434.基于人力資源管理系統(tǒng)的員工離職

1、08 屆本科畢業(yè)設(shè)計（論文）題目：基于人力資源管理系統(tǒng)的員工離職傾向及對策研究班 級:工商管理 學(xué) 號： 姓 名： 指導(dǎo)教師： 2010年5月目 錄摘 要31 員工離職現(xiàn)狀及其影響51.1員工離職現(xiàn)狀51.2 員工離職的具體影響52 影響員工離職傾向的因素62.1 外部環(huán)境因素62.2 組織及工作因素62.3 個體與組織匹配性因素72.4 個體因素73 基于企業(yè)人力資源管理成因的員工離職傾向分析73.1工作分析與設(shè)計不清晰83.2 員工甄選不科學(xué)83.3 培訓(xùn)晉升機(jī)會少，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)93.4 績效管理流于形式103.5 薪酬福利不公平或沒有競爭力103.6 企業(yè)文化與人際關(guān)系114

2、 改善離職傾向的對策建議124.1 完善工作設(shè)計與分析124.2 為了保留而招聘134.3 注重培訓(xùn)，為員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，給員工提供發(fā)展機(jī)會154.4 建立公平完善的績效管理制度164.5提供公平合理的、有市場競爭力的薪酬福利，建立有效的激勵機(jī)制174.6 培養(yǎng)文化凝聚力174.7做好離職面談19參考文獻(xiàn)20致 謝21基于人力資源管理系統(tǒng)的員工離職傾向及對策研究摘 要離職研究是企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域一個重要的課。影響員工離職傾向的因素有很多，而個體對工作、組織的態(tài)度屬于離職行為的指導(dǎo)和動力系統(tǒng)，對員工的離職行為有很直接、很重要的影響。本文基于人力資源管理系統(tǒng)，從工作分析、員工選聘、培訓(xùn)與開發(fā)

3、、績效管理、薪酬體系、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)者的性格及管理風(fēng)格等方面來分析員工離職傾向的成因。在此基礎(chǔ)上提出改善員工離職傾向的對策，以提升企業(yè)的競爭能力。關(guān)鍵詞：人力資源管理;員工離職傾向；對策在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，人才的重要性已被越來越多的管理者所認(rèn)識，可擇業(yè)者的選擇機(jī)會也越來越多，員工的跳槽頻率不斷加快。如何吸引人才、留住人才是許多企業(yè)及其人力資源部門關(guān)注的重要問題之一。本文就是從這一社會發(fā)展需要，對系統(tǒng)的人力資源管理與員工的離職傾向做一相關(guān)探討。離職是勞動力流動現(xiàn)象的一種。狹義的離職即勞動力自組織內(nèi)部往外部的移動，也就是員工從企業(yè)中流出或自愿離開企業(yè)。離職可分為兩種：不自愿離職和自愿離職。不自愿

4、離職俗稱解雇，指組織發(fā)起的員工離開其所在組織的行為，或指員工由于觸犯法律法規(guī)而不得不離開組織的行為。自愿離職指個體發(fā)起的出自其本意的離開其所在組織的行為。員工的自愿離職會給企業(yè)帶來意外的人力資本流失，因而成為離職研究的重點。目前員工離職問題研究的基本特征是探索影響員工離職的前因變量。在國內(nèi)，該方面的研究已有不少。其中，趙西萍，劉玲，張長征的研究就是一個代表。他們研究的重點是個體的工作態(tài)度對員工離職傾向的影響。馮友宣，戴良鐵界定了離職模型，其解釋變量主要包括離職傾向的影響因素和從離職傾向到離職行為的調(diào)節(jié)因素。離職研究的發(fā)展方向是為員工離職傾向?qū)ふ倚碌慕忉屪兞?。為此，本文基于人力資源管理系統(tǒng)，探索

5、員工的離職傾向及管理對策。員工離職傾向是個體對其目前所從事之工作職位離開的行為傾向或態(tài)度，指員工在一特定組織工作一段時間，經(jīng)過一番考慮后，蓄意要離開組織。一般認(rèn)為是一序列撤退的認(rèn)知(想要停職并企圖尋找其它工作)的最后一個階段，是真正離職行為的直接前兆，最能預(yù)測員工離職行為的發(fā)生.1 員工離職現(xiàn)狀及其影響1.1員工離職現(xiàn)狀 中國社會調(diào)查事務(wù)所（ssic）最近的一項調(diào)查表明，員工的離職使國內(nèi)企業(yè)遭受嚴(yán)重影響。此次的調(diào)查對象是北京、上海、武漢、重慶、廣州5個城市的500家國內(nèi)大中型企業(yè)，采取問卷形式，獲得有效樣本327份。調(diào)查顯示，在過去的5年內(nèi)，被調(diào)查的企業(yè)共引入各類人才781人，流出人才552人

6、，流出引入比為0.71。北京、上海、廣州3市由于外資、合資企業(yè)較多，員工離職現(xiàn)象更為嚴(yán)重，流出引入比為0.89。在全部被調(diào)查的企業(yè)中，流出引入比超過1的企業(yè)達(dá)到18.7%，超過0.5未達(dá)到1的企業(yè)達(dá)到42.5%。本調(diào)查表明，幾乎所有的企業(yè)都認(rèn)為，員工離職對企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展造成嚴(yán)重的不利影響，有六成以上的企業(yè)因員工的離職導(dǎo)致原來的生產(chǎn)和科研開發(fā)不能按計劃實施；有七成左右的企業(yè)認(rèn)為員工離職導(dǎo)致的技術(shù)和商業(yè)秘密泄露造成的危害尤其明顯，從現(xiàn)有法律看，企業(yè)很難追回由此造成的損失；還有五成的企業(yè)表示，員工離職已嚴(yán)重影響了企業(yè)培養(yǎng)人才的積極性。1.2 員工離職的具體影響 從宏觀上來說，企業(yè)員工的流動利于人力

7、資源在社會中得到有效的配制，便于科學(xué)技術(shù)在員工流動中得到傳播，以及員工在流動中實現(xiàn)增值。但從微觀上來看，集中于某些企業(yè)或某些事業(yè)的員工流動對某些具體的企業(yè)個體則可能帶來很大的風(fēng)險，給企業(yè)造成不同程度的損失。1.2.1 造成企業(yè)成本損失企業(yè)更替員工是要花費(fèi)成本的。員工離職意味著在員工身上所進(jìn)行的人力資本投資，如招聘、篩選費(fèi)用，管理費(fèi)用，培訓(xùn)費(fèi)用全部流失，而且將會給企業(yè)帶來高昂的更替成本。據(jù)美國管理學(xué)會（ama）的報告，替換一名雇員的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的30%，對于技能緊缺的崗位，此成本相當(dāng)于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高；另根據(jù)william g.bliss報告，在管理和銷售崗位的雇員的流

8、動成本可高達(dá)離職雇員全年薪酬的200%-250%。1.2.2 干擾工作績效，造成企業(yè)無形資產(chǎn)的流失員工離職，可能造成工作中斷，使企業(yè)喪失許多新的發(fā)展機(jī)會，干擾工作績效。一個關(guān)鍵崗位的員工離職后，可能會造成企業(yè)的商業(yè)、技術(shù)秘密等無形資產(chǎn)的流失。加上一些媒體的負(fù)面報道，極易造成公司的形象受損并損害在職員工的士氣。不僅如此，員工的離職還經(jīng)常伴隨著老客戶的流失，造成品牌忠誠失去效用，其損失可想而知。2 影響員工離職傾向的因素影響員工離職傾向的因素有很多，如圖1所示，離職傾向的影響因素可以歸結(jié)為以下四個方面：2.1 外部環(huán)境因素 包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、勞動力市場狀況、就業(yè)形勢、用工制度等外界因素。當(dāng)本行業(yè)人

9、員供不應(yīng)求，就業(yè)形勢相對比較好或組織外工作機(jī)會增多時都會導(dǎo)致員工產(chǎn)生離職意向。2.2 組織及工作因素 包括企業(yè)規(guī)模、企業(yè)管理模式、企業(yè)人力資源制度、企業(yè)效益和發(fā)展前景、薪酬體系、晉升與培訓(xùn)、工作性質(zhì)、工作條件、工作自主權(quán)等因素。這些因素影響著員工個體對工作的態(tài)度。離職傾向的影響因素個體與組織匹配性因素離職傾向離職行為組織及工作因素外部環(huán)境因素個體對工作、組織的態(tài)度個體特征以及與工作無關(guān)的其他個人因素圖1 離職傾向的影響因素模型2.3 個體與組織匹配性因素 指個體偏好的氛圍和組織氛圍之間的匹配性，員工會在價值觀、道德氛圍、個性等方面去判斷組織與他個人的匹配性。如企業(yè)文化與公司傳統(tǒng)、人際關(guān)系因素等

10、,這些因素影響著員工個體對組織的態(tài)度。2.4 個體因素 可分為個體對工作的態(tài)度，個體的人口統(tǒng)計變量及個人特征以及與工作無關(guān)的其他個人因素。2.4.1 個體對工作的態(tài)度包括工作滿意度、工作投入度、組織承諾、工作壓力感、工作激勵與成就感。組織及工作、個體與組織匹配性、外部環(huán)境等因素影響著員工的態(tài)度從而影響著員工的離職傾向。2.4.2 個體特征包括年齡、性別、受教育程度、工齡等。一般年輕人比中年人更有可能因為得不到工作的激勵與成就感而離開。2.4.3 與工作無關(guān)的其他個人因素包括婚姻、家庭負(fù)擔(dān)、家庭環(huán)境因素等。例如家庭距離公司太遠(yuǎn)、家人反對等員工就會考慮轉(zhuǎn)換工作。3 基于企業(yè)人力資源管理成因的員工離

11、職傾向分析從上述的影響因素中我們可以看出外界環(huán)境因素與個體因素中的個體特征、與工作無關(guān)的其他個人因素是企業(yè)無法把握和控制的，而組織及工作因素、個體與組織匹配性因素中的很多因子都直接影響著員工對工作、對組織的態(tài)度，是企業(yè)人力資源管理所能控制的。下面從系統(tǒng)的人力資源管理，即工作分析、員工甄選、晉升與培訓(xùn)、績效管理、薪酬體系、企業(yè)文化與人際關(guān)系等方面結(jié)合上述的離職傾向影響因素模型來分析員工離職傾向的成因。3.1工作分析與設(shè)計不清晰 工作分析是指系統(tǒng)地收集和分析工作環(huán)境和工作要求等相關(guān)信息的內(nèi)容。工作設(shè)計是指統(tǒng)籌安排一個勞動生產(chǎn)崗位的工作任務(wù)、職責(zé)和義務(wù)。有的企業(yè)沒有切合自己的崗位描述與工作分析，或者

12、很模糊，在要招聘新員工時臨時到網(wǎng)上一搜，就復(fù)制到了招聘廣告上。這導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂：對各崗位的工作職責(zé)分配不合理，工作邊界不清晰，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求，即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。這種工作環(huán)境使那些想有所為的員工卻無法很好發(fā)揮自己的作用，影響著員工的心理和積極性，影響著員工的態(tài)度。很多企業(yè)存在超時超強(qiáng)勞動問題，特別是企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)人員和管理人員，常需要24小時開機(jī)，隨叫隨到，工作負(fù)荷非常重，壓力也很大。對這些員工即使在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長此以往，員工身體也難以承受，必然產(chǎn)生離職傾向。而有的企業(yè)則是招進(jìn)來的人無事可干，大才小用，或者由于工作內(nèi)容單調(diào)而得不到成

13、就感，工作任務(wù)無挑戰(zhàn)性而使其才能得不到發(fā)揮，無法實現(xiàn)其理想。隨著人們文化素養(yǎng)和知識水平的提高，員工更加注重自身價值的實現(xiàn)，他們希望在工作中得到成就感，單調(diào)、刻板的工作內(nèi)容和程序?qū)顾麄兠壬ヒ狻?.2 員工甄選不科學(xué) 留住人才的前提是選聘到合適的員工。很多公司的經(jīng)驗表明，怎樣雇傭人、雇傭什么樣的人對能否留住人有著重大的關(guān)系。而在企業(yè)的招聘與選拔過程中，又存在著哪些問題影響著員工的離職傾向呢？3.2.1 對應(yīng)聘人員的欺騙 現(xiàn)在許多企業(yè)為了招攬人才，往往會在開始許諾高薪待遇，等人到了企業(yè)后再慢慢降待遇或承諾的東西不予兌現(xiàn)。許多企業(yè)和老板往往把這視為自己的用人高招，但是企業(yè)這樣往往潛伏著巨大的風(fēng)險

14、，因為這些員工一旦識破企業(yè)的真實意圖，就會出現(xiàn)員工離職現(xiàn)象。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工在試用期離職的比較多。某公司的人力資源經(jīng)理對員工離職的問題統(tǒng)計分析得出，該公司離職員工人均在公司工作時間為35個月，大多在試用期內(nèi)。為什么呢？這個公司的人力資源經(jīng)理總結(jié)的原因之一就是公司招聘時欺騙了他們，在公司工作了幾周或是幾個月，基本的一些情況員工已了解了，發(fā)現(xiàn)與應(yīng)聘時介紹的大不相同。如招聘人員曾給員工許諾到崗后是什么職位、參加什么培訓(xùn)，享有什么福利，或者是招聘人員描述的公司企業(yè)文化如何如何，公司怎么有前途，將有什么發(fā)展機(jī)會等等，這些許諾讓員工對公司的期望值過高。然而幾個月下來，什么許諾都沒有兌現(xiàn)，員工就會感到上當(dāng)受

15、騙，于是產(chǎn)生了不良情緒。這時員工就會重新思考，就不會在試用期過了以后還再等待或適應(yīng)下去。3.2.2 盲目追求高學(xué)歷，不注意員工的價值取向很多企業(yè)都是盲目地招些高學(xué)歷的“人才”，而沒考慮到所招的人員是否與公司的發(fā)展相結(jié)合，是否與組織的文化、價值追求相匹配。如果所招的人員的技術(shù)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其所在職位要求的話，只注重“人才”的技術(shù)，而沒有考慮所招人員的性格，工資又是固定的，怎么能保證員工沒有離職的傾向呢？3.3 培訓(xùn)晉升機(jī)會少，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn) 一個不能提高員工的技能和能力，不能給員工提供可持續(xù)發(fā)展機(jī)會，人力資源價值得不到充分體現(xiàn)的企業(yè)是很難長久的留住優(yōu)秀員工的。因此企業(yè)能否提供有利于員工發(fā)

16、展的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，也會影響員工的離職傾向。新進(jìn)員工出現(xiàn)離職傾向的原因除了前面所說的招聘環(huán)節(jié)出了問題以外，另外一個很重要的原因就是入職培訓(xùn)所造成的了。試想，如果入職培訓(xùn)做的不好，員工覺得企業(yè)沒什么前景，或者感覺不被重視等，使他們心里不踏實，找不到自己的位置，就容易導(dǎo)致新員工的離職。作為企業(yè)的員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級的崗位或職務(wù)升遷，從簡單的工作向復(fù)雜的工作過渡，或從不喜歡的工作崗位到喜歡的工作崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標(biāo)，很少有機(jī)會從低到高逐級上升，員工看不到職業(yè)前景，對自己的發(fā)展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天該如何去規(guī)劃，方向在哪里。使員工

17、對組織的態(tài)度發(fā)生變化，于是就會產(chǎn)生其他企業(yè)的世界可能更精彩的念頭，從而萌生去意。3.4 績效管理流于形式 我們先來看下面這個案例：某公司在年終進(jìn)行績效評估：人力資源部下發(fā)給各部門評估表格及評估要求，由部門的負(fù)責(zé)人對其部門的所有人員過去一年的情況進(jìn)行評估，從個人素質(zhì)、個人表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、領(lǐng)導(dǎo)能力(限管理人員) 四個方面，采取在表格中打分的方式進(jìn)行。每個部門的優(yōu)、良、中、差給予相應(yīng)的比例限制，優(yōu)15，良35、中35、差 15。分?jǐn)?shù)的高低基本決定了獎金及調(diào)薪的檔次。該公司進(jìn)行一年一度的績效評估之后，總會有一些表現(xiàn)不錯的員工離去。績效評估后既發(fā)獎金又調(diào)薪，本來是件好事，為什么會有這樣的結(jié)局呢? 不難看

18、出，這個公司的績效評估存在很多問題，而這些問題都是強(qiáng)烈的影響著員工的積極性，以致員工產(chǎn)生離職傾向甚至離職?？冃Э己司褪且焦膶T工的工作進(jìn)行比較和評價，是對員工工作的認(rèn)可和肯定，是企業(yè)內(nèi)許多人事決策如報酬計劃、人事調(diào)整、績效改進(jìn)和培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)。其實質(zhì)在于為企業(yè)員工樹立一個標(biāo)桿，表明在企業(yè)中什么工作產(chǎn)出和工作行為是“有價值”的，是應(yīng)該追求、獲得報酬和獎勵的。如果工作很賣力的員工與敷衍著工作的員工績效考核結(jié)果沒有什么差別，就像以前搞集體時吃大鍋飯，那對想有一番作為的員工打擊當(dāng)然是最大的了。像上面這個案例中績效評估流于形式，各類員工的工作考評指標(biāo)一樣或者有的員工工作難以考評，績效管理不完善甚

19、至存在誤區(qū)，做好做壞由著上面的人說，員工的工作和個人能力得不到正確的評價，當(dāng)然就會影響員工的積極性和工作態(tài)度了。3.5 薪酬福利不公平或沒有競爭力 薪酬福利是影響員工去留的關(guān)鍵因素，包括薪酬內(nèi)部不公平、薪酬外部不公平、薪酬與貢獻(xiàn)不符、對福利制度不滿意四個方面。員工一般會將其所得與公司內(nèi)其他員工、公司外其他同類員工以及自己所作的貢獻(xiàn)作比較，如果比較后感覺到不公平，就可能會產(chǎn)生離職意向。才富對離職的一次訪談?wù){(diào)查顯示：工資偏低的問題難以給員工成就感和安全感。畢竟現(xiàn)在工作和生活壓力越來越大，員工也想趁著年輕多賺點錢，成就一番事業(yè)。如果此時有薪水更高的工作機(jī)會，員工可能就稍作考慮之后，選擇辭職高就了。正

20、如才富所言：對于留才而言，薪酬雖然不是萬能的，但是如果薪酬水平喪失競爭力的話，那也是萬萬不能的。3.6 企業(yè)文化與人際關(guān)系 3.6.1 員工價值觀與企業(yè)文化不匹配 每個人都有自己獨(dú)特的性格和個人品質(zhì)，組織也會有其自身獨(dú)特的經(jīng)營宗旨、價值觀念和道德行為準(zhǔn)則，這些因素組合在一起，便形成與眾不同的企業(yè)文化。員工個人價值觀與企業(yè)文化不匹配，對企業(yè)的管理方式、發(fā)展戰(zhàn)略不認(rèn)同，在公司里沒有歸屬感，員工遇到困難得不到公司關(guān)心，公司或部門缺乏凝聚力與合作精神，企業(yè)管理機(jī)制不健全、缺乏活力、過分重視論資排輩都會影響員工對組織的態(tài)度，使企業(yè)失去優(yōu)秀的員工。3.6.2 不良人際關(guān)系不良人際關(guān)系是導(dǎo)致員工離開的重要因

21、素，公司或部門人際關(guān)系復(fù)雜、與上司關(guān)系處理不好、與同事關(guān)系緊張都會分散員工的精力，使其工作效率下降，并最終將影響員工對組織的態(tài)度從而產(chǎn)生離職傾向。而且這個因素在國有企業(yè)及其它事業(yè)單位可能更顯突出。影響員工離職的人際關(guān)系問題主要包括兩個方面，一是同級之間的關(guān)系，二是上下級關(guān)系。3.6.2.1同事關(guān)系緊張和諧互助的群體關(guān)系使人感到愉快和輕松，員工相互之間的依戀感強(qiáng)，離職現(xiàn)象就會不易發(fā)生。相反，極度個性化、互為敵對或矛盾的群體個體之間極易發(fā)生沖突，使人感到煩躁、不安和厭倦，員工的離職率相應(yīng)地就會增高。同事關(guān)系為個體適應(yīng)工作環(huán)境和形成對組織的歸屬感提供支持和強(qiáng)化，當(dāng)員工不能獲得這種支持、同事關(guān)系緊張甚

22、至勾心斗角時就可能導(dǎo)致離職行為的發(fā)生。許多研究表明，離職傾向與員工對組織內(nèi)人際關(guān)系的滿意度之間存在負(fù)相關(guān)的關(guān)系。3.6.2.2領(lǐng)導(dǎo)及管理風(fēng)格不科學(xué)jones等（1996）用109位美國消費(fèi)品企業(yè)的銷售人員做樣本，研究他們對管理者的行為認(rèn)知。結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工對管理者的滿意與否直接影響其對整個工作的滿意度，也影響了員工的離職傾向和實際離職行為。“員工離職和領(lǐng)導(dǎo)及管理風(fēng)格之間存在著明顯的關(guān)聯(lián)。”怡安顧問有限公司人力資源咨詢總監(jiān)陳國濤認(rèn)為一般員工都會以工作環(huán)境、工作氛圍不好為由而提出離職，這樣的比例可以達(dá)到40%-50%。其實在這樣理由背后，最直接的原因可能來自于管理者的性格和風(fēng)格，管理者的風(fēng)格不受員工的

23、認(rèn)同，直接導(dǎo)致35%左右的員工離職。專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能在一定程度上提高組織的運(yùn)行效率，但對員工積極性的調(diào)動會產(chǎn)生極大的負(fù)面影響；民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能會在一定程度上犧牲效率，但它從人的動力和需求出發(fā)，強(qiáng)調(diào)個體在組織中的作用，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性，會使組織的整體效率得到提高。而不科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)方式不僅會使員工感到角色模糊，還會導(dǎo)致角色沖突的發(fā)生。在我國，由于受傳統(tǒng)文化的影響，員工有意或無意地將自己的發(fā)展與上級行為聯(lián)系起來。員工對企業(yè)的期望和依戀，往往會轉(zhuǎn)變?yōu)閷ι霞墏€人的期望和依戀，在潛意識中把領(lǐng)導(dǎo)視為全能的、可依賴的，有特別高的領(lǐng)導(dǎo)角色期望。許多員工離職的深層次原因往往來源于與上級的關(guān)系不和

24、諧。因此，實行怎樣的管理方式和上級行為共同影響著離職傾向。4 改善離職傾向的對策建議 眾所周知，要阻止一個受傷的人流血的最好辦法不是不停地輸血，而是止血。所以改善員工的離職傾向，防止員工主動離職對企業(yè)是非常重要的。4.1 完善工作設(shè)計與分析 4.1.1 做好做實工作分析，明確用人標(biāo)準(zhǔn) 工作分析并不是一個簡單的工作，企業(yè)人力資源管理人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展戰(zhàn)略來量身定做適合本企業(yè)的工作分析和崗位描述，而網(wǎng)上、書上的那些職位說明書只能作為參考。為了讓每個員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每個員工都有自己的工作目標(biāo)，并以此作為對員工考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的制定要特別考慮兩點：一是

25、要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每個員工都有了自己明確的目標(biāo)，他才感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔頭的”，才愿意在公司長期地干下去。在工作分析中，要學(xué)會科學(xué)運(yùn)用“小馬拉大車”的“翁格瑪利”效應(yīng)，不管才大才小都給予略大于員工能力、才干的舞臺，即十分之才委以十二分的重任。這對企業(yè)的工作分析提出了更高的要求，它不僅要求對員工能量體裁衣，而且要尊重被委以重任的人。4.1.2 通過優(yōu)化工作設(shè)計，提高員工在工作中的參與度和成就感企業(yè)應(yīng)意識到員工對他們的工作的忠誠要高于他們對組織的忠誠。當(dāng)所從事的工作越是具備重要性、完整性、多樣性、自主性和反饋性，員工的工作滿意度就越高。通過優(yōu)化工作設(shè)計可

26、以使員工在工作中得到激勵、獲得成就感，從而降低離職率。優(yōu)化工作設(shè)計可以采取以下三種措施：工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化。工作輪換，可給員工更多的發(fā)展機(jī)會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能，增強(qiáng)員工的個人能力；增進(jìn)員工對不同工作的理解，提高協(xié)作效率。工作豐富化，也叫充實工作內(nèi)容，通過在工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔(dān)更多的責(zé)任，增強(qiáng)員工對工作的參與度，是工作的一種縱向擴(kuò)張。工作擴(kuò)大化，旨在向員工提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量，是工作的一種橫向擴(kuò)張。當(dāng)員工對某項職務(wù)更加熟練時，提高他的工作量，同時相應(yīng)地提高待遇，會給員工

27、更大的成就感。4.2 為了保留而招聘 招聘時不能為了招聘而招聘，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際情況，把好選聘關(guān)，選進(jìn)合適的人才，充分發(fā)揮“過濾層”的作用，這樣才能更好地保持員工在企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，為降低員工流失率起到防微杜漸的作用。4.2.1招聘時應(yīng)以匹配為原則(1)關(guān)注人才的文化、價值追求與企業(yè)文化的匹配成功的選聘應(yīng)該關(guān)注人才對組織文化、價值追求的認(rèn)可程度。比如，朗訊公司在人員選聘過程中，就非常注重考慮人才對全球增長觀念、注重結(jié)果、關(guān)注客戶和競爭對手、開放和多元化的工作場所、速度(簡稱 grows)等文化價值觀的認(rèn)同。(2)關(guān)注人才與團(tuán)隊的融合度在一些企業(yè)中，優(yōu)秀的人才，盡管也認(rèn)同企業(yè)文化，但最后卻不得

28、不“拎包走人”。究其原因是人才的個性特點與團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的兼容性太小。試想在一個觀念陳舊、員工普遍素質(zhì)偏低的組織，招聘一個觀念超前，思想有創(chuàng)意的人才，會出現(xiàn)什么樣的結(jié)果呢?因此，在選聘人才的過程中，除了關(guān)注人才個體的素質(zhì)外，還應(yīng)認(rèn)真分析團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)特點，如團(tuán)隊成員的學(xué)歷、性別、年齡、觀念、價值取向等。（3）關(guān)注人才與崗位的匹配企業(yè)在招聘員工時，一定要結(jié)合企業(yè)的用人需求，不可不結(jié)合實際盲目的提高用人標(biāo)準(zhǔn)，最優(yōu)秀的不一定是最適合的。因為企業(yè)招聘相應(yīng)職位的崗位，只會給予這些崗位相應(yīng)的待遇和級別，而這些人進(jìn)入企業(yè)后，如果發(fā)現(xiàn)實際情況不是自己想象的，自己的才能無法充分發(fā)揮，則會影響他們對工作的態(tài)度。4.2.2對

29、應(yīng)聘者坦誠相見人員選聘應(yīng)坦誠相見，招聘人員需給應(yīng)聘者以真實、準(zhǔn)確、完整的有關(guān)職位的信息，提供現(xiàn)實的工作預(yù)告，將新員工的期望設(shè)置在實際水平中，這樣才可能產(chǎn)生雇員與企業(yè)匹配的良好結(jié)果，從而降低員工離職率。最好把企業(yè)的一些負(fù)面情況也說出來，其作用就相當(dāng)于給應(yīng)聘者打“預(yù)防針”，應(yīng)聘者進(jìn)入企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)負(fù)面情況以后也不至于有太大的不良反應(yīng)。還有一個好處是可以讓應(yīng)聘者進(jìn)行自我篩選，如果他了解了企業(yè)真實情況以后認(rèn)為不滿意，可以自行退出招聘過程。4.2.3告知企業(yè)的發(fā)展前景據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)發(fā)展前景是留住人才的重要因素之一。企業(yè)在選聘人員的過程中應(yīng)明確告知企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，也就是企業(yè)的舞臺到

30、底有多大。從某種意義上來說，一個組織的發(fā)展空間一定程度上決定了組織成員的發(fā)展空間。很多人之所以選擇惠普、聯(lián)想、海爾等大企業(yè)，就是看中了企業(yè)的發(fā)展前景，為企業(yè)的大舞臺所吸引，為他在舞臺上的角色所吸引。如果員工感覺企業(yè)的發(fā)展前景不明朗，戰(zhàn)略目標(biāo)或愿景無法實現(xiàn)，在這種情況下，員工會認(rèn)為即使自己努力也不會有大的發(fā)展，那么他們不會選擇努力工作而是選擇離開。4.2.4 排除跳槽傾向大的求職者在許多應(yīng)聘者的簡歷中，往往能發(fā)現(xiàn)其在短時期內(nèi)跳槽頻頻，而詢問原因時，往往又不能自圓其說，這在很大程度上說明他們難以對企業(yè)建立忠誠度，缺乏對自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，企業(yè)稍微不能滿足他們要求，都可能成為他們離職的原因，所以對于

31、此類應(yīng)聘者，錄取時應(yīng)慎重考慮。除此以外，還得考慮應(yīng)聘者的家庭住址、婚姻狀況，特別是對異地求職者，面試時可以問及該方面的問題。 4.3 注重培訓(xùn)，為員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，給員工提供發(fā)展機(jī)會 4.3.1重視入職培訓(xùn)新員工進(jìn)來后，第一件事情就是參加入職培訓(xùn)。新員工通過入職培訓(xùn)可以掌握企業(yè)的基本情況、提高對企業(yè)文化的理解和認(rèn)同、全面了解企業(yè)管理制度、知曉企業(yè)員工的行為規(guī)范、知曉自己本職工作的崗位職責(zé)和工作考核標(biāo)準(zhǔn)、掌握本職工作的基本工作方法，因此應(yīng)重視入職培訓(xùn)，而不僅僅是辦一些手續(xù)，發(fā)一些手冊，這樣才能幫助他們順利的開展工作，盡快融入企業(yè)，度過“磨合適應(yīng)期”。新員工最初幾天對企業(yè)的印象對他們有很大的影

32、響，而且可能影響到他們留在企業(yè)發(fā)展的意愿以及他們在企業(yè)的生產(chǎn)效率。因此在新員工入職培訓(xùn)過程中應(yīng)該注意一些細(xì)節(jié)方面的問題，比如說：舉行新員工歡迎儀式、及時配置辦公用品等等。從這些方面員工可以感受到企業(yè)對新員工的重視程度，能創(chuàng)造良好的士氣與培養(yǎng)積極的工作環(huán)境，讓員工有一個家的感覺，這樣就更加有利于新員工的穩(wěn)定。在入職培訓(xùn)時應(yīng)詳細(xì)告訴員工發(fā)薪的日期、假期及法定節(jié)假日、培訓(xùn)及教育和福利、保險等與員工切身相關(guān)的事情，消除員工的疑慮，使員工的心安定踏實下來。 4.3.2 培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，為員工增加一份福利 培訓(xùn)是企業(yè)給予員工最好的獎勵，也是員工的一種福利。同時，培訓(xùn)也是員工獲得晉升與自我發(fā)展的重要前提，在現(xiàn)代

33、社會，科技日新月異，知識和技能的更新速度非常快，員工在一個企業(yè)工作，不僅希望獲得物質(zhì)的回報，更希望自己可以得到可持續(xù)的更好的發(fā)展。對于企業(yè)的大多數(shù)員工來講，除了待遇之外，自己能否在這個企業(yè)得到進(jìn)步和成長，是否有學(xué)習(xí)的機(jī)會也是他們所關(guān)注的，尤其對于企業(yè)的新員工和準(zhǔn)備干一番事業(yè)的員工來講，企業(yè)所能提供的對員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)就顯得很重要。因此需要企業(yè)員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)放到一定高度去對待，完善企業(yè)的培訓(xùn)制度，使原工具有終身的就業(yè)能力。同時從某種程度來講，員工的成長和進(jìn)步也就意味著企業(yè)的成長和進(jìn)步。企業(yè)何不投資在這些員工身上，以減少招聘成本呢？如果員工在這個企業(yè)能夠?qū)W習(xí)進(jìn)步和成長，也就不會朝三暮四了。 4.

34、3.3 為員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，給員工提供公平的晉升和發(fā)展機(jī)會企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)和重視員工的職業(yè)生涯管理，為員工提供不同的個人發(fā)展平臺，提拔有能力的員工，提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會。假如企業(yè)能夠幫助員工去做自己的人生尤其是職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工知道自己的優(yōu)勢在哪里，企業(yè)會給他們提供什么樣的發(fā)展空間，個人該如何通過努力實現(xiàn)自己的人生抱負(fù)，然后結(jié)合每個人的特點通過一定的途徑去培養(yǎng)，使員工能找到自己的定位和明確將來努力的方向，那么員工也就能安心工作安心發(fā)展了。4.3.4 實行培訓(xùn)賠償制度有很多企業(yè)都覺得培訓(xùn)有可能助長員工的離職傾向。對員工培訓(xùn)，提升了員工的技能，也就是增加了員工就職的砝碼。這種為其他公司企業(yè)甚至是競爭對

35、手作嫁衣的情況也確實不少。因此企業(yè)可先建立員工培訓(xùn)檔案，在建立員工培訓(xùn)實況的基礎(chǔ)上，對員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費(fèi)大量培訓(xùn)費(fèi)卻留不住人的損失，更可糾正企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。4.4 建立公平完善的績效管理制度 由于績效考核的結(jié)果關(guān)系到員工的薪資、晉升等，所以績效考核主要是得公平公正，讓員工心服口服，為了避免績效考核后員工離職的現(xiàn)象，我們可以從以下幾方面著手。4.4.1 量化評估標(biāo)準(zhǔn)，變抽象為實際 結(jié)合職位描述，將員工的實際工作及需要達(dá)成的目標(biāo)進(jìn)行量化，如銷售部門的評估

36、標(biāo)準(zhǔn)容易量化，則將抽象的描述變成實際的可衡量可操作性的標(biāo)準(zhǔn)。以量化的標(biāo)準(zhǔn)考核，會減少人為感情因素而導(dǎo)致的不公平性。一些無法量化的項目可以對其進(jìn)行多項描述，同時增加評估的角度，這就是通常所說的360度評估；或者采取倒扣的方式，在進(jìn)行具體描述后采取扣分而不是打分的方法，也就是說對照標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)被評估者出現(xiàn)失誤時扣除相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，這種做法相對于打分來說會容易些。這兩種方法作為量化評估的補(bǔ)充方式，盡量保證評估的公平性。 4.4.2 有效溝通 主持評估的部門與評估者之間需要溝通，需要就評估的方式方法進(jìn)行探討甚至培訓(xùn)，就評估項目的合理性征求意見，就評估過程中出現(xiàn)的特殊情況進(jìn)行交流，就評估的過程進(jìn)行正確的引導(dǎo)及指

37、導(dǎo)，及時糾正評估過程中的錯誤等等。同時，評估者需要與被評估者進(jìn)行溝通。就評估的具體內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的面對面的懇談，這種溝通是雙向交流，需要聽取被評估者的想法；也需要就評估的結(jié)果進(jìn)行雙向交流，清楚地讓被評估者知道他的優(yōu)點與缺點，知道他今后應(yīng)該努力的方向，清楚他在團(tuán)隊中的貢獻(xiàn)及作用，從而使雙方得到一次很好的心靈碰撞而引起共鳴。也就避免了員工把不滿埋藏于心，發(fā)泄到工作上或是產(chǎn)生離職傾向。 4.5提供公平合理的、有市場競爭力的薪酬福利，建立有效的激勵機(jī)制 提供公平合理的、有市場競爭力的薪酬福利，并且提供競爭性的加薪，建立有效的激勵機(jī)制能減少員工的離職傾向。在我國由于收入普遍偏低，收入差距成為員工看重的因素

38、，即使在發(fā)達(dá)國家，薪資雖不是離職最重要的因素但也是不可或缺的因素。薪資的競爭力體現(xiàn)為能否給員工提供高于同行業(yè)其它組織的待遇，組織對員工的薪金和福利是否關(guān)注，對于員工的穩(wěn)定收入有沒有行動和計劃，組織是否保證分配上的公平等等。對于現(xiàn)在企業(yè)的員工來講，待遇是一種很現(xiàn)實的東西，企業(yè)幻想既想讓員工賣命干活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實現(xiàn)的。不過企業(yè)也不能為了留住員工，向員工付出高于行業(yè)待遇太多的待遇，但是企業(yè)在制定員工的薪酬福利時，一定要結(jié)合行業(yè)的情況，如果自己的薪酬福利沒有競爭力，就會出現(xiàn)有能力的員工向其它企業(yè)流失的情況。最終使企業(yè)出現(xiàn)“低薪低能”的不利局面，高素質(zhì)、高能力的員工不僅留不

39、住而且高素質(zhì)、高能力的人才又引不進(jìn)，從而使企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)無法得到提升，無法跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。4.6 培養(yǎng)文化凝聚力 企業(yè)文化是影響員工離職傾向的根本因素。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。企業(yè)管理人員應(yīng)通過溝通、關(guān)懷、鼓勵、表揚(yáng)等，傳達(dá)企業(yè)的誠摯感情，加強(qiáng)企業(yè)和員工之間的情感聯(lián)系。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入到制度里，繼而融入員工的思維和行動中。 4.6.1 建構(gòu)優(yōu)秀的、讓員工認(rèn)同的企業(yè)文化當(dāng)一個新員工進(jìn)入組織之后，他的個人價值取向和預(yù)期與組織的文化及管理運(yùn)行機(jī)制間要經(jīng)歷一個磨合

40、匹配的過程。vandenberghe通過對433位護(hù)士價值取向的測查和一年后的跟蹤調(diào)查研究，證實個人價值取向與企業(yè)文化的一致性可以預(yù)測護(hù)士的留任情況。一致性越高，留任的可能性越大。 hatton等（1993）也在對64位服務(wù)于殘障人士的雇員調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)很好地契合可以成功地減少員工離開組織的可能性。創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化，把人視為管理的主要對象和企業(yè)最重要的、最富有創(chuàng)造力的資源，重視人、關(guān)心人、尊重人、信任人，對員工充分授權(quán)，給員工自主完成工作的機(jī)會，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神、參與協(xié)作精神，構(gòu)建獨(dú)特而優(yōu)秀的企業(yè)文化，讓員工對企業(yè)的文化產(chǎn)生精神依賴。員工對組織文化的認(rèn)同，是所有我們

41、所探討的員工態(tài)度和心理預(yù)期等的重要預(yù)測因素?？梢哉f，員工的態(tài)度和對未來的認(rèn)知都受到他們在多大程度上接受和認(rèn)同組織的文化的影響。不管企業(yè)的文化是哪一類型的，它能否被員工認(rèn)同和接受，是影響員工態(tài)度和離職傾向的關(guān)鍵。因此，對于文化建設(shè)的內(nèi)容來說，讓員工個人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致、使員工感到組織的目標(biāo)和價值觀在現(xiàn)實中得到體現(xiàn)、讓員工了解組織中長期存在的問題的淵源并接受組織中正式和非正式的做法、使員工適應(yīng)組織對其的要求等，才能保證企業(yè)文化在維系功能上的巨大作用。當(dāng)然，最根本的是組織文化的內(nèi)涵一定是有益于組織的發(fā)展和員工的利益，這樣才能被廣大員工所認(rèn)同。4.6.2 協(xié)調(diào)部門之間、員工之間、上下級之間的

42、關(guān)系，建立高信任氛圍防止企業(yè)內(nèi)部的派系斗爭，防止部門或更高層的領(lǐng)導(dǎo)拉幫結(jié)派，積極倡導(dǎo)誠信的企業(yè)文化，在公司內(nèi)部的上下級之間、部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的氣氛。員工可以因工作問題而出現(xiàn)爭執(zhí)，但不可為私人問題或是一己之利而搬弄權(quán)術(shù)、爾虞我詐、誣陷、排擠等，否則只會使員工將心思集中于公司的人際關(guān)系，而將本職工作拋在一邊。因此應(yīng)妥善處理好企業(yè)內(nèi)部非正式群體，引導(dǎo)好非正式群體，充分發(fā)揮非正式群體的積極影響，弱化他們的消極影響。信任是人與人之間相處的一種態(tài)度，它有著極強(qiáng)的傳染性。員工希望工作環(huán)境輕松和諧，喜歡和志同道合、相互信任的同事共事。領(lǐng)導(dǎo)的信任是發(fā)掘員工潛力、留住員工的一劑良

43、藥。因此應(yīng)加強(qiáng)團(tuán)隊成員之間、上下級之間的信任行為建設(shè)。4.6.3 建立公平競爭，能者上、庸者下的用人機(jī)制和環(huán)境在許多企業(yè)很多員工的離職原因往往是對企業(yè)的用人機(jī)制和環(huán)境不滿，自己有能力但是得不到晉升，庸者身據(jù)高位但無人能動，幫派主義、小團(tuán)隊主義盛行。尤其對于家族企業(yè)更甚。 如果這種惡習(xí)不除，將很難使有能力的員工安心工作，他們的離職也就只是時間問題。所以企業(yè)如何建立公平競爭，能者上、庸者下的用人機(jī)制和環(huán)境對于穩(wěn)定有能力、有抱負(fù)的員工來講是至關(guān)重要的。4.7做好離職面談 離職面談既是對離職員工的撫慰或挽留，也是對在職員工的心理安慰。試想，員工要離職時，管理人員不聲不響就把他打發(fā)掉了，不挽留也不詢問原

44、因，對在職員工來說是一件很寒心的事情。因此，離職面談作為人力資源管理事后控制的一項基本職能，無論對于用人單位而言還是對在職員工以及離職員工來說，其重要性都是勿庸置疑的。離職面談不僅能使雙方提及爭端，發(fā)現(xiàn)深層問題，而且能夠幫助分析爭端，給用人單位改進(jìn)的機(jī)會。離職面談能使公司集中精力研究人才流動市場趨勢、技術(shù)發(fā)展趨勢及競爭對手優(yōu)勢，從而制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。離職面談是驗證留任措施有效與否的途徑，是人力資源管理的繼續(xù)。它體現(xiàn)了企業(yè)人性化的一面，能為企業(yè)贏得更高的職業(yè)聲譽(yù)。離職面談給了員工一次機(jī)會，以確定自己是否做了一個倉促的決定?？傊?，員工離職是企業(yè)需關(guān)注的重要問題之一，因為它可帶來一系列的連鎖反應(yīng)。但影響員工離職傾向的原因比較復(fù)雜，有時只是某一個關(guān)鍵因素就足以導(dǎo)致員工離職，而更多情形下則是多個因素的復(fù)合作用引致員工離職的最終結(jié)果。本文從人力資源系統(tǒng)管理入手，對員工離職傾向的原因進(jìn)行了系統(tǒng)地闡述，并從人力資源的各個環(huán)節(jié)提出了改善員工離職傾向的對策。由于本人所學(xué)知識和能力有限，時間也比較緊，本文還存在著不少局限性。雖查閱了大量資料盡自己所能、結(jié)合自己所學(xué)完成了本文，但沒有親自作調(diào)查問卷收集數(shù)據(jù)，未來的研究可在取得信度高的數(shù)據(jù)后做實證分析，以不斷提高我們對員工離職傾向決定機(jī)理的認(rèn)識，完善員工離職傾