別讓復(fù)雜吃掉你的利潤

1、別讓復(fù)雜吃掉你的利潤本文原載于Strategy & Leadership期刊2006年910月號，Bob Anderson，Christian Hagen，Joe Reifel & Eric Stettler文，四位作者均為A.T. Kearney顧問公司資深顧問為了滿足不同顧客的需求，很多企業(yè)開始為顧客“量身訂做”，公司的產(chǎn)品、組織、流程也因此越來越復(fù)雜。公司應(yīng)該如何降低這些復(fù)雜？如何在客制化和復(fù)雜之間，取得平衡？為了滿足每一區(qū)隔中每一顧客的獨(dú)特需要，導(dǎo)致很多公司生產(chǎn)及服務(wù)成本越來越高，毛利率越來越低，上市時間越來越長，運(yùn)輸流程也越來越不靈活。更糟的是，公司為追求營收而忽略利潤，再加上企業(yè)并

2、購后，責(zé)任界線經(jīng)常變得很模糊，使得這些公司難以脫困。在金融服務(wù)業(yè)，這種狀況尤其明顯。為了客制化，組織及流程變得越來越復(fù)雜。因此有些公司正逐漸采取改善措施，盡量簡化商品及作業(yè)流程。然而，為了簡化而簡化是不對的。復(fù)雜性有好有壞，好的復(fù)雜性可為公司及顧客帶來附加價值，是必需的。那些有助于增加營收、利潤及顧客忠誠，所需要的客制化產(chǎn)品和服務(wù)，就是好的復(fù)雜性。舉例來說，銀行承攬抵押貸款的擔(dān)保品種類越來越多，的確增加了復(fù)雜性，卻可幫助銀行承接更多生意，賺到更多利潤，因此非常值得。反之，如果企業(yè)未仔細(xì)分析客制化與復(fù)雜性的優(yōu)缺點(diǎn)，并作出取舍，在客制化的成本、創(chuàng)造的價值，及應(yīng)收取的價格三者間權(quán)衡，就有可能讓公司增

3、加非必要的復(fù)雜性，價值不增反減。因此，復(fù)雜性本身不是問題，許多公司的問題出在，它們不知道如何管理及控制復(fù)雜性。 客制化 VS復(fù)雜性導(dǎo)入新產(chǎn)品或服務(wù)之前，許多經(jīng)理人都以為，公司一定已探討過客制化與復(fù)雜性的取舍問題。事實(shí)不然。以美國某大銀行為例，該銀行不僅提供多樣化的商品與服務(wù)，顧客在使用不同選項(xiàng)時，也擁有各種彈性。許多顧客因而對該銀行好評連連。但該銀行并未多賺到錢該銀行未對客制化收取任何額外費(fèi)用，因此營收并未增加。另一方面，這些客制化產(chǎn)品，卻讓整個價值鏈增加成本及工作負(fù)擔(dān)。為了銷售非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，業(yè)務(wù)人員必須針對個別客戶提出不同的企劃案，這是非常復(fù)雜且吃力的額外工作。此外，所有與售后服務(wù)有關(guān)的部門

4、，都要配合客制化產(chǎn)品作出調(diào)整。第一線業(yè)務(wù)代表忙于進(jìn)修及回答顧客提出的各種問題，不再有時間向顧客訴求新的功能。為了管理五花八門的客制化產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理每天疲于奔命，生產(chǎn)及運(yùn)輸成本持續(xù)上升，公司獲利率不斷被侵蝕。公司內(nèi)部流程也受到戕害。每一個客制化產(chǎn)品，都需要公司進(jìn)行多次成本昂貴的維修服務(wù)。公司還需針對不同產(chǎn)品，發(fā)展不同的維修技術(shù)及支援服務(wù)，它們的成本都很可觀。為了讓顧客有更多選項(xiàng)，邊際成本因而增加，利潤也降低了。值得嗎？想要作出正確的取舍，銀行必須深入研究產(chǎn)品組合的競爭定位、營收來源及相關(guān)成本。公司很容易掉入服務(wù)陷阱，受到復(fù)雜性帶來的負(fù)面影響。原因是，他們總想要滿足每一個顧客，很少仔細(xì)去分析個別顧

5、客的獲利率，或深入了解從苛求的顧客那里能得到哪些價值，這些資訊是發(fā)展成長機(jī)會的重要依據(jù)。盡管大多數(shù)公司因擔(dān)心顧客流失，不敢縮減服務(wù)水準(zhǔn)，但企業(yè)至少必須了解，這類客制化對整個價值鏈及獲利率的沖擊?？椭苹苌某杀尽⒗婕芭?，均應(yīng)事先計算。 重新認(rèn)識復(fù)雜性要如何戰(zhàn)勝復(fù)雜？根據(jù)我們多年的顧問經(jīng)驗(yàn)，我們對此課題歸納出以下的步驟：1.找出組織中的復(fù)雜性對抗非必要的復(fù)雜性，第一步工作就是要找到它們。復(fù)雜性就像疾病一樣，通常藏在人們看不見的地方，直到已對組織造成負(fù)面影響時，才會現(xiàn)身。想要找出哪些活動導(dǎo)致產(chǎn)品、服務(wù)及流程變得更復(fù)雜，正確方法是進(jìn)行端點(diǎn)對端點(diǎn)分析（end-to-end analysis），或復(fù)

6、雜性分析。這里有一件麻煩事，大多數(shù)公司都按功能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，將組織劃分為銷售、行銷、產(chǎn)品研發(fā)、財務(wù)、人力資源及IT等不同單位。組織內(nèi)跨功能的溝通很有限，因此不易找出復(fù)雜性的全部活動。再者，決定產(chǎn)品客制化的人，與了解該決策對成本及獲利率影響的人，不見得是同一人?；旧希挥诘谝痪€交易層級的人，并無機(jī)會參與產(chǎn)品層級的決策。一家美國大銀行在其產(chǎn)品發(fā)展流程中就面臨挑戰(zhàn)。各事業(yè)部各自制定與所屬市場及營運(yùn)有關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)決策。銷售經(jīng)理常承諾特定顧客某些產(chǎn)品特色，而不去考慮對營收的影響、銀行有無能力給予其他顧客同樣好處，或如何有效執(zhí)行該承諾。沒有跨功能協(xié)調(diào)，也沒有對整體市場應(yīng)用性的評估，在這種情況下，該銀

7、行當(dāng)然很難推出標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。 IT部門甚至被迫多花不少時間，為有需要的顧客發(fā)展“只用一次”或“附加”的解決方案。結(jié)果該銀行的產(chǎn)品變得越來越復(fù)雜，獲利率也未見提升。很多公司開始處理這種各自為政的問題。幾年前，投資銀行的各事業(yè)部均設(shè)有研究單位等基本功能部門，以確保事業(yè)部完全控制自己的專利資訊。各事業(yè)部從未分享此類專利資訊。今日，拜網(wǎng)絡(luò)及新科技之賜，銀行已能設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)化的中央研究單位，不僅可節(jié)省成本，降低非必要的復(fù)雜性，也能改進(jìn)效率，讓所有事業(yè)部均可隨時取得相同的資訊。如果能在產(chǎn)品規(guī)劃初期即進(jìn)行復(fù)雜性分析，并邀集所有與新產(chǎn)品有關(guān)的主管一同參與，將有助于解決資源浪費(fèi)、欠缺協(xié)調(diào)的問題。2.簡化產(chǎn)品，塑造顧客

8、需求以客為尊是很多公司強(qiáng)調(diào)的文化，對于有能力自行提出解決方案，滿足客戶需要，許多公司非常引以為傲。然而，近年來經(jīng)營環(huán)境越來越惡劣，公司必須降低作業(yè)成本，因此，簡化客制化產(chǎn)品或服務(wù)，有其正當(dāng)性。成功關(guān)鍵在于，企業(yè)必須先找出顧客最重視的是什么，再據(jù)以打造顧客真正需要的產(chǎn)品及服務(wù)建造一基本產(chǎn)品，再加上一些標(biāo)準(zhǔn)化元件，讓基本產(chǎn)品變成客制化產(chǎn)品。真正的產(chǎn)品簡化過程為，先去除不能提供價值的部分，再針對可創(chuàng)造大眾市場價值的部分進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，最后結(jié)合可提供不同程度價值與價位的元件，讓它們變成客制化的產(chǎn)品。簡化產(chǎn)品的第一步，是去除一些對營收、利潤及學(xué)習(xí)最無貢獻(xiàn)的產(chǎn)品或服務(wù)。這就像是告訴人說要買低賣高，道理很容易懂

9、，但有時企業(yè)就是做不到。從許多角度看，現(xiàn)今的金融機(jī)構(gòu)和1970年代的汽車制造商一樣。在那個時代，每一款汽車的每一個選擇配備都可以量身定做，但允許顧客擁有無限制選擇的做法，成本非常高。后來，汽車變得越來越復(fù)雜，制造商必須簡化選擇，每一款汽車有不同的型號，每一型號包含某些標(biāo)準(zhǔn)配備。制造商的生產(chǎn)流程與新政策配合，每批次專門生產(chǎn)同一型號的汽車。當(dāng)時，成功的訣竅即在于找出最受市場歡迎的汽車型號，今天的金融機(jī)構(gòu)就面臨了類似的挑戰(zhàn)?；旧希a(chǎn)品簡化流程包含三個步驟。第一步是找出讓價值流失的產(chǎn)品，并設(shè)法去除它們。大多數(shù)產(chǎn)品都有一個點(diǎn)，若超過此點(diǎn)仍勉強(qiáng)進(jìn)行客制化，對利潤的貢獻(xiàn)即不增反減。其次是決定構(gòu)成產(chǎn)品或服務(wù)

10、的基本組件為何，同時決定將來可附加哪些項(xiàng)目，并將它們納入基本組件。此時，產(chǎn)品開始有點(diǎn)彈性，這是該產(chǎn)品在市場上維持競爭優(yōu)勢的重要前提。最后，企業(yè)應(yīng)回過頭來調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)組合的復(fù)雜性。這個步驟將強(qiáng)化產(chǎn)品競爭力，直接提升產(chǎn)品對利潤的貢獻(xiàn)。這項(xiàng)工作的成功關(guān)鍵是模組化的建立。換句話說，經(jīng)理人應(yīng)試著把產(chǎn)品看作一連串的組件，這些組件可組合成多樣化的產(chǎn)品，或個別“產(chǎn)品線”。經(jīng)理人須先定義，何者為顧客直接接觸的基本產(chǎn)品或服務(wù)，并決定哪些是附加于基本產(chǎn)品的“附加項(xiàng)目”。產(chǎn)品經(jīng)理不是在管理一些彼此沒有關(guān)系的產(chǎn)品，而是在管理一個基本產(chǎn)品，及附加于該產(chǎn)品的客制化元素。這是大量客制化的精髓。這種做法有幾個優(yōu)點(diǎn)。首先，經(jīng)

11、理人很容易得知成本為何增加，以及哪些成本該轉(zhuǎn)嫁給顧客。這方面的資訊可幫助經(jīng)理人，找到權(quán)衡客制化與復(fù)雜性的取舍點(diǎn)。此外，顧客意見回饋流程將獲得改進(jìn)，產(chǎn)品組合也會變得更吸引人。經(jīng)理人將越來越了解顧客重視什么，并據(jù)以發(fā)揮創(chuàng)意，不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品。時間久了，附加項(xiàng)目可被整合，與基本產(chǎn)品合而為一。此外，透過模組化的建立，公司可以針對其商品，重新界定本身從事的事業(yè)及背后的技術(shù)架構(gòu)。例如，從產(chǎn)品發(fā)展的一開始，經(jīng)理人及工程師即可對基本產(chǎn)品所需的基礎(chǔ)技術(shù)，對可創(chuàng)造客制化產(chǎn)品的附加項(xiàng)目，達(dá)成共識。某銀行旗下一個事業(yè)部，自從為每一種B2B（企業(yè)對企業(yè)）產(chǎn)品創(chuàng)造模組后，經(jīng)營情況立刻改觀。該事業(yè)部首先切割其產(chǎn)品發(fā)展流程，

12、專注于研究最核心的部分，然后想辦法創(chuàng)造整合點(diǎn)，以加入附加項(xiàng)目，創(chuàng)造客制化產(chǎn)品。接下來，該銀行設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的檔案移轉(zhuǎn)與資料整合技術(shù)，減少許多投入開發(fā)客制化產(chǎn)品的人員。產(chǎn)品經(jīng)理同時決定，任何改變基本產(chǎn)品的要求，都將被視為額外的工作，顧客須為其要求額外付費(fèi)。最后，該銀行完成全部產(chǎn)品與產(chǎn)品生命周期的檢查，完全了解產(chǎn)品對未來營收的潛在影響后，再據(jù)以制定正確的決策，而不再像以前那樣，推出不適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案或客制化產(chǎn)品。模組化觀念不僅適用于產(chǎn)品及服務(wù)，企業(yè)設(shè)計事業(yè)流程或組織功能架構(gòu)時，也可應(yīng)用模組化觀念來管理與這兩者相關(guān)的復(fù)雜性。例如某公司即應(yīng)用此觀念，找到該公司現(xiàn)有的基本流程及其互動點(diǎn)，與非核心流程及其互動點(diǎn)

13、，再決定執(zhí)行某些流程，或外包給商業(yè)伙伴。3.為復(fù)雜性訂價為服務(wù)訂價之前，經(jīng)理人須先了解價格與復(fù)雜性之間的密切關(guān)系。精于管理此一關(guān)系，通?？蔀楣緞?chuàng)造最大利潤。采用“所有權(quán)總成本分析”（total-cost-of-ownership analysis），可幫助企業(yè)從顧客的角度，計算特定產(chǎn)品的合理價格。知道顧客重視哪些特色，及哪些元素支援這些特色后，企業(yè)即可強(qiáng)化它們，并設(shè)法降低其他不重要項(xiàng)目的成本及復(fù)雜性。如果顧客重視某些特色，那么，讓產(chǎn)品繼續(xù)保有這些特色，甚至提高價格，自有其正當(dāng)性。企業(yè)甚至應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品具有那些特色，并讓顧客知道，他們買到了物超所值的產(chǎn)品。一些服務(wù)業(yè)者已懂得運(yùn)用這種訂價法，但應(yīng)

14、用的范圍有限。舉例來說，某些商業(yè)銀行選擇差異化較大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，例如投資金融業(yè)務(wù)或固定收益業(yè)務(wù)等，實(shí)施這種以價值為基礎(chǔ)的訂價。這些銀行發(fā)展出高度的客制化產(chǎn)品，顧客可根據(jù)不同風(fēng)險水準(zhǔn)選擇所需產(chǎn)品。成交后，顧客支付很高的傭金，因此銀行賺到的毛利率較高。但仍有許多銀行并未掌握以現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)的客制化賺錢機(jī)會。例如，分析某銀行的信用卡產(chǎn)品，我們發(fā)現(xiàn)，某些附加于信用卡產(chǎn)品的特色，增加了產(chǎn)品復(fù)雜性及運(yùn)輸成本，卻未因而提高投資回收。因此，針對客制化項(xiàng)目適切定價，以得到應(yīng)得的報酬非常重要。我們建議這家銀行，善用客制化服務(wù)帶給顧客的感性價值，例如由專人服務(wù)有錢的大客戶，賦予他們愉快的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，讓他們覺得多花一些費(fèi)

15、用是值得的。4.平衡客制化與后臺的復(fù)雜性后臺的復(fù)雜性常肇因于公司擁有過多的產(chǎn)品、市場、消費(fèi)者及流程。如能將它們和每一事業(yè)部的每一流程從事的活動、間接成本結(jié)構(gòu)與資訊流結(jié)合在一起，復(fù)雜性即無所遁形，每一細(xì)節(jié)都將清楚呈現(xiàn)。若無法有效管理后臺的復(fù)雜性，企業(yè)將擁有一個超級復(fù)雜的事業(yè)系統(tǒng)，成本將越來越高，顧客越來越少，市場占有率也越來越低。降低后臺復(fù)雜性的常見解決方案，是建立標(biāo)準(zhǔn)化的后臺作業(yè)及自動化的事業(yè)流程。一旦剔除過多不必要的活動，自動化即可提升效率，透明化及控制程度雙雙增加，人工干涉產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)的次數(shù)也將大大降低。從顧客面來看，越來越多的銀行已藉著去除非必要的流程，及推廣自助式服務(wù)等，降低后臺復(fù)雜性

16、。鼓勵顧客上網(wǎng)付帳或投資理財，可讓銀行節(jié)省不少金錢及資源，同時減少工作量及復(fù)雜性。透過網(wǎng)絡(luò)平臺運(yùn)用開放式的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，也可降低與購置專利技術(shù)、平臺及語言有關(guān)的復(fù)雜性，減輕對它們的依賴。5.建立抗拒復(fù)雜的企業(yè)文化要降低復(fù)雜性，必須先改變企業(yè)文化。如果銷售團(tuán)隊仍然采用以成本為基礎(chǔ)的訂價法，降低復(fù)雜性的努力成果將大打折扣。一些領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)已知道，將降低復(fù)雜性當(dāng)作重大政策，努力改變文化及組織結(jié)構(gòu)。它們并不是從技術(shù)角度降低復(fù)雜性，例如剔除流程過長的產(chǎn)品或服務(wù)，反而思考藉增加可強(qiáng)化利潤的復(fù)雜性，為公司創(chuàng)造獲利成長。它們也將經(jīng)營重心放在如何提供恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品種類，同時去除非必要的復(fù)雜性。聽起來似乎順理成章，但挑戰(zhàn)是要打造一個不一樣的組織，讓它習(xí)慣性地去衡量復(fù)雜性，持續(xù)改善，持續(xù)降低復(fù)雜性。降低復(fù)雜性時，公司絕不能“遷就現(xiàn)況”，必須敞開心胸，質(zhì)疑現(xiàn)有信念，包括對顧客價值的信念，并應(yīng)試著改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)與流程，以滿足顧客不斷變動的需要。豐田汽車即以持續(xù)改善聞名于世。這種做法當(dāng)然可移植其他產(chǎn)業(yè)。在公司內(nèi)塑造一個可持續(xù)檢視復(fù)雜性，經(jīng)常評估客制化與復(fù)雜性如何取舍的文化，將同時提升營收與獲利。推動管理復(fù)雜性的長期改善方案，尤其須搭配績效管理與薪酬制度，重新設(shè)計一套組織治理結(jié)構(gòu)，及建立具協(xié)調(diào)機(jī)制的決策流程。若能讓更多人看到公司里，某些個案降低復(fù)雜性的成效，更有助于塑造新文化，鼓勵所有人員共同努力降低復(fù)雜性。高階主管