海爾成功的關(guān)鍵因素 海爾張總成功的因素

1、青，取之于藍(lán)而青于藍(lán)；冰，水為之而寒于水海爾成功的關(guān)鍵因素 海爾張總成功的因素相關(guān)熱詞搜索：海爾成功的關(guān)鍵因素 海爾成功的關(guān)鍵是什么 企業(yè)成功的關(guān)鍵因素 海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。以下是我分享的海爾成功的關(guān)鍵因素，一起來和我看看吧。 海爾成功的關(guān)鍵因素 一、品牌決定一切 張瑞敏一上任就提出：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。 1985年4月，當(dāng)眾將76臺(tái)存有嚴(yán)重質(zhì)量問題的電冰箱砸毀。事后許多人都佩服張瑞敏抓質(zhì)量的決心，卻沒有充分意識(shí)到他抓品牌的遠(yuǎn)見卓識(shí)。單純從眼前的物質(zhì)利益來看，冰箱也許是可以不砸的，因?yàn)榻?jīng)過修理后還可以

2、使用。但張瑞敏要的是向全國(guó)消費(fèi)者表態(tài)：我海爾就是對(duì)質(zhì)量一絲不茍!幾十臺(tái)冰箱造成的經(jīng)濟(jì)損失和塑造一個(gè)質(zhì)量過硬的品牌形象，孰重孰輕現(xiàn)在看來立馬見分曉。但在那個(gè)時(shí)代，許多企業(yè)連商標(biāo)意識(shí)都沒有，何談品牌意識(shí)?張瑞敏的所作所為就非常難能可貴了。 當(dāng)下有許多企業(yè)認(rèn)為自己還太小，沒有資金能力來實(shí)施品牌戰(zhàn)略。殊不知當(dāng)年的海爾前身青島電冰箱總廠只是一個(gè)集體小廠，虧空達(dá)一百多萬元，年銷售收入僅三百多萬元。在這樣的情況下，張瑞敏走馬上任，在十多年的時(shí)間里就將海爾打造成國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際大品牌，靠的是什么? 因?yàn)樗靼?，企業(yè)不是等做大了再搞名牌戰(zhàn)略，而是利用名牌戰(zhàn)略做大企業(yè)。這一點(diǎn)，值得每一個(gè)中小企業(yè)深思。 二、突破傳統(tǒng)套

3、路 2021年3月底，座落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國(guó)際物流中心正式啟用。該物流中心具有海爾特色的一流三網(wǎng)管理模式可實(shí)現(xiàn)四個(gè)目標(biāo)： 1、為訂單而采購(gòu)，消滅庫存。 2、雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。 3、三個(gè)jit(準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式)采購(gòu)、配送、分撥物流，實(shí)現(xiàn)同步流程。 4、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)速度。 張瑞敏從一開始的以物流為中心到把物流發(fā)展成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，再到創(chuàng)造性地提出三同步模式，是中國(guó)工業(yè)企業(yè)的創(chuàng)舉。這套管理模式之所以取得成功，跟海爾可以依賴的巨大基礎(chǔ)資源息息相關(guān)。 1、著名的oec管理模式和市場(chǎng)管理。 2、借力發(fā)展。邀請(qǐng)專家提供方案、借鑒國(guó)外成熟模式拿來就用。 3、對(duì)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)的重大創(chuàng)新，

4、每一位員工積極參與。 三、熟諳用人之道 張瑞敏實(shí)施的三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的管理辦法，從根本上調(diào)動(dòng)了員工的積極性，培養(yǎng)了員工的敬業(yè)感和進(jìn)取精神，使企業(yè)永遠(yuǎn)保持活力。 所謂三工轉(zhuǎn)換，指全體員工分為優(yōu)秀、合格、試用三種，分別享受不同的待遇，并根據(jù)工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。一部分員工通過自己的努力上轉(zhuǎn)為合格或優(yōu)秀員工;極少數(shù)員工因?yàn)楣ぷ魇韬霰幌罗D(zhuǎn)為試用員工，后來立功補(bǔ)過又轉(zhuǎn)回合格或優(yōu)秀員工。如此一來，員工逐漸培養(yǎng)起對(duì)個(gè)人和企業(yè)的職業(yè)責(zé)任意識(shí)。 此外，張瑞敏還把新產(chǎn)品的開發(fā)與個(gè)人利益掛起鉤來。開發(fā)人員的收入只與產(chǎn)品的銷售掛鉤，這就把他們推上了市場(chǎng)。所以開發(fā)人員必須時(shí)時(shí)關(guān)注市場(chǎng)上反饋了什么技術(shù)問題，馬

5、上去解決處理。這一招大大加快了新產(chǎn)品的開發(fā)速度。 四、企業(yè)文化的精心培育 張瑞敏認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。這位誕生于中國(guó)儒家文化發(fā)祥地的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不但有著濃厚的東方文化底蘊(yùn)，又通過學(xué)習(xí)借鑒了大量的西方先進(jìn)文化，創(chuàng)造了令世界矚目的海爾企業(yè)文化。為了實(shí)現(xiàn)海爾發(fā)展的大目標(biāo)，他制定了文化戰(zhàn)略的大系統(tǒng)和實(shí)施這個(gè)大系統(tǒng)的三個(gè)子系統(tǒng)： 1、企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)。用海爾的核心文化最大限度地調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。 2、企業(yè)外部系統(tǒng)。用海爾的營(yíng)銷文化最大限度地滿足用戶的需要，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額。 3、企業(yè)快速反應(yīng)系統(tǒng)。用海爾的戰(zhàn)略理念，緊緊關(guān)注并跟上國(guó)家宏觀調(diào)控政策，

6、及時(shí)抓住機(jī)遇，發(fā)展企業(yè)規(guī)模。 企業(yè)的問題都在于人，企業(yè)文化就是要研究人人的意愿、人的心智、人的思考方式。以為人本的文化是企業(yè)文化的核心。而海爾文化的升華，用張瑞敏自己的話說，靠的是讀書、學(xué)習(xí)。一方面借鑒西方先進(jìn)國(guó)家的科學(xué)管理模式，一方面融合中華民族的傳統(tǒng)文化精華，兼收并蓄，創(chuàng)新發(fā)展，然后自成一家。 有人說，可口可樂公司可以在一夜之間燒掉，但只要把人留下，很快就能復(fù)蘇。這句話用在海爾身上，亦可。 五、速度第一 永遠(yuǎn)比對(duì)手快一步是張瑞敏訂下的標(biāo)準(zhǔn)。海爾之所以能在中國(guó)的家電市場(chǎng)上遙遙領(lǐng)先，根本原因就在于它不斷運(yùn)用科技新手段開發(fā)新產(chǎn)品。 六、搶灘美國(guó)市場(chǎng)果敢的作風(fēng) 作為全球最大的家電市場(chǎng)，美國(guó)成為海爾

7、海外擴(kuò)張策略的重中之重。海爾在美國(guó)卡羅萊納州的小鎮(zhèn)堪德投資4000萬美元興建了工廠;花費(fèi)1450萬美元購(gòu)買位于曼哈頓市中心的格林威治儲(chǔ)蓄銀行樓，作為辦公室和研發(fā)中心以及產(chǎn)品陳列室;并已在洛杉磯成立了設(shè)計(jì)中心。至此，海爾在美國(guó)真正實(shí)現(xiàn)了本土化設(shè)計(jì)、本土化制造、本土化營(yíng)銷的三位一體格局。 業(yè)內(nèi)人士分析，美國(guó)家電市場(chǎng)將由于海爾的搶灘而面臨重新洗牌。aaaa 海爾成功的啟示 1、發(fā)展戰(zhàn)略的成功，不論其是多元化、還是專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，都隨著企業(yè)的現(xiàn)實(shí)資源在調(diào)整;在編制和實(shí)施中，海爾重視對(duì)戰(zhàn)略的總體規(guī)劃和分步執(zhí)行，可以這樣說，海爾在編制戰(zhàn)略發(fā)展中，是集結(jié)了整個(gè)海爾的力量，經(jīng)過分級(jí)討論，最后形成了董事會(huì)的決

8、定! 2、企業(yè)文化的成功，每一個(gè)海爾的人，都可謂是以海爾為家、為福祉，海爾有了，大家都有了;說到這里，還得扯一下你有，我有，大家有!，這句話，唯有海爾深諳其道，坦率的說，海爾的前身是國(guó)企，對(duì)這句話的理解也曾有一定的偏差;改制后，海爾以一家股份制企業(yè)，回過頭來，將曾經(jīng)竭力想做到未做到的，卻真的實(shí)現(xiàn)了，這是一個(gè)企業(yè)的奇跡。 3、市場(chǎng)定位的成功，海爾深諳市場(chǎng)的魅力，在目標(biāo)市場(chǎng)的鎖定上，海爾是下了大力氣的;在市場(chǎng)調(diào)研方面，海爾準(zhǔn)確的把握了目標(biāo)市場(chǎng)的需求;在客戶需求的提煉上，海爾針對(duì)市場(chǎng)做了海量的數(shù)據(jù)，且予以存入數(shù)據(jù)庫，以供隨時(shí)調(diào)取;在市場(chǎng)定位上，海爾及時(shí)的鎖定了自己的目標(biāo)市場(chǎng)，并將之寫進(jìn)長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃

9、和年度計(jì)劃中。 4、產(chǎn)品定位的成功，無論是家用空調(diào)，還是少量的商用空調(diào)，海爾對(duì)產(chǎn)品的定位都堅(jiān)持了現(xiàn)實(shí)和務(wù)實(shí)的真理。 5、目標(biāo)市場(chǎng)攫取及市場(chǎng)開拓的成功，海爾設(shè)定了有效的銷售渠道，并將渠道捆綁一體化發(fā)展，在海外市場(chǎng)上，海爾的做法又不是大眾化的一體化策略，而是根據(jù)各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣、需求和合作客戶，做出了準(zhǔn)確的取舍、維護(hù)和利益分享。 6、企業(yè)團(tuán)隊(duì)的成功，海爾的管理不敢說是最好的，但海爾上至高層、下至普通員工，都在不斷的為海爾奉獻(xiàn)，而這種奉獻(xiàn)是自發(fā)的! 7、利益分配的成功，如前所述，海爾隨著發(fā)展的擴(kuò)張，盈利的積累，海爾永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記曾經(jīng)、現(xiàn)在和未來與她一起前行的員工、合作伙伴和政府，對(duì)員工，海爾重視安家;對(duì)合作商，海爾看重共贏;對(duì)政府，海爾尤其重視對(duì)當(dāng)?shù)睾蛧?guó)家經(jīng)濟(jì)、就業(yè)、稅收的奉獻(xiàn)! 8、服務(wù)的成功，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的時(shí)刻，海爾不僅僅著眼于產(chǎn)品、質(zhì)量和價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng);在對(duì)比整合企業(yè)綜合資源優(yōu)劣勢(shì)的同時(shí)，海爾準(zhǔn)確、及時(shí)的將服務(wù)做到了極致，可以這樣說，海爾的產(chǎn)品未必是最好的，但海爾的服務(wù)一定是最好的! 9、社會(huì)責(zé)任的成功，如前點(diǎn)到，海爾在發(fā)展初期、拓展中期和現(xiàn)階段，海爾一直將社會(huì)責(zé)任視為頭等大事來予以規(guī)劃、執(zhí)行