戰(zhàn)略管理系統(tǒng)復(fù)習(xí)重點(diǎn)

1、戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)資料1、戰(zhàn)略管理：企業(yè)依據(jù)自身的使命、內(nèi)外部環(huán)境和條件，對(duì)整個(gè)企業(yè)的基本任務(wù)、長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)及推 動(dòng)這些任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本方法進(jìn)行決策和謀劃，并有效地運(yùn)用企業(yè)資源將其付諸實(shí)施，以及對(duì)實(shí)施結(jié) 果進(jìn)行評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)管理過程。2、戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略制定是指確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)的外部機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，建 立長(zhǎng)期目標(biāo)，制定供選擇戰(zhàn)略，以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略。是戰(zhàn)略計(jì)劃的形成過程。3、戰(zhàn)略實(shí)施：企業(yè)制定出目標(biāo)和戰(zhàn)略以后，必須將戰(zhàn)略的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略的行動(dòng)。4、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：是了解戰(zhàn)略管理階段的信息的主要方法5、企業(yè)愿景：指企業(yè)的長(zhǎng)期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。6

2、、任務(wù)陳述：區(qū)別一個(gè)企業(yè)與其他類似企業(yè)的持久性的目的陳述7、長(zhǎng)期目標(biāo)：企業(yè)設(shè)定的在未來超過一年的較長(zhǎng)時(shí)期為完成其基本任務(wù)要得到的具體結(jié)果。8、企業(yè)戰(zhàn)略：廣義：涉及愿景、任務(wù)、長(zhǎng)期目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的方法。狹義：僅指實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本方法。9、年度目標(biāo)：企業(yè)在實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的過程中必須達(dá)到的階段性的里程碑10、政策：是實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)的方法11、 外部環(huán)境：指存在于企業(yè)外部的，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的，企業(yè)不能完全控制的客觀因素。12、 外部分析（環(huán)境審視）：對(duì)存在于企業(yè)外部的各種變量進(jìn)行分析從中確認(rèn)能使企業(yè)在未來發(fā)展過程 中受益的機(jī)會(huì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅。13、外部機(jī)會(huì)：在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、

3、文化、人口、環(huán)境、政治、法律、政府、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)等方面可以使公司在 未來受益的發(fā)展趨勢(shì)和事件14、外部威脅：在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、環(huán)境、政治、法律、政府、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)等方法可以使公司在 未來受害的發(fā)展趨勢(shì)和事件15、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)企業(yè)在某些方面比其他的企業(yè)更能帶來利潤(rùn)或效益的優(yōu)勢(shì)16、產(chǎn)業(yè)組織理論： 它是企業(yè)外部分析中，分析產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的理論基礎(chǔ)，就實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言，外部因 素比企業(yè)內(nèi)部因素更加重要。產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，企業(yè)選擇進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)比企業(yè)管理者在市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等 方面做出的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)決策對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響更大；該理論還認(rèn)為，企業(yè)績(jī)效更多的是基于產(chǎn)業(yè)性質(zhì)，如經(jīng) 濟(jì)規(guī)模、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘，競(jìng)

4、爭(zhēng)程度等，而不是企業(yè)內(nèi)部的資源、能力等。17、競(jìng)爭(zhēng)五力模型： 由邁克爾波特提出，是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的分析工具，認(rèn)為企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度主要 取決于消費(fèi)者的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力、潛在替代產(chǎn)品開發(fā)、潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)等 五種力量18、價(jià)值鏈分析：對(duì)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)及與績(jī)效相關(guān)的活動(dòng)進(jìn)行分析、稽核。判斷企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的地 位。19、資源基礎(chǔ)理論： 它是企業(yè)內(nèi)部分析的理論基礎(chǔ)，資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，就獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言，企 業(yè)的內(nèi)部資源比外部因素更加重要。認(rèn)為企業(yè)具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉(zhuǎn)變成獨(dú)特的能 力；資源在企業(yè)間是不可流動(dòng)的且難以復(fù)制；這些獨(dú)特的資源與能力是企業(yè)持

5、久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉?；舅?想是把企業(yè)看成是資源的集合體將目標(biāo)集中在資源的特性和戰(zhàn)略要素市場(chǎng)上，并以此來解釋企業(yè)的可持續(xù) 的優(yōu)勢(shì)和相互間的差異。20、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)：企業(yè)內(nèi)部某些可控因素超過同類的有利形勢(shì)。21、內(nèi)部劣勢(shì)：企業(yè)內(nèi)部某些可控因素處于低于同類的不利形勢(shì)。22、縱向一體化化戰(zhàn)略：將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向后擴(kuò)展到原材料供應(yīng)或向前擴(kuò)展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系。 包括后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略23、 前向一體化戰(zhàn)略：獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制的戰(zhàn)略24、 后向一體化戰(zhàn)略：獲取供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制的戰(zhàn)略25、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：以較低的單位成本價(jià)格為價(jià)格敏感型客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服

6、務(wù)。26、差異化戰(zhàn)略：為價(jià)格不敏感的客戶提供某產(chǎn)業(yè)的獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)27、專一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：指針對(duì)某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)提供獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略28、相關(guān)多元化戰(zhàn)略:企業(yè)經(jīng)營(yíng)不只局限于一種產(chǎn)品或一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而實(shí)行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張。包括集中化多元化經(jīng)營(yíng)、橫向多元化經(jīng)營(yíng)、混合型多元經(jīng)營(yíng)29、混合多元化戰(zhàn)略:增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)30、加強(qiáng)型戰(zhàn)略： 市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)統(tǒng)稱加強(qiáng)型戰(zhàn)略，指企業(yè)為加強(qiáng)自身的市場(chǎng)占有額而采 取的戰(zhàn)略31、并購(gòu)：一般是指兼并和收購(gòu)。兼并指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家 占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或者

7、多家公司。收購(gòu)指一家大公司購(gòu)買一家小公司32、平衡計(jì)分卡：就是將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)方面的經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)結(jié)合起來，從與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功關(guān)鍵因素 相關(guān)聯(lián)的方面建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的一種綜合管理控制系統(tǒng)和方法。33、SWO矩陣：它是指企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。 是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。34、BCG矩陣：就是為促進(jìn)多部門經(jīng)營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略制定而專門設(shè)計(jì)的決策方法。是將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事 業(yè)單位標(biāo)在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位能提供高額的潛在利益，以及哪個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位是組織資源的漏斗， 區(qū)分出

8、4種業(yè)務(wù)組合：?jiǎn)栴}型業(yè)務(wù)（指高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額），明星型業(yè)務(wù)（指 高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額），現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（指低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額） ，瘦狗型業(yè)務(wù)（ 指低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）。 問答題：僅供參考1、怎樣認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)特質(zhì)：（1）戰(zhàn)略管理是以戰(zhàn)略為其管理對(duì)象；（2）戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是尋求環(huán)境、資源、目標(biāo)和戰(zhàn)略相互之間的動(dòng)態(tài)平衡；（3）戰(zhàn)略管理的核心是廣義戰(zhàn)略的謀劃、決策；（4）戰(zhàn)略管理活動(dòng)表現(xiàn)為由戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)構(gòu)成的連續(xù)過程；（5）戰(zhàn)略管理同時(shí)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)管理過程。2、戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)承擔(dān)和完成哪些基本任務(wù)：（1）制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-確定企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和長(zhǎng)期目標(biāo)；（2）制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略-回答企業(yè)

9、在其所確定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域怎樣比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好；（3） 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略合理配置資源-規(guī)劃企業(yè)如何優(yōu)化資源和能力的配置、最大限度發(fā)揮其效用確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；（4） 有效整合和協(xié)調(diào)各部門行動(dòng)-確保戰(zhàn)略的成功實(shí)施和企業(yè)總體任務(wù)、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（5）將企業(yè)總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略付諸實(shí)施-推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)的完成。3、戰(zhàn)略管理與企業(yè)其他職能管理比較有哪些重要特點(diǎn)？（1）戰(zhàn)略管理涉及的范圍和內(nèi)容具有全局性、綜合性和系統(tǒng)性；（2 ）影響戰(zhàn)略管理決策的因素具有更大的不確定性和復(fù)雜性；（3）戰(zhàn)略管理的影響時(shí)效具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性；（4 ）戰(zhàn)略管理依托于整個(gè)企業(yè)資源的合理、有效配置；（5）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。4、戰(zhàn)

10、略管理對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展可以發(fā)揮哪些重要作用？（1 ）增強(qiáng)企業(yè)環(huán)境適應(yīng)能力使其能主動(dòng)塑造未來發(fā)展；（2 ）有效強(qiáng)化企業(yè)對(duì)各種業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制；（3）不斷提升企業(yè)的創(chuàng)新能力；（4 ）提供激勵(lì)企業(yè)全體員工的重要機(jī)會(huì)；（5）提高資源的利用率企業(yè)取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。5、怎樣認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理體系的基本結(jié)構(gòu)和內(nèi)容。戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行的總體性管理，戰(zhàn)略管理是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)、提升企業(yè)生命力，以適應(yīng)社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境及其他環(huán)境變化。戰(zhàn)略管理體系座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是董事長(zhǎng) 和董事會(huì)的職責(zé)。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會(huì)，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會(huì)的參謀機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著戰(zhàn)略 管理的主要職能

11、。不同的戰(zhàn)略體系對(duì)應(yīng)不同戰(zhàn)略管理體系，公司管理層制定公司層戰(zhàn)略，這是總體性戰(zhàn) 略，公司層下發(fā)事業(yè)部，職能部與業(yè)務(wù)部，事業(yè)部管理層制定事業(yè)層戰(zhàn)略，職能，業(yè)務(wù)管理層制定職能 層戰(zhàn)略，并下發(fā)最終的業(yè)務(wù)執(zhí)行層，開始實(shí)施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)容包括公司層戰(zhàn)略，職能層戰(zhàn)略以及其他層次戰(zhàn)略，各層級(jí)相互聯(lián)系，共同努力，順利完成戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)階段的任務(wù)。；6、戰(zhàn)略管理各階段包括哪些具體活動(dòng)。1 ）戰(zhàn)略制定，包括制定愿景、任務(wù)陳述，外部環(huán)境因素分析，內(nèi)部條件、能力分析，建立長(zhǎng)期目標(biāo)， 制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略2）戰(zhàn)略實(shí)施，包括年度目標(biāo)、組織、政策、文化等管理，營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)及信息系統(tǒng) 等管理3

12、）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，包括重新審視外部與內(nèi)部因素、度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，采取糾正措施。7、戰(zhàn)略制定和管理實(shí)踐中存在著哪些不同視角和方式？1）設(shè)計(jì)視角和設(shè)計(jì)規(guī)劃方法2）經(jīng)驗(yàn)視角和經(jīng)驗(yàn)直覺方法3）創(chuàng)意視角和創(chuàng)新變革方法4 ）各種戰(zhàn)略管理視角和方法的綜合運(yùn)用8、為什么說在戰(zhàn)略管理中將直覺與分析相結(jié)合十分重要？1）戰(zhàn)略管理能力不足2）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定位存在偏差3）發(fā)展戰(zhàn)略的選擇缺乏科學(xué)性4）企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略與資源和能力不相適應(yīng)9、企業(yè)愿景和任務(wù)陳述之間有何區(qū)別及聯(lián)系？區(qū)別：愿景解決的基本問題是： 我們要成為什么。任務(wù)陳述是對(duì)企業(yè) “存在理由”的宣言，它回答了 “我 們的業(yè)務(wù)是什么”的問題。聯(lián)系：一個(gè)明確的愿景為制定詳細(xì)的

13、任務(wù)陳述奠定了基礎(chǔ)，愿景陳述必須首先被制定10、怎樣企業(yè)任務(wù)陳述的基本性質(zhì)？1）企業(yè)使命的宣言2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)態(tài)度的宣言3）企業(yè)的社會(huì)政策宣言11、愿景和任務(wù)陳述在企業(yè)戰(zhàn)略管理和發(fā)展中可以發(fā)揮哪些重要作用？1）增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、使命感和鼓舞員工士氣2）協(xié)調(diào)利益分歧保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一致性3）為制定企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)、戰(zhàn)略及有效配置資源提供基礎(chǔ)4）爭(zhēng)取社會(huì)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和支持12、一般而言哪些個(gè)人或群體會(huì)成為企業(yè)的主要關(guān)系人（利益相關(guān)者）？?jī)?nèi)部關(guān)系人：企業(yè)的股東，管理人員（董事會(huì)成員和各級(jí)管理者）和員工（個(gè)人、團(tuán)隊(duì)）。夕卜部關(guān)系人：顧客，供應(yīng)商，經(jīng)銷商，政府，工會(huì)、社區(qū)和其他各種利益集團(tuán)等。13、關(guān)系人對(duì)企

14、業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和發(fā)展會(huì)產(chǎn)生什么影響？關(guān)系人是對(duì)企業(yè)本身或企業(yè)的行為存在著利害、權(quán)利、義務(wù)等關(guān)系的個(gè)人或群體。它主要產(chǎn)生兩方面 的影響：1）支持性行為：對(duì)企業(yè)未來發(fā)展帶來戰(zhàn)略上的機(jī)會(huì)、優(yōu)勢(shì)或有利條件的關(guān)系人行為。2）抗拒性行為：對(duì)企業(yè)未來發(fā)展帶來戰(zhàn)略上的威脅、劣勢(shì)與不利條件的關(guān)系人行為。14、為什么在企業(yè)任務(wù)中必須反映各關(guān)系人的利益和關(guān)切？關(guān)系人是對(duì)企業(yè)本身或企業(yè)的行為存在著利害、權(quán)利、義務(wù)等關(guān)系的個(gè)人或群體，內(nèi) 外部關(guān)系人的行為對(duì)企業(yè)的發(fā)展會(huì)產(chǎn)生很大影響，內(nèi)外部關(guān)系人的行為有支持性行為 和抗拒性行為支持性行為會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來戰(zhàn)略上的機(jī)會(huì)、優(yōu)勢(shì)或者有利條件，抗 拒性行為會(huì)給企業(yè)帶來威脅、劣勢(shì)或不

15、利如果企業(yè)的發(fā)展背行為，如果企業(yè)的發(fā)展違 背了離了內(nèi)外部關(guān)系人的利益，則會(huì)產(chǎn)生不利影響，在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，恰當(dāng)兼顧各 關(guān)系人的利益和關(guān)切是企業(yè)任務(wù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，所以在企業(yè)任務(wù)陳述中必須反映各關(guān)系 人的利益和關(guān)切。15、戰(zhàn)略管理中的外部分析的基本目的是什么 發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)機(jī)會(huì)、威脅。16、企業(yè)外部分析包括哪些基本內(nèi)容和分析重點(diǎn)？外部環(huán)境分析的內(nèi)容：（1）外部環(huán)境的不確定性分析（2）企業(yè)的宏觀環(huán)境分析（3）企業(yè)的產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析的重點(diǎn)：（1）市場(chǎng)需求（2）市場(chǎng)運(yùn)作的游戲規(guī)則（3）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位17、戰(zhàn)略管理的外部分析應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行？ 確定關(guān)鍵因素及其權(quán)重；收集相關(guān)因素的信息；評(píng)價(jià)分析相

16、關(guān)因素的信息； 確定外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅。18、產(chǎn)業(yè)組織理論包括哪些基本內(nèi)容？它對(duì)戰(zhàn)略管理有何指導(dǎo)意義？產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為對(duì)于實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言，外部因素比內(nèi)部因素更為重要，企業(yè)的績(jī)效，更多的取決 于產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)和因素，而不是基于內(nèi)部資源、能力、結(jié)構(gòu)和運(yùn)作意義：以產(chǎn)業(yè)組織理論進(jìn)行戰(zhàn)略管理使企業(yè)能夠在興旺的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，回避衰落和處于困境的產(chǎn) 業(yè)，并全面理解興旺產(chǎn)業(yè)與外部影響因素的關(guān)系19、你是否同意產(chǎn)業(yè)組織理論“對(duì)于企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言，外部因素比內(nèi)部因素更為重要”的觀點(diǎn)？為 什么？不認(rèn)同保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，是有效地理解和綜合外部因素與內(nèi)部因素，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在很大程度上取決于企業(yè) 在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，

17、理解兩者之間的關(guān)系，是有效制定企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵，外部因素和內(nèi)部因素在不 斷發(fā)生變化，戰(zhàn)略制定者為了獲取和保持公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷識(shí)別和利用有利的變化，并克服 不利變化所帶來的影響，才是戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)內(nèi)容和面臨的真正挑戰(zhàn)所在20、波特的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力模型的具體內(nèi)容是什么？在外部分析中有何指導(dǎo)意義？ 具體內(nèi)容：五力模型認(rèn)為企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中主要有五種力量決定：企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)、供應(yīng)商議價(jià)力量、購(gòu)買者議價(jià)力量指導(dǎo)意義：它是產(chǎn)業(yè)組織理論的分析工具，通過對(duì)五力的分析，明確該企業(yè)所在行業(yè) 的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，能夠明確該行業(yè)的產(chǎn)業(yè)的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，以便該企業(yè)做 出正確的戰(zhàn)略決策

18、21、怎樣運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)五力模型進(jìn)行某一具體行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和行業(yè)吸引力分析?1）確定影響五種競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)度的因素2）分析各相關(guān)因素對(duì)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的影響3）綜合分析整個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)22、 你怎樣認(rèn)識(shí)資源基礎(chǔ)理論“對(duì)于企業(yè)獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言，內(nèi)部資源比外部因素更為重要”的觀點(diǎn)？組織績(jī)效主要取決于三類內(nèi)部資源：物質(zhì)資源、人力資源、組織資源，正是各種資源決定企業(yè)如何 利用機(jī)會(huì)、消除威脅。要獲取持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，首先要考慮企業(yè)內(nèi)部資源的構(gòu)成、類型數(shù)量和特性。企 業(yè)在資源方面的差異是企業(yè)獲利能力不同的重要原因，也是擁有優(yōu)勢(shì)資源的企業(yè)能夠獲利的原因。作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的資源應(yīng)當(dāng)具備以下三個(gè)條件：稀缺；難以復(fù)制；

19、難以替代。 企業(yè)要持續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就要保持資源的不可復(fù)制性，過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部而對(duì)企業(yè)外部重視不夠，因而由此產(chǎn)生的企業(yè)戰(zhàn)略不能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，對(duì)企業(yè)不完全模仿和不完全模仿資源的確定過于模糊，操作起來非常困難,而且這種戰(zhàn)略資源也極容易被其它企業(yè)所模仿。23、建立EFE矩陣和CPM矩陣的步驟和要求是什么？這些矩陣可以解決什么問題？建立EFE矩陣的步驟：1列出外部分析過程中確認(rèn)的外部因素（先機(jī)會(huì)，再威脅）23賦予每個(gè)因素權(quán)重（由 0.0到1.0，權(quán)重總和必須等于 1）對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度進(jìn)行評(píng)分（1代表反應(yīng)很差，2代表平均水平,3代表超過平均水平，4代表很好）45用每個(gè)因素的權(quán)重乘以評(píng)分，

20、得到加權(quán)分?jǐn)?shù)將分?jǐn)?shù)相加，得到總加權(quán)分?jǐn)?shù)（最高為4,最低為1,平均為2.5 ）6建立EFE矩陣的要求:根據(jù)分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略有效性每一步驟括號(hào)里面的內(nèi)容可以解決什么問題：可以評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)環(huán)境的適應(yīng)程度和有效性。建立CPM矩陣的步驟：建立CPM矩陣的基本步驟與 EFE矩陣基本相同；各因素的權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)的 涵義相同。建立CPM矩陣的要求：CPM中的因素包括內(nèi)部和外部?jī)煞矫娴膬?nèi)容，評(píng)分表示優(yōu)弱點(diǎn)，4為強(qiáng)，3為次強(qiáng)，2為弱，1為次弱，關(guān)鍵因素更籠統(tǒng)可以解決什么問題：可以確認(rèn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)，及相對(duì)于本企業(yè)的戰(zhàn)略地位。24、企業(yè)外部戰(zhàn)略分析中運(yùn)用的EFE矩陣和CPM矩陣的區(qū)別是什么？（1） 兩

21、者分析的對(duì)象和作用不同；（2） 矩陣中所確定的關(guān)鍵因素的內(nèi)容不同；（3） 矩陣中關(guān)鍵因素評(píng)分的意義不同；（4） 矩陣的內(nèi)容結(jié)構(gòu)不同。25、企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)評(píng)價(jià)可以采用哪些具體標(biāo)準(zhǔn)？行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；歷史業(yè)績(jī)；競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)準(zhǔn)；定基標(biāo)準(zhǔn)（以同行業(yè)最高水平為標(biāo)準(zhǔn)）26、建立IFE矩陣的步驟和要求是什么？運(yùn)用這種矩陣可以解決什么問題？建立IFE矩陣的步驟：1列出內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素（先優(yōu)勢(shì)，后弱點(diǎn)）23賦予每個(gè)因素權(quán)重（由0.0到1.0，影響越大，數(shù)值越高，權(quán)重之和等于1.0 ） 為給因素評(píng)分（1為重要弱點(diǎn)，2為次要弱點(diǎn)，3為次要優(yōu)勢(shì)，4為重要優(yōu)勢(shì)，優(yōu)勢(shì)評(píng)分必須為4或3，劣勢(shì)為2或1）4用權(quán)重乘以評(píng)分，

22、得到加權(quán)分?jǐn)?shù)5 加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到總加權(quán)分?jǐn)?shù)（范圍為1.0到4.0，平均分為2.5 ）6 評(píng)價(jià)內(nèi)部因素總體狀態(tài)建立IFE矩陣的要求：每一步驟括號(hào)里面的內(nèi)容可以解決什么問題：可以把自己所面臨的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)匯總，來刻劃出企業(yè)的全部引力。27、制定長(zhǎng)期目標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)如何認(rèn)識(shí)和處理戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)系？為什么？財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)于企業(yè)非常重要，但是有時(shí)候，在財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)之間需要加以利弊權(quán)衡， 例如，企業(yè)在設(shè)法使短期財(cái)務(wù)目標(biāo)最優(yōu)化的同時(shí)，往往會(huì)有損于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)通過提高產(chǎn)品價(jià)格在短期內(nèi)改善財(cái)務(wù)狀況時(shí)，會(huì)使企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)市場(chǎng)占有率 收到損害，所以，只有正確處理兩者之間的關(guān)系，才能更好地確保戰(zhàn)略的

23、有效實(shí)施。如 果不正確處理好長(zhǎng)期目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系，會(huì)產(chǎn)生一些戰(zhàn)略問題，包括商業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 性，商業(yè)道德問題，環(huán)保需求以及社會(huì)責(zé)任問題，因此，企業(yè)不能只重視短期的財(cái)務(wù)目 標(biāo)而忽視了長(zhǎng)期目標(biāo)，企業(yè)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，不能為了短期利益而違背了企業(yè)的長(zhǎng)期利 益。在制定短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，一定要兼顧企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)。28、企業(yè)擴(kuò)張型戰(zhàn)略可以細(xì)分為哪些具體戰(zhàn)略？前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略29、多元化戰(zhàn)略的主要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)各是什么？它包括哪些具體戰(zhàn)略？包括集中化多元經(jīng)營(yíng)、橫向多元經(jīng)營(yíng)、混合式多遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)：分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)、可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)缺點(diǎn)：增大了企業(yè)管理的難度、資金配

24、置過于分散30、縱向一體化包括哪些具體戰(zhàn)略？它們主要特點(diǎn)和實(shí)施條件各是什么？包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略實(shí)施條件： 企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大； 企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等； 銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。后向一體化戰(zhàn)略實(shí)施條件： 企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求 供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等，供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高特點(diǎn)：加強(qiáng)核心企業(yè)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，

25、使企業(yè)能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)，從而達(dá)到增加各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)階段的 利潤(rùn)。31、企業(yè)加強(qiáng)型戰(zhàn)略包括哪些具體戰(zhàn)略？市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)32、企業(yè)防御型戰(zhàn)略包括哪些具體戰(zhàn)略？收縮、剝離、清算33、波特提出了三種一般性（競(jìng)爭(zhēng)）戰(zhàn)略，認(rèn)為在戰(zhàn)略管理實(shí)踐中如何選擇和適用更有效？成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：（1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；（3 ）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。差異化戰(zhàn)略的適用條件：（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且

26、這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；（2 ）顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3 ）采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少（4）技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。專一化戰(zhàn)略的適用條件：（1 ）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；（2）在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；（3 ）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)；（4）行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。34、藍(lán)海戰(zhàn)略的基石是什么？常用的戰(zhàn)略分析工具有哪些？基石是價(jià)值創(chuàng)新，分析工具有

27、四步動(dòng)作圖、戰(zhàn)略布局圖、價(jià)值創(chuàng)新圖35、SWO矩陣和BCG矩陣有何類似之處和不同之處？類似：都處于戰(zhàn)略匹配階段，是企業(yè)選擇制定何種戰(zhàn)略的依據(jù)和方法不同：SWO著重于企業(yè)制定何種戰(zhàn)略，BCG著重于分析企業(yè)處于何種階段SWOT著重于企業(yè)的某一時(shí)間段，BCG著重于企業(yè)的某一時(shí)間點(diǎn)36、建立SWO矩陣和BCG矩陣的步驟和要求是什么？這些矩陣可以解決什么問題？建立SWOT勺步驟見P197,要求采用制定具體的措施而不是籠統(tǒng)的措施，各項(xiàng)戰(zhàn)略的后面加以“ S1, O2的標(biāo)注，是建立各備選戰(zhàn)略的依據(jù)建立BCG的步驟見P203, X軸代表相對(duì)市場(chǎng)份額地位，中位值一般設(shè)為0.50 , Y軸代表產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率，百分比范圍

28、為正負(fù)百分之二十，中位值為0.0運(yùn)用這些矩陣可以解決企業(yè)在戰(zhàn)略匹配階段根據(jù)自己自身的優(yōu)劣勢(shì)選擇何種戰(zhàn)略37、怎樣建立和運(yùn)用運(yùn)用 QSPM矩陣？建立QSPM巨陣的步驟：1列出企業(yè)的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)、威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)2給每個(gè)外部和內(nèi)部關(guān)鍵因素賦予權(quán)重3從匹配階段的結(jié)果中確定進(jìn)入 QSPM巨陣評(píng)價(jià)的備選戰(zhàn)略4確定進(jìn)入QSPM巨陣評(píng)價(jià)的各備選戰(zhàn)略的吸引力分?jǐn)?shù)5計(jì)算各備選戰(zhàn)略的吸引力總分6計(jì)算各備選戰(zhàn)略的吸引力總分和7比較各戰(zhàn)略的吸引力總分和，選定總分和最高的特定戰(zhàn)略具體的計(jì)算方法在 P213至P215怎樣運(yùn)用：企業(yè)戰(zhàn)略制定者應(yīng)該有良好的直覺性判斷和經(jīng)驗(yàn)性假設(shè)來從SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和大戰(zhàn)略矩陣中得出備選戰(zhàn)略，因?yàn)椴⒉皇撬衅ヅ浼夹g(shù)得出的匹配戰(zhàn)略都 要在QSPM中予以評(píng)價(jià)；QSPM巨陣中包含的備選戰(zhàn)略的數(shù)量和戰(zhàn)略組合的數(shù)量均不限，但是只有同一組內(nèi)的各種戰(zhàn)略才可被進(jìn)行相互比較式評(píng)價(jià)，因此，企業(yè)戰(zhàn)略制定者要注意這一點(diǎn)，不能把所得出的備選戰(zhàn)略混為一談；在QSPM勺基本格式上要嚴(yán)格要求，基本的要素：關(guān)鍵因素、備選戰(zhàn)略、權(quán)重、吸引力分?jǐn)?shù)、吸引力總分、吸引力總分和，必須要反映出來， 嚴(yán)格按照QSPM巨陣步驟進(jìn)行。企業(yè)戰(zhàn)略制定者在運(yùn)用 QSPM巨陣時(shí)要克服該矩陣所帶來的局提供限性，正確處理好該矩陣所帶來的企業(yè)內(nèi)部客觀性的分歧，提高信息匹配信息的