集人需要同意培訓(xùn)。能達到何目的：迅速增進了解、掃除誤解。注意事項：這類會議阻礙龐大?？赡軙┞秾嵡?，使內(nèi)情人和旁觀者 感到受威逼，因此需要精心組織。使用程序：把與會者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會上比較活躍，外圈 人員則從旁觀看、傾聽，必要時提供信息。會議終止時舉薦改進方案，取 得外圈人員的贊同。橫向思維這是一種為老咨詢題查找新解決方案的工具。何時用：由于老方法、舊思路不再管用或差不多不夠好，需要查找新 方法、新思路時使用。何時不用：種種制約使這種全新的思維方式無法發(fā)揮作用時不要用。 培訓(xùn)：建議讀Edward

3、 de Bono （愛德華）寫的Lateral Thinking for Management （治理中的橫向思維）一書（1982年企鵝 出版社出版）。能達到何目標(biāo)：開創(chuàng)新思路，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行的解決方案。注意事項： 需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支持。愛德華建議，只有10%的解決咨詢題過程采納橫向思維。使用程序：確定咨詢題。運用幽默、隨機排列和對流行觀念的挑戰(zhàn)來 制定橫向思維解決方案。對找到的各種方法加以適當(dāng)?shù)奶釤捄腿∩?。舉例來講，某工業(yè)縫紉線軸制造商的傳統(tǒng)市場差不多消逝，公司不得 不另尋出路。對此，公司經(jīng)理們的本能反應(yīng)是，從常規(guī)思路動身，為產(chǎn)品 找新的出路、新的市場或新的銷售手段。只是，事態(tài)的進

4、展專門快表明， 他們需要一種完全的解決方案。公司召開了一次集思廣益會，對參加者不加任何框框。思路應(yīng)能用得 上現(xiàn)有的技能和體會，但只能把它作為起點。結(jié)果，橫向思維把他們引向 高爾夫球，成為一家成功的高爾夫球制造商。帕雷托分析法（ Pareto Analysis ）該方法強調(diào)為 80%的咨詢題找出關(guān)鍵的幾個致因（通常為 20%）。何時用：凡是一個咨詢題的產(chǎn)生有多個變量因素并需要找出其中最關(guān) 鍵的因素時，都可使用這一方法。在一個改進項目的開始時期尤為有用。何時不用：如果設(shè)置有更完善的系統(tǒng)就沒有必要使用此法。培訓(xùn)：需具備差不多的統(tǒng)計知識以備分析之用。 能達到何目標(biāo)：專門直觀地展現(xiàn)出如何確定咨詢題的優(yōu)先

5、順序，將資 源集中在何處才能取得最佳效益。這種展現(xiàn)讓企業(yè)各級一看就懂。注意事項：認(rèn)真分析結(jié)果總是專門重要；不僅靠數(shù)據(jù)還要利用常識來 找出咨詢題的緣故和優(yōu)先順序。使用程序：找出咨詢題和可能的緣故。收集有關(guān)緣故的信息。繪制帕 雷托分析圖，橫坐標(biāo)表示緣故，縱坐標(biāo)表示咨詢題，以顯現(xiàn)次數(shù)、頻率或 造成的成本來表示。找出最關(guān)鍵的幾個緣故。依據(jù)重要性排序，利用改進 技術(shù)排除產(chǎn)生咨詢題的緣故。例如，某洗衣機制造商顯現(xiàn)質(zhì)量危機。在一次廣泛的可信度測試中， 一家大型雜志將其產(chǎn)品排在末位并建議消費者不要購買。該公司具有完善的失誤記錄，列出的失誤種類達 22 種。但運用帕雷托 分析法表明，僅其中的 4 種失誤就占了所

6、有記錄的 83%。質(zhì)量功能分布圖（ QFD ） 這是一種產(chǎn)品和流程設(shè)計工具，能夠用于把顧客的呼聲轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或 流程的特點。采納該方法能防止企業(yè)僅因為某些觀念看起來有效就予以實 施。何時使用：用以設(shè)計或重新設(shè)計產(chǎn)品或流程，保證提供顧客切實需要 的產(chǎn)品特性；專為制造業(yè)設(shè)計的，但也可用于服務(wù)業(yè)。何時不用：如果咨詢題的優(yōu)先順序差不多分明、流程設(shè)計卓有成效或 設(shè)計團隊體會老到，不要采納該方法。培訓(xùn)：該方法運用特定的慣例，建立有關(guān)的矩陣圖和計分標(biāo)準(zhǔn)。在這 方面有必要進行培訓(xùn)。能達到何目標(biāo)：有能力辨論差不多的產(chǎn)品與流程特色和所期望的產(chǎn)品 與流程特色，如此便能夠看清高成本的技術(shù)或工程投資在哪方面將有回報。 同

7、時，還提供了一個評估產(chǎn)品或流程變化阻礙的框架準(zhǔn)則。注意事項：花時刻通過市場調(diào)研來找出顧客的真正需求所在。 使用程序：研究顧客的需求。找出符合顧客需求的流程設(shè)計特色。建 立一個矩陣圖， 將顧客的需求與設(shè)計特色進行比較 （即性能方案矩陣圖） 并加以計分。選取 5 個左右分?jǐn)?shù)最高的設(shè)計特色，然后再按 3 個層次建立 矩陣圖：設(shè)計特色和關(guān)鍵部件特點、關(guān)鍵部件特點和制造工序、制造工序 和生產(chǎn)要求。例如，某割草機制造商耗時費資重新設(shè)計其暢銷割草機的操縱性能， 卻發(fā)覺顧客對此毫無反應(yīng)。 因此，公司經(jīng)理人在打算改進另一較老型號時， 想要確保所做的改善的確是顧客想要的。研究結(jié)果表明，顧客感愛好的是性能。因此改善

8、馬達、驅(qū)動鏈和刀的 效率比改善操縱性能能夠產(chǎn)生大得多的阻礙。關(guān)聯(lián)樹圖 這種圖示工具對關(guān)聯(lián)項進行層次分類。這是一種不錯的思維工具，因 為它提供了一種快捷的方法把各種方法總括出來，并在有關(guān)的枝叉顯現(xiàn)時 可趕忙增加細(xì)節(jié)。何時使用：使用該圖示能夠為同一目標(biāo)尋求多種不同的實現(xiàn)途徑。 何時不用：不可用于詳細(xì)比較各種方案。它只用于從總體上探究新的 方向。培訓(xùn)：無需正式培訓(xùn)，但設(shè)置一個和諧人員會專門有關(guān)心。 能達到何目標(biāo)：該圖示能專門有邏輯地揭示出該采納什么方法來實現(xiàn)目標(biāo)，它們要求哪些行動和資源注意事項：如果你選用的方法經(jīng)不起分析，要隨時預(yù)備回到關(guān)聯(lián)樹圖 上來。例如，一個進展中的小公司運用這種方法來考慮職員的

9、托兒咨詢題。 許多職員大學(xué)一畢業(yè)就加入了公司，現(xiàn)在都供給著子女。公司開會討論各種選擇方案。結(jié)果，大伙兒都贊成建一個日托中心。 但樹形圖顯示，潛在的成本太高，需要滿足的地點法規(guī)要求太多，專門難 實行。因此公司選擇了托兒津貼打算，讓有子女的職員有選擇的余地。方案成效分析法( solution effect analysis ) 這種圖表用于分析手頭解決方案可能產(chǎn)生的成效。 何時用：在提議變革時可運用這種方法。它能讓你看清各解決方案的 成效。何時不用：你所提議的不是全然性變革的話，不要使用。 培訓(xùn)：無需正式培訓(xùn)，但如加以輔助專門有用。能達到何目標(biāo)：一種向前看的思維方式并能預(yù)見所建議的方案會造成 什么阻礙，幸免未能預(yù)見的成效。注意事項：人們對你正在致力的變革前景看淡時，不要阻止他們。他 們并非有意發(fā)難，也許他們是對的。同意輔導(dǎo)會減少自己受威逼的感受。使用程序： 記下正在考慮實施的解決方案，放在圖的左側(cè)，箭頭則指 向右方。在主箭頭兩側(cè)用分箭頭標(biāo)出各種重大成效。通過集思廣益，找出 所有可能的成效并添到圖上。打算實施行動以確