A公司的工作分析案例分析報告.doc

1、A 公司的工作分析案例分析報告案例：A 公司的職務(wù)分析A 公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。 隨著公司的發(fā)展和壯大， 員工人數(shù)大量增加， 眾多的組織和人力資源管理問題逐漸凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)， 是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃， 隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的， 在運(yùn)行的過程中， 組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。 部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定， 扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生； 有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜

2、，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面， 用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊， 招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解， 使得招來的人大多差強(qiáng)人意。 同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮， 嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出。 現(xiàn)在公司規(guī)模大了， 總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道， 基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。 而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。 因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途， 而另尋高就。 在激勵機(jī)制方面， 公司缺乏科學(xué)的績效考

3、核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。面對這樣嚴(yán)峻的形勢， 人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源管理的變革， 變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、 職位評價過程中的關(guān)鍵點(diǎn)， 為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在 A 公司面前的重要課題。首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。 在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后， 他們從其中選取了一份職位分析問卷， 來作為收集職位同時他們還人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門

4、經(jīng)理手中，然后，信息的工具。 在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知， 要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后， 卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中， 而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。 同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映， 大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖， 也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語， 何為職責(zé)、何為工作目的， 許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進(jìn)行詢問， 可

5、是也不知道具體該找誰。 因此，在回答問卷時只能憑借自己個人的理解來進(jìn)行填寫， 無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個星期之后， 人力資源部收回了問卷。 但他們發(fā)現(xiàn)， 問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全， 一部分問卷答非所問， 還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。 但在試著談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因為，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人， 主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。 同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實在不容易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了

6、兩個部門經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對經(jīng)理級以下的人員進(jìn)行坊談， 但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷， 指責(zé)公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。 而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時， 被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信任。訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對該職位的認(rèn)識還是停留在模糊的階段。 這樣持續(xù)了兩個星期， 訪談了大概 13 的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時間不能拖延下去了，因此決定開始進(jìn)入項目的下一個階段撰寫職位說明書?？蛇@時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集

7、了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、 每個小組專門負(fù)責(zé)起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內(nèi)完成任務(wù)。 在起草職位說明書的過問卷和訪一方面不了解別的部門的工作，人力資源部的員工都頗感為難，程中，談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費(fèi)勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺了。 然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時，還下發(fā)了一份文件， 要求各部門按照新

8、的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、 選拔和任用。 但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。 但結(jié)果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題， 也無法進(jìn)行解釋和反駁， 因此，會議的最終結(jié)論是， 讓人力資源部重新編寫職位說明書。 后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書

9、始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認(rèn)為，職位分析只不過是 “霧里看花， 水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用， 而且認(rèn)為職位分析只能針對西方國家那些管理先進(jìn)的大公司，拿到中國的企業(yè)來， 根本就行不通。 原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷， 對項目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項目為什么會失敗呢？問題的提出1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？2、在職位分

10、析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？3案例分析：、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為 1 什么？這樣的決定是正確的。分析：（ 1）職位分析又稱工作分析。工作分析是對組織中某個特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便對該職務(wù)的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析的結(jié)果可以提供與工作有關(guān)的信息，包括該工作的任務(wù)、性質(zhì)及對任職者的要求等。 對于組織者而言， 工作分析這一系列過程是人力資源開發(fā)、管理中不可缺少的

11、重要程序。（ 2）工作分析的作用：工作分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。作分為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。工作分析是企業(yè)單位改進(jìn)工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。工作分析是制定有效的人力資源固話、 進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。工作分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)， 而工作崗位評價又是建立、 健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。工作分析的直接產(chǎn)物又工作說明書和崗位規(guī)范。 員工通過工作說明書、 崗位規(guī)范等人事文件， 充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用， 明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和職務(wù)晉升路線，有利于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。（ 3）當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到一定時期，隨著外部環(huán)境的

12、變化和公司規(guī)模的擴(kuò)大，進(jìn)行一定的管理變革往往是必然的。 人力資源是企業(yè)中最重要的資源， 企業(yè)管理改革勢必要對企業(yè)原有的人力資源體系進(jìn)行變革， 而最好的切入點(diǎn)恰恰就是工作分析。由于企業(yè)進(jìn)行管理變革， 部門職能變更與崗位職責(zé)改變更是必然的， 這樣在企業(yè) 即使原來進(jìn)行過工作分析，其結(jié)論也很難適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)的狀況，因此，變革的過程中， 人力資源部門必須適時推行工作分析， 配合并推進(jìn)企業(yè)變革的順利進(jìn)行。（ 4）因當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)的發(fā)展， A 公司有了飛速的發(fā)展，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。但是，公司因為自身的發(fā)展而使得原有組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)當(dāng)前公司的具體情況，公司內(nèi)部矛盾重重，各部門、職位之間的職責(zé)與權(quán)限界定

13、不清楚，導(dǎo)致組織內(nèi)部出現(xiàn)混亂局面。 在招聘方面， 部門招聘標(biāo)準(zhǔn)不清楚， 在人員配置上不能做到人崗匹配， 不能充分有效的利用公司的人力資源。 在晉升上，沒有適合的晉升標(biāo)準(zhǔn)，私人感情成了晉升的決定性因素， 嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性。 缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度， 致使公司人才流失。 種種情形表明， 這些問題的癥結(jié)在于公司內(nèi)部各部門、 各職務(wù)缺乏合適、 準(zhǔn)確的崗位規(guī)范和工作說明書， 所以進(jìn)行一次有效工作分析勢在必行。2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？公司存在的問題：（ 1）在準(zhǔn)備階段沒有對公司內(nèi)部員工進(jìn)行關(guān)于此次工作分析的目的、 實施過程、作用等相關(guān)信息的有效充分的溝

14、通， 這使得在實施工作分析時沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，公司很多員工不了解工作分析的重要性， 使得在進(jìn)行工作分析時不能積極有效地配合。（ 2）沒有專業(yè)人員領(lǐng)導(dǎo)策劃，沒有組織人力資源部門的人員進(jìn)行學(xué)習(xí)，缺少專門團(tuán)隊工作。人力資源部門在實施工作分析前沒有制定一套完整的方案， 導(dǎo)致實施過程混亂沒有條理。在進(jìn)行工作分析時，人力資源部門的多數(shù)員工不夠?qū)I(yè)，甚至連訪談都不能做好。（ 3）在調(diào)查進(jìn)行當(dāng)中，沒有有效地跟進(jìn)督促各部門完成問卷，沒有對問卷做詳細(xì)的解釋和描述， 缺乏對各部門問卷填寫的支持。 這使得問卷回收率下降， 信息收集不全面真實。（ 4）在訪談過程中，進(jìn)行訪談的人員沒有進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，無法掌握有效地

15、訪談技巧，在訪談中控制訪談進(jìn)度。（ 5）在沒有獲得充分的職位信息開始職位說明書的撰寫時錯誤的， 這樣撰 寫出來的工作說明書也是不切合實際的。 ）人力資源部門對公司內(nèi)部其他的部門不了解，這使得后續(xù)跟進(jìn)工作增6（ 加了一定的難度。 工作分析是個系統(tǒng)工程，一次完整工作分析一般包括六個階段：（）前期準(zhǔn)備階段對有關(guān)工作人員進(jìn)行必要的工作方明確工作分析的主要目的；組建項目組； 法培訓(xùn)。 （）方案設(shè)計階段收集和分析有關(guān)的背景確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)；制訂總體實施方案；資料；確定所欲收集的信息和選擇收集信息的方法。 （）實施調(diào)查階段實際收集制訂具體的實施操作計劃；與參與工作分析的有關(guān)人員進(jìn)行溝通；和分析工作

16、信息。 （）系統(tǒng)分析階段對調(diào)查收集的整個工作的特征與任職人的特征的信息進(jìn)行確認(rèn)并認(rèn)真分析。（）完成階段（工作描述工作規(guī)范組織機(jī)對收集到的信息整理加工形成析工作說明書 構(gòu)圖） （）后續(xù)跟進(jìn)階段將工作分析成果與相關(guān)人力資源管理的其他職能環(huán)節(jié)接軌，聽取各方面意見，隨時準(zhǔn)備對相應(yīng)內(nèi)容進(jìn)行必要調(diào)整。3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？公司存在的問題：（ 1）在收集職位信息工具的選擇上， A 公司沒有根據(jù)實際情況設(shè)計適合本公司的調(diào)查問卷，而是在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后， 從其中選取了一份職位分析問卷， 來作為收集職位信息的工具， 這使得問卷不符合公司的實際情況，無法收集

17、到完整有效地信息。（ 2）該公司在選取工作分析方法上沒有進(jìn)行認(rèn)真考慮分析就確定主要以調(diào)問卷調(diào)查法、訪談法、常用的工作分析方法有觀察法、查法進(jìn)行職位信息的收集。 工作日志法、關(guān)鍵事件法等。 對于不同部門職位應(yīng)該要針對其具體情況選擇適合的工作分析方法。（ 3）人力資源部門在選取一些職位進(jìn)行訪談時，只對部門經(jīng)理進(jìn)行訪談這是不夠的，還應(yīng)該選取各部門具有代表性的員工進(jìn)行訪談， 以了解更多更實際的信息。訪談法對工作分析人員要求較高， 要有較強(qiáng)的溝通能力和訪談技巧。 而案例中人力資源部門的工作人員明顯缺乏專業(yè)性。常用的工作分析方法有以下幾種：（ 1）觀察法觀察法是工作分析人員在工作現(xiàn)場，根據(jù)觀察提綱觀察員工

18、的工作過程、行為、內(nèi)容、工具、環(huán)境等，用文字或圖表的形式記錄，并分析、總結(jié)的方法。觀察法適用于工作相對穩(wěn)定，即在一段時間內(nèi)，工作內(nèi)容、程序、對工作人員的要求不會發(fā)生明顯的變化； 工作程序比較簡單， 標(biāo)準(zhǔn)化程度高， 周期短的體力勞動為主的工作。觀察法的優(yōu)點(diǎn)是： 通過觀察能夠較全面地了解工作的要求。 但是，觀察法不適用于腦力勞動為主的工作及處理緊急情況的間歇性工作， 并且一些員工對被觀察有抵觸心理， 可能使觀察收集的信息失真。 另外，觀察法無法全面收集對任職資格的要求。（ 2）問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法是工作分析中最為常用的一種方法。 工作分析人員通過精心設(shè)計的問卷獲取有關(guān)職位的工作內(nèi)容、 工作特征、

19、任職資格等信息。 問卷調(diào)查法多用于規(guī)模較大、職位設(shè)置繁雜的組織。問卷調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn)是：節(jié)省時間；調(diào)查范圍廣，適合于多種用途的工作分析；被調(diào)查樣本量大， 可以同時對大量員工進(jìn)行調(diào)查； 并且，問卷調(diào)查法的結(jié)果還可以數(shù)量化，運(yùn)用計算機(jī)處理數(shù)據(jù)。 但是，問卷調(diào)查法的質(zhì)量易受問卷設(shè)計合理性的影響，所以，問卷設(shè)計的成本比較高；被調(diào)查者的誠意、文化程度、興趣等因素也在很大程度上影響著調(diào)查的質(zhì)量， 為了使被調(diào)查者理解問卷的問題， 經(jīng)常需要工作分析人員親自解釋、說明，影響工作效率。）訪談法 3（訪談法即面談法，是指工作分析人員對某一職務(wù)或職位面對面地詢問任職者、主管或?qū)＜业热藢ぷ鞯目捶ê鸵庖?。這是一種應(yīng)用最為廣泛的工作分析方法。訪談法有助于較詳細(xì)地了解任職者的工作態(tài)度、 工作動機(jī)等深層次內(nèi)容； 訪談法的運(yùn)用面