醫(yī)院財務計劃.doc

1、醫(yī)院財務計劃一、醫(yī)院總業(yè)務量大致恒定（指醫(yī)保總量恒定）的情況下，財務贏利結構顯得成為重要，我院主要是醫(yī)、 藥的比例結構， 以去年為例，這些指純業(yè)務比例， 藥品收入、醫(yī)療為分別65%與 35%，而藥品收入成本占74%，另加上交藥品收入的5%，共計 79%，而醫(yī)療收入成本占10%，且全年計提超勞務都在這一塊，由此得出1%，即 37.1 萬，如是增醫(yī)療收入1%，成本僅 3.71 萬，贏利 7.8萬，兩者相差25.6 萬，同樣以去年為例，藥品收入一季度、二季度、三季度、四季度分別為62%、61%、 65%、 74%，去年一季度是比較正常的，二季度為非典期，三季度過渡期， 四季度追醫(yī)保數(shù)，因此二、三、四

2、季度均列為不正常，因此說今年醫(yī)、藥比例定為38:62 是可信的，我也希望通過領導能調(diào)節(jié)到這個比例，我希望在比例結構達到目標時，每月能超計劃數(shù)5%，這樣今年預計超180 萬左右，在最后兩個月適當控制藥品處方，此時，醫(yī)、藥比例將更佳， 而今年計劃數(shù)呈略超狀態(tài)， 醫(yī)、藥比例希望達 31:69 ，此時將貢獻利潤 100 左右，我將每月結果報告領導， 借領導掌握來實現(xiàn)之。二、收款、掛號進后勤服務中心馬上實施，真正改革到誰 1 的頭上，各種思想都會涌現(xiàn)，發(fā)牢騷也是難免的，我作為財務組長，應配合領導作好工作，受點氣，委屈點是正常的，權當是為改革做點貢獻。1. 進中心人員有顧慮，怕經(jīng)濟上吃虧，財務組配合領導，

3、把改革意義講透，主要是已有人員編制不動，改革是引入機制，并非侵害他們的利益。2. 人員進入中心之后， 會出現(xiàn)管理上的銜接問題， 我們財務組多與中心工作人員聯(lián)絡， 同時充分發(fā)揮管理員曹娟的管理職能，傾聽他們的意見， 配合醫(yī)院領導完成開展的各項工作， 在工作過程中，發(fā)現(xiàn)問題， 隨時解決，并按要求每月對托管人員評定優(yōu)劣而打分向中心匯報， 財務組在業(yè)務上多指導， 使這一工作平穩(wěn)過渡。三、去年，我院治療項目電腦化管理，基本鋪開，再院本部、川北兩大塊都實施，且運行效果不錯， 完全達到了物價局提出的明細化要求， 我們采取的是先在院本部開展， 在運行中發(fā)現(xiàn)問題，隨時解決，逐步鞏固、熟練，再在川北實施，逐個展開，穩(wěn)步推進，今年同樣采取這一方法，預備先后在東苑、廣粵、長春等各點推廣，推進一個， 成熟一個， 預計全部實行醫(yī)療項目電腦管理。四、去年我院制訂了每季、每月計劃醫(yī)保用量，雖然，以 2 后在實施中偏離較大，應了古俗言“人算不如天算”，主要是不可抗力的“非典”事件影響，在最后一季度中， 準備抓回計劃量的，醫(yī)保局又出臺了一個“乙類藥”自負10%的政策，干擾了計劃的實施，但通過年初制訂這一計劃，大致上能做到胸中有數(shù)，而不是無軌電車， 開到哪里是哪里的計劃用醫(yī)保量，一旦醫(yī)保