商業(yè)銀行客戶價值研究

1、商業(yè)銀行客戶價值研究進入21世紀以來，我國商業(yè)銀行的同業(yè)競爭日趨白熱化，對客戶資源的競爭已逐漸超越傳統(tǒng)的產品競爭和服務競爭，成為商業(yè)銀行競爭的新焦點。在客戶經濟時代，現代商業(yè)銀行經營管理的核心是價值管理。這種新型的銀行價值觀迫切要求銀行轉換經營機制，從生存和發(fā)展的高度，積極引入客戶價值管理理念，培育商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。一、當前商業(yè)銀行客戶關系管理中存在的主要問題（一）忽略了對不同行業(yè)、不同客戶價值貢獻度的分析，導致銀行提供服務的成本、風險與收益不對稱。由于受行業(yè)準則及宏觀利率管制等影響，傳統(tǒng)銀行向優(yōu)質客戶與普通客戶提供同樣的標準化服務及同樣的產品價格，而沒有考察服務（或產品）本身蘊涵

2、的經濟成本、風險成本及相應的價值回報。由于缺乏合適的價值管理工具，銀行只能根據客戶資金沉淀量、資信程度、交易頻率等因素判斷客戶優(yōu)劣，客戶對銀行的價值貢獻度則不得而知，也使銀行疏于對市場細分。同時由于銀行絕大部分利潤來源于數量少的高端客戶，與廣大的中低端客戶比較，銀行提供的服務在風險（或成本）收益上極不對稱。（二）經營過程中沒有真正樹立“以客戶為中心”的經營理念，以產品為中心，片面追求業(yè)績指標完成的經營行為仍比較常見。在沒有深入分析國家政策、經濟周期、客戶經營狀況等情況下，從完成自身經營任務的角度出發(fā)推銷金融產品，輕客戶營銷、重產品推銷，輕客戶資源開發(fā)、重市場競爭的經營行為，既難以滿足客戶的金融

3、需求，也不利于銀行培育客戶資源和改進產品設計。（三）對市場反應不夠靈敏，業(yè)務流程繁雜。傳統(tǒng)銀行業(yè)務流程的設計是以控制內部風險為出發(fā)點，而不是為客戶提供最方便的服務。因此客戶進到銀行辦理業(yè)務，需要經過多道手續(xù)才能完成一項業(yè)務，由此造成客戶在銀行排隊及各種不便。以信貸業(yè)務流程為例，從客戶提出申請到用款需要經歷大小近20個環(huán)節(jié)，有的銀行一筆信貸業(yè)務的平均處理時間長達兩個多月，根本無法滿足市場競爭的需要。（四）產品創(chuàng)新開發(fā)機制不健全。銀行間同質性產品多，獨創(chuàng)品牌少，產品設計與市場需求、客戶消費習慣有脫鉤現象。產品定價方式單一，難以滿足客戶日益多樣化的金融需求。銀行內部按產品大類劃分職能，二級分行每一大

4、類產品都有一個職能部室，單獨設立一套業(yè)務處理程序和業(yè)務報表，每一類產品又根據內控制度要求有不同的風險防范制度，業(yè)務信息、客戶信息不能共享，產生重復勞動，不利于產品的統(tǒng)一管理。（五）缺乏統(tǒng)一規(guī)范的客戶信息資料，不利于客戶價值的分析篩選。銀行業(yè)集中了大量的客戶數據信息，但由于業(yè)務經營上的條塊分割、各自為政，導致客戶信息不完整，缺乏統(tǒng)一和規(guī)范，不同部門之間無法共享客戶信息，影響了對數據資源的分析利用。二、商業(yè)銀行推行價值管理的措施客戶價值管理是在客戶關系管理的基礎上，對客戶貢獻度的深層次挖掘，是關系管理的進一步深化和拓展。根據商業(yè)銀行價值最大化的目標取向和當前客戶關系管理中存在的問題，推行客戶價值管

5、理應從以下幾個方面著手：（一）引入客戶終生價值觀念，建立客戶貢獻度評價體系，科學分析評估客戶的價值。“客戶終生價值”是指每個購買者在生命周期內可能為企業(yè)帶來的收益總和。因此，評估客戶價值不僅要分析客戶當前的價值貢獻，而且要分析客戶未來時期對銀行的潛在價值。銀行對客戶價值的評估可以從以下方面入手：一是根據銀行的實際收入、銷售和服務費用等數據建立統(tǒng)一的客戶貢獻度評價系統(tǒng)，測算銀行在某一客戶或客戶群的收入及支出，并利用統(tǒng)計模型計算客戶風險的可能性、嚴重性和回收率，把這些因素綜合起來，評估結果較好的就是銀行的高價值客戶。二是嘗試用客戶購買銀行產品或服務的時間、金額和購買頻率作為預測標準，簡化性地預測客

6、戶在未來時期購買銀行產品或服務的金額，計算對銀行價值的貢獻。三是充分收集有關客戶的各項信息，包括個人信息，住址信息，生活方式、愛好、需求等。這些數據以及數據隨著時間推移的變化都將直接影響客戶的終生價值。（二）在客戶價值分析的基礎上細分客戶，確定目標市場。一般來講，銀行客戶關系的價值是非常集中的，20%的客戶擁有80%的業(yè)務量，70%的利潤由10%的客戶帶來，因此銀行必須注重市場的細分。從客戶價值貢獻度出發(fā)，可以把客戶分成黃金型客戶、流星型客戶、小溪型客戶和負擔型客戶；或者可以根據客戶購買的金額和頻率將客戶分成苛刻的顧客、猶豫不決的顧客、節(jié)儉的顧客和久經世故的顧客；還可以根據生命周期理論將客戶分

7、成導入型客戶、快速增長型客戶、成熟發(fā)展型客戶、成熟穩(wěn)固型客戶和衰退型客戶。對于成熟發(fā)展型客戶，由于其開業(yè)時間長而且增長率較快，對設備更新及技術改造資金的需求較大，銀行可以向其提供短期貸款。而對于開業(yè)時間長但增長緩慢并有穩(wěn)定現金流的成熟穩(wěn)固型企業(yè)，對短期貸款的需求較低，而對存款和現金管理要求高，銀行可以向其提供附加值較高的中間業(yè)務服務。當然，在實踐中，銀行的客戶分類要更為細化，通常要有十幾類甚至幾十類。（三）實施名牌客戶戰(zhàn)略，向重要客戶提供增值服務，進一步提高客戶忠誠度和貢獻度。名牌客戶戰(zhàn)略是指從滿足重要客戶的需求出發(fā)，銀行通過向其提供多元化專業(yè)水準的服務，使客戶資產價值增加，風險降低，營運效率

8、提高。增值服務一是要高度重視和關注重要客戶，為其配備高等級和高專業(yè)水準的客戶經理，有針對性地提供代辦、上門服務等，最大限度地滿足和開發(fā)重要客戶的金融需求。二是根據客戶需求進行特別定制服務，針對客戶的具體情況，在銀行的金融產品和各種可以借助的外部資源中進行組合設計，最大限度地為客戶服務。三是培育銀行的核心產品，加大產品的研發(fā)力度，確定重點客戶和核心產品的組合方案，加大宣傳推廣力度。四是向客戶交叉銷售其他高附加值產品，使客戶確實得到價格上的優(yōu)惠和使用上的便利。五是抓好風險的防范與控制，在銀行制度許可的范圍內積極創(chuàng)新。（四）以客戶滿意度作為流程設計的核心，實施服務流程再造。首先從價值分析入手，銀行應

9、當充分考慮流程對客戶價值貢獻的大小。對于增加客戶成本而對客戶價值沒有絲毫貢獻的流程是無效流程，不僅不能向客戶提供服務上的便利，反而增加了客戶的時間成本、精力成本，降低了銀行的服務效率。因此銀行必須考察流程間的邏輯關系，簡化或者外包服務流程。如將分產品營銷的業(yè)務流程改為一攬子業(yè)務流程，把銀行傳統(tǒng)的存款、貸款、中間業(yè)務、電子銀行業(yè)務等品種統(tǒng)一交給客戶經理負責，降低不同產品部門重復營銷客戶的費用。將傳統(tǒng)的客戶貸前調查、評估、提供各種資料的審查流程改為對客戶貢獻度的統(tǒng)一評價，減少不必要的審查環(huán)節(jié)，縮短信貸業(yè)務受理的時間。對于后勤、守押、科技開發(fā)等非核心業(yè)務流程進行外包，逐步提高銀行的營運效率。其次考慮客戶的群體差異，差別化設計服務流程。如針對高端客戶可提供綠色通道，享受優(yōu)先、優(yōu)惠服務，流程處理以最簡化、迅速的辦法處理；中端客戶以標準化處理；低端客戶以低成本處理或引導其自助服務。通過流程設計的差別化，使銀行成本向高端客戶方向流動，實現成本、收益與風險的配比。（五）建立完善的數據庫，達到數據來源唯一與信息共享的目標，為客戶價值管理