組織設計的原則和權變因素PPT課件PPT課件PPT學習教案

1、會計學1 組織設計的原則和權變因素組織設計的原則和權變因素PPT課件課件PPT 課件課件 一、什么是組織一、什么是組織? 人的集合人的集合 體體 共同的共同的 目標目標 一定的框架一定的框架 結構結構 第1頁/共51頁 1、復雜性、復雜性： 細致的勞動分工勞動分工 縱向等級層次等級層次 組織單位的地理分布地理分布 2、正規(guī)化、正規(guī)化: 規(guī)則和程序規(guī)則和程序 3、集權與分權、集權與分權 (三)兩種組織模式：兩種組織模式： 機械式組織機械式組織 （官僚行政組織）（官僚行政組織） 有機式組織有機式組織 （適應性組織）（適應性組織） 第2頁/共51頁 對一個組織的結構進行對一個組織的結構進行規(guī)劃，構造

2、，創(chuàng)新或再創(chuàng)新規(guī)劃，構造，創(chuàng)新或再創(chuàng)新， 以便從組織的結構上確保組織目標的有效實現(xiàn)以便從組織的結構上確保組織目標的有效實現(xiàn) 設計的最終結果：設計的最終結果： 組織系統(tǒng)圖、職位說明書和組織手冊組織系統(tǒng)圖、職位說明書和組織手冊 第3頁/共51頁 組織組織 環(huán)境環(huán)境 規(guī)模規(guī)模 人力人力 資源資源 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 技術技術 決定組織結構決定組織結構 的設計的設計 第4頁/共51頁 錢德勒 單一產品生產單一產品生產縱向一體化縱向一體化多元化多元化 戰(zhàn)略的轉變戰(zhàn)略的轉變 低復雜低復雜 低正規(guī)低正規(guī) 集權集權 復雜嚴格復雜嚴格 的結構的結構 結構的轉變結構的轉變 第5頁/共51頁 注意注意 這種關系不這種關系不

3、是線性的是線性的 第6頁/共51頁 技術復雜性與結構特點之間的關系技術復雜性與結構特點之間的關系 結構特 點 大量生產單件生產連續(xù)加工 管理層級的數(shù)量 監(jiān)督人員的管理跨 度 直接/間接勞動比率 管理人員/總人數(shù)比率 工人技能水平 規(guī)范化程度 集權化程度 口頭溝通程度 總結構總結構 3 4 6 23 48 15 9:1 4:1 1:1 低 中 高 高 低 高 低 高 低 低 高 低 高 低 高 有機有機 機械機械 有機有機 3、組織技術 美國管理學家，伍德沃德伍德沃德 第7頁/共51頁 常規(guī)技術 鋼鐵、汽車等 工程技術 建筑等 手藝技術 服裝、家具等 非常規(guī)技術 科研機構等 少量例外少量例外很多

4、例外很多例外 問題可分析性問題可分析性 高低高低 嚴格控制的嚴格控制的機械機械 式結構式結構 規(guī)范程度規(guī)范程度低，低， 集權程度集權程度高高 靈活的形式靈活的形式適中適中規(guī)范程度，規(guī)范程度， 分權化管理分權化管理 第8頁/共51頁 狀態(tài)狀態(tài)1、穩(wěn)定簡單的組織環(huán)境、穩(wěn)定簡單的組織環(huán)境狀態(tài)狀態(tài)3、穩(wěn)定復雜的組織環(huán)境、穩(wěn)定復雜的組織環(huán)境 機械性結構；規(guī)范，集權化機械性結構；規(guī)范，集權化 部門很少部門很少 無整合作用無整合作用 很少模仿很少模仿 當前經(jīng)營導向當前經(jīng)營導向,例如例如:食品加工企業(yè)食品加工企業(yè) 機械性結構；規(guī)范，集權化機械性結構；規(guī)范，集權化 部門很多，某些跨越邊界部門很多，某些跨越邊界

5、很少整合作用很少整合作用 某些模仿某些模仿 某些計劃某些計劃,例如例如:保險公司保險公司,大學大學 狀態(tài)狀態(tài)2、動蕩簡單的組織環(huán)境、動蕩簡單的組織環(huán)境 有機結構，團隊，參與性，分權化有機結構，團隊，參與性，分權化 部門很少，邊界跨度大部門很少，邊界跨度大 很少整合作用很少整合作用 模仿迅速模仿迅速 計劃性導向計劃性導向,例如例如:時裝時裝,玩具企業(yè)玩具企業(yè) 狀態(tài)狀態(tài)4、動蕩復雜的組織環(huán)境、動蕩復雜的組織環(huán)境 有機結構，團隊，參與性，分權化有機結構，團隊，參與性，分權化 很多不同的部門，廣泛的邊界跨越很多不同的部門，廣泛的邊界跨越 很大的整合作用很大的整合作用 廣泛的模仿廣泛的模仿 廣泛的計劃、

6、預測廣泛的計劃、預測,例如例如:電子電子,通訊通訊 、組織環(huán)境 問題：環(huán)境怎么進行分類？問題：環(huán)境怎么進行分類？ 第9頁/共51頁 分權式分權式 組織結構組織結構 第10頁/共51頁 、信息溝通原則 、穩(wěn)定性與適應性相結合原則 、有利于人才成長原則 第11頁/共51頁 分工分工 人員的非經(jīng)濟性。人員的非經(jīng)濟性。 第12頁/共51頁 A B G DEF C 、統(tǒng)一指揮原則 問題：問題：B-F？ A-D？ 每個下屬應應 當而且只能當而且只能 向一個直接向一個直接 上級負責上級負責， 應避免“多 頭領導”， 使下屬無所 適從 第13頁/共51頁 7、因事設職 因人設職？ 兩者相結合的原則，應 當以“

7、事事有人做事事有人做”為為 主導主導而非“人人有事做 ”。 第14頁/共51頁 問題：問題： 1、權來源于哪里？、權來源于哪里？這里的權指的是這里的權指的是 什么？什么？ 2、權力是否能和職責對等、權力是否能和職責對等? 權權責責 利利 職權與組織內 的一定職位 相關 第15頁/共51頁 職權可以向下委讓，職權可以向下委讓，授予下屬管理人員一定的授予下屬管理人員一定的 權利權利 職權和執(zhí)行職責可以下授職權和執(zhí)行職責可以下授 ，但，但最終責任不能下授最終責任不能下授 職權，指的是管理職位所固有的發(fā)布 命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權利 第16頁/共51頁 直線權力、參謀權力、職能權力直線權力、參謀

8、權力、職能權力 上級指揮下級工指揮下級工 作作的權利 組織成員所擁有的 向管理者提供咨提供咨 詢和建議的權利詢和建議的權利 某一人員或部門根據(jù) 高層管理人員的授授 權而擁有的權而擁有的對其他 部門或人員直接指 揮的權力 問題：問題： 組織中的哪些人組織中的哪些人 擁有這三種權力擁有這三種權力 ？ 第17頁/共51頁 執(zhí) 行 董 事 助 理 人 事 董 事 其 他 人 事 運 營 采 購 A 單 位 經(jīng) 理 人 事 運 營 采 購 其 他 B 單 位 經(jīng) 理 運 營 董 事采 購 董 事財 務 董 事其 他 董 事 執(zhí) 行 董 事 直線與參謀的關系：直線與參謀的關系： 參謀建議、直線指揮參謀建議

9、、直線指揮 直線與職能的關系：直線有大權，職能有特權直線與職能的關系：直線有大權，職能有特權 第18頁/共51頁 思考思考： 當一位管理者按照下屬的意見決策造成失誤 時，這位下屬是否要為此承擔責任？ 請問請問：以下一些人員或部門行使的是哪種權力？ 1、總裁向銷售部門下達銷售任務，要求據(jù)此布署銷 售工作 2、負責銷售的副總裁根據(jù)反饋的市場信息，向總裁 提出經(jīng)營建議 3、計劃部門向生產部門下達生產計劃，要求生產部 門據(jù)此安排生產 第19頁/共51頁 問題：問題：管理幅度寬和窄，哪個更好？管理幅度寬和窄，哪個更好？ 管理層次與管理幅度的關系：反向相關管理層次與管理幅度的關系：反向相關 如圖：假設一個

10、部門操作工人數(shù)一定，為4096人 管理幅度管理幅度 一個領導者可以直接而有直接而有 效地領導和指揮下屬的人數(shù)效地領導和指揮下屬的人數(shù) 第20頁/共51頁 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 1 2 3 4 5 6 7 層次 管理幅度=4 管理層次=7 管理人員（16）=1365 管理幅度=8 管理層次=5 管理人員（14）=585 AB 錐形結構 扁平行結構 第21頁/共51頁 管理幅度的決定因素：管理幅度的決定因素： 1、管理者的能力 2、下屬的成熟程度 3、工作的標準化程度 4、工作條件 5、工作環(huán)境 第22頁/共51頁 問題：問題：不同層次的管

11、理幅度是否相同？不同層次的管理幅度是否相同？ 高層高層中層中層基層基層 帕金森定律帕金森定律 第23頁/共51頁 第24頁/共51頁 A 專業(yè)職專業(yè)職 務務 日常的低技日常的低技 術操作的職術操作的職 務務 B 基層管理人員、基層管理人員、 銷售員等職務銷售員等職務 C D 較高的管理職務較高的管理職務 專業(yè)化程度 高 低 高 低 自主性 2、崗位類型 第25頁/共51頁 3）、崗位豐富化）、崗位豐富化 崗位崗位A 崗位崗位B 崗位崗位C 0 1 2 3 4 5 6 1 1 2 2 3 3 1 1 2 2 4 3 3 5 5 6 6 作業(yè)工人的活動作業(yè)工人的活動 管理工作管理工作 3、崗位設定

12、需注意的問題 第26頁/共51頁 對實現(xiàn)組織目標所必須的 職能和活動進行分組的過程 常見的部門化的方法如常見的部門化的方法如 下下 第27頁/共51頁 1、職能部門化、職能部門化 根據(jù)不同的工作性質和職能活動進行分類 如圖： 總裁助理人事 市場研究 營銷計劃 廣告和促銷 銷售管理 銷售 營銷工程設計 生產計劃 工業(yè)工程 生產工藝 采購 機床安裝 綜合生產 生產財務 總裁 第28頁/共51頁 營 銷人 事財 務采 購 會 計生 產設 計銷 售 電 冰 箱 分 公 司 洗 衣 機 分 公 司 會 計生 產設 計銷 售 電 視 機 分 公 司 空 調 器 分 公 司 總 經(jīng) 理 2、產品部門化、產品

13、部門化 根據(jù)不同的產品種類來劃分部門， 如圖： 第29頁/共51頁 營 銷人 事 財 務采 購 中 東 分 公 司 人 事銷 售生 產會 計 亞 洲 分 公 司非 洲 分 公 司歐 洲 分 公 司 總 經(jīng) 理 3、地區(qū)部門化、地區(qū)部門化 按地理區(qū)域設立部門，如圖： 第30頁/共51頁 4、顧客部門化、顧客部門化 根據(jù)顧客的需要和顧客群設立相應的 部門 5、綜合部門化、綜合部門化 在同一組織中，既有按職能劃分的 部門，也有按其他方面劃分的部門， 以適應各種不同的需要 第31頁/共51頁 （三）管理層次：管理幅度三）管理層次：管理幅度 1、扁平行組織、扁平行組織 優(yōu)點：優(yōu)點： （1）信息傳遞快 （

14、2）節(jié)約管理費用 （3）有利于授權，激發(fā)下屬工作 積極性，并培養(yǎng)下屬管理能力 缺點：缺點：控制效果下降，對 下屬人員素質要求高。 第32頁/共51頁 2、錐形組織、錐形組織 缺點：缺點： 控制效果下降， 對下屬人員素質 要求高。 優(yōu)點：優(yōu)點： 易實現(xiàn)嚴格的監(jiān) 督和有效的控制 第33頁/共51頁 車 間 主 任 班 組 長 班 組 長 車 間 主 任 車 間 主 任 廠 長 只有垂直垂直管理系統(tǒng)， 不設專門的職能管理部門 適用于：適用于： 產品單一，工藝技 術簡單，業(yè)務規(guī)模 小的企業(yè)。 第34頁/共51頁 （二）職能制（二）職能制 財 務 人 事 生 產 采 購 銷 售 車 間 主 任 車 間

15、主 任 車 間 主 任 廠 長 設置職能部門行使專門的職能管理 各職能部門一方面服從上級行政領導的指揮 ，同時有權直接向下級垂直系統(tǒng)發(fā)號施令。 缺點：缺點： 多頭領導， 政出多門 第35頁/共51頁 （三）直線職能制（三）直線職能制 財 務 人 事 車 間 主 任 車 間 主 任 車 間 主 任 生 產 采 購 銷 售 廠 長 職能部門只是上級直線管理人員的參謀， 對下級機構可以進行業(yè)務指導，無權指揮無權指揮 優(yōu)點：優(yōu)點：既保證了集 中統(tǒng)一的領導， 又發(fā)揮了職能專 家的作用 適用于適用于：產品和技術 較為簡單的中小企 業(yè) 第36頁/共51頁 （四）事業(yè)部制（四）事業(yè)部制 實行集中政策、分散管理

16、，集中決策、分散經(jīng)營 事業(yè)部是一個獨立的利潤中心，自主經(jīng)營、自負獨立的利潤中心，自主經(jīng)營、自負 盈虧，獨立核算盈虧，獨立核算 優(yōu)點：優(yōu)點：能夠實現(xiàn)集權 與分權的有效結合 缺點缺點： （1）容易產生本位主 義 （2）管理部門重疊設 置，管理費用增加 適用于：適用于：經(jīng)營多樣化，規(guī)模大，市場覆蓋廣的企業(yè) 第37頁/共51頁 人 事 部財 務 部 開 發(fā) 部投 資 部 事 業(yè) 部 A 采 購 部 銷 售 部 工 廠 A 工 廠 B 技 術 部會 計 事 業(yè) 部 B 事 業(yè) 部 C 總 裁 第38頁/共51頁 （五）模擬分權制（五）模擬分權制 介于直線職能制和事業(yè)部制之間的一種組織形式 按生產階段或生

17、產區(qū)域把企業(yè)分成若干“組織單元 ” 組織單元之間按“內部轉移價格內部轉移價格”進行產品交換， 相對性地獨立經(jīng)營、獨立核算 優(yōu)點：優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī) 模過大而不易管理 的問題 適用于：適用于：大型化工企 業(yè)、原材料工業(yè) 企業(yè)、銀行、醫(yī) 藥等服務行業(yè) 第39頁/共51頁 總經(jīng)理 人事部財務部開發(fā)部供銷部 第一生產階段第二生產階段第三生產階段 A車間B車間工藝科質檢科計劃科 模擬分權結構示意圖模擬分權結構示意圖 第40頁/共51頁 （六）矩陣制結構（六）矩陣制結構 按管理職能設置的縱向組織系統(tǒng)和按產 品、項目、任務等劃分的橫向組織系統(tǒng) 結合起來，形成矩陣結構 項目執(zhí)行期間，來自各職能部門的人員 共同

18、組成項目小組。項目一旦完成，職能 人員便返回原職能部門，具有“臨時性” 特征 缺點：缺點：存在多頭領導， 項目組負責人對小組成 員無法有效控制 適用于：適用于： 創(chuàng)新性任務較多的組織 第41頁/共51頁 矩陣制組織結構示意圖矩陣制組織結構示意圖 總經(jīng)理 銷售部 生產部 采購部 開發(fā)部 A項目組 B項目組 C項目組 D項目組 第42頁/共51頁 經(jīng)理班子經(jīng)理班子 獨立的研究獨立的研究 開發(fā)咨詢公司開發(fā)咨詢公司 廣告代理廣告代理 代理經(jīng)銷商代理經(jīng)銷商中國的工廠中國的工廠 第43頁/共51頁 五、權利的配置 （一）集權與分權（一）集權與分權 集權集權一切權力都 由某一最高層管理者 或某一上級部門掌握

19、 與控制，下級部門一 切行動聽上級指揮 分權分權組織領導層 把部分決策權授予下 級組織和部門的管理 者，由他們自主地解 決某些問題，從而完 成分配給他們的相應 工作 第44頁/共51頁 缺點：（1）不利于調動基 層的積極性、創(chuàng)造性和主觀 能動性 （2）使高層管理者整天忙 于日常性事務，無暇考慮企 業(yè)的長遠發(fā)展及其它重大決 策問題 （3）難以培養(yǎng)出熟悉全面 業(yè)務的管理干部 優(yōu)點優(yōu)點：（1）有助于 加強組織的統(tǒng)一領導 ，防止部門利益與公 司整體利益相沖突 （2）決策效率高 1、集權的優(yōu)、缺點 第45頁/共51頁 2、分權的優(yōu)、缺點 優(yōu)點優(yōu)點：（1）可減輕高 層管理人員的負擔 （2）有利于調動基層 管理者的積極性 （3）有利于增強組織 的應變能力 （4）有利于培養(yǎng)基層 領導多面手