2021年項目管理經(jīng)驗

1、資料來源：來自本人網(wǎng)絡(luò)整理！祝您工作順利！2021年項目管理經(jīng)驗 工程管理已漸漸應(yīng)用于全部的商業(yè)和訓(xùn)練、軍事、政府等其他組織,工程管理的優(yōu)勢得到充分的表達,它從根本上改善了工程的管理效率。下面是我整理工程管理閱歷的范文，歡送閱讀! 工程管理閱歷篇一 1、工程打算命運法那么。工程是信譽之本、效益之源、人才之基，是企業(yè)的窗口和鏡子。一個工程的成敗牽動全局，影響一片甚至整個市場，它打算工程長的政治生命，甚至打算工程公司第一管理者的政治前途。 2、實力致勝法那么。工程是企業(yè)實力的呈現(xiàn)，企業(yè)的整體實力打算工程的成敗。所謂實力，是指管理者的謀略、敬業(yè)精神和閱歷;技術(shù)人員和專業(yè)骨干的素養(yǎng);設(shè)備的先進性和配套

2、力量;財務(wù)情況;測量、試驗、核算等根底工作，這些要素相乘的得數(shù)。實力更重要的表達是橋、隧等專項施工力量，只有不斷優(yōu)化消費要素，提升專項施工力量，才能保證工程屢戰(zhàn)屢勝。 3、未戰(zhàn)先勝法那么。孫子曰：多算勝，少算不勝，由此觀之，勝負見矣。所謂多算，就是事先的策劃，在工程施工綻開前必需加強調(diào)研，合理布局，優(yōu)化設(shè)計，擬訂和選擇最正確施工方案，并預(yù)報本錢，也就是雙預(yù)控。在此根底上，配置消費要素，組建工程部，完善管理機制。同時，方案一經(jīng)確定就必需堅決執(zhí)行。 4、主要沖突和木桶效應(yīng)。組織工程施工必需擅長抓住對工程起最關(guān)鍵作用，關(guān)乎成敗，挺直影響工期和收益的重點問題，收到牽一發(fā)而動全身的效果。如橋梁的水中墩、

3、隧道洞口段和不良地質(zhì)段等。所謂木桶效應(yīng)是指打算木桶盛水量大小的是最短的那塊木板，要留意發(fā)覺和補齊使工程漏水的最短的那塊木板，使工程的各個構(gòu)造物和各工序平衡前進，同步完成。 5、勝負在工期，成敗在質(zhì)量。工程投入必需一次到位，施工必需一鼓作氣，快速打破。這樣可以攤薄本錢，爭取效益，贏得聲譽。質(zhì)量打算數(shù)量是否真有意義，是企業(yè)的形象和飯碗，必需嚴密掌握。從原材料的選購檢測、模具的選用、工藝、工序質(zhì)量標準等，確保每道工序、每個流程都符合質(zhì)量要求。評價工程最重最終的砝碼是工程質(zhì)量。 6、海恩法那么。即每一起重大平安事故背后有29起事故征兆，每個征兆背后還會有300 起事故苗頭。只有重視對事故征兆和事故苗頭

4、的排查，貫徹預(yù)防為主，防范在先的原那么，掌握事故易發(fā)點，才能確保平安。 7、技術(shù)入手，經(jīng)濟完畢法那么。優(yōu)化設(shè)計，工程數(shù)量足量進藍圖;優(yōu)化施工方案，適量投入，不走彎路，是保證工程效益最重要的途徑。 8、低本錢才能盈利。利潤最大化是企業(yè)生存的初始動力，企業(yè)必需以獵取最大化利潤為根本目的。盈利是企業(yè)滿足了業(yè)主需求，業(yè)主對企業(yè)的酬答。波音公司靠技術(shù)優(yōu)勢盈利(其材料本錢只占20%)，邯鋼靠本錢優(yōu)勢盈利，海爾靠效勞優(yōu)勢盈利。我們企業(yè)的特點打算了我們只能靠正確的意識、主動的行動、標準的管理降低本錢來盈利。特殊是外包本錢與材料本錢，事關(guān)工程成敗大局，掌握不住，本錢管理就是一紙空文，低本錢盈利就是空談。 9、干

5、中學(xué)，看中學(xué)是最正確的培訓(xùn)方法。經(jīng)一事長一智，從自身的苦痛的閱歷中學(xué)習(xí)是最好的學(xué)習(xí)。見賢思齊，相互觀摩，取長補短，才能開闊視野，我們要注重在理論的大課堂上培訓(xùn)提升干部素養(yǎng)。 10、業(yè)主是上帝法那么。業(yè)主是我們的衣食父母，是工程的全部者和管理用法者。為工程負責和為業(yè)主負責是全都的，經(jīng)營工程與經(jīng)營業(yè)主同等重要，對工程中發(fā)生的問題要以我為主，看重自己的責任，主動處理，不能埋怨業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理單位，這樣才能得到業(yè)主的敬重。 關(guān)于工程監(jiān)管 1、真正落實雙預(yù)控的要求。凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢，計在行先、野戰(zhàn)之功不越廟堂，一個工程的好壞取決于預(yù)備工作的好壞，再差的方案也比沒有方案好，沒有預(yù)控打亂仗，這是最要

6、命的問題。要搞好預(yù)控，一是工程公司的總經(jīng)理和總工程師要真正懂行，有些專業(yè)不懂，可以請專家。首先自己要做個明白人，對技術(shù)方案心中有數(shù)。二是搞預(yù)控要考慮布局問題。動力系統(tǒng)如何解決?保障系統(tǒng)如何解決?生活設(shè)施如何布置?動力系統(tǒng)就是風、水、電，運輸系統(tǒng)主要是運輸?shù)缆罚呈?、混凝土輸送等怎么解決，混凝土是分散拌合還是集中拌合，砂石料場怎么堆放，運輸線路怎么走，施工力量如何產(chǎn)生，臨時設(shè)施放在什么地方，都要考慮周全，布局不好，不行能形成施工力量。這些布局有個常識問題，例如長大隧道最關(guān)鍵的是幫助導(dǎo)坑設(shè)計，幫助導(dǎo)坑設(shè)置的原那么是宜短不宜長，用法的時間宜長不宜短，坡度宜緩不宜陡。幫助導(dǎo)坑擔當?shù)娜蝿?wù)必需和正洞擔當

7、的任務(wù)相平衡，提早到達分界點是首要考量，幫助導(dǎo)坑假如打破正洞領(lǐng)先到達分界點，剩余工作量可以分洞圍殲、分進合擊。假如相反，幫助導(dǎo)坑擔當?shù)娜蝿?wù)多，形成正洞全部完成后，全部兵力集中在一點上，老牛掉進枯井中，有勁使不上，達不到分割圍殲的效果。所以幫助導(dǎo)坑位置設(shè)置的好，隧道施工的工期問題就解決了。橋梁施工也是如此，布局的拌合站、便道和構(gòu)造物的間隔 ，是集中拌合，還是分散拌合，都需要很好的盤算。特殊是軟土淤泥地段，便道就特別重要，假如混凝土供不上，就可能出現(xiàn)畸形樁、報廢樁，必需要保證能限時完成。三是要以真正形成施工力量為目的搞預(yù)控，與各種消費要素相適應(yīng)，形成專項施工力量。四是預(yù)控要對工程的主要沖突有解決方

8、案。橋梁施工水中墩如何搞?洪水來了怎么辦?隧道不良地質(zhì)怎么辦?沒有找到解決方法之前不要輕舉妄動，比方宜萬馬鹿菁隧道，解決水的問題就是關(guān)鍵，是順坡排水還是用封堵的方法?假如用注漿要用多遠的間隔 ?壓力要多大?在巖層松散地段，用大導(dǎo)管還是用小導(dǎo)管?這些肯定要弄明白，不要盲目地搞。五是在技術(shù)方案預(yù)控的根底上，實現(xiàn)本錢預(yù)控。先把技術(shù)和施工方案搞出來，再加上地材價格、施工投入等就把本錢方案搞出來了。這個本錢搞不出來，與承包隊伍的合同就沒法簽定，更何談?wù)莆?為落實好雙預(yù)控，今后，工程公司總經(jīng)理和總工程師一般要在新上工程呆一周以上，重點工程要呆半個月以上，把現(xiàn)場的狀況摸得清清晰楚，做細致的調(diào)查討論，拿不準的

9、問題要請專家，把仗如何打的問題搞清晰。有了預(yù)控方案，工程管理就心中有數(shù)了，在施工過程中可能發(fā)生什么問題就好監(jiān)管了，不能腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。集團公司、工程公司抓工程，首先要抓預(yù)控，抓 技術(shù)方案、施工方案和本錢掌握，工程公司總經(jīng)理、總工程師在現(xiàn)場制定的方案要備案，集中由集團公司總工程師審查，特殊重大工程，要總經(jīng)理審查。一般的重點工程，要組織相關(guān)人員，在現(xiàn)場開一至兩天研討會，把問題爭論透，把沖突完全提醒出來，把方案形成，這點要作為工作制度與紀律始終貫徹如一。理論證明，但凡事先提出了沖突，把相關(guān)問題討論得比擬透，在工程施行的過程中就不會出現(xiàn)大的問題。這些工作不做，設(shè)備如何配，特殊是關(guān)鍵設(shè)備，要

10、投入幾千萬元的，如何敢下決心?只有把問題討論透了，才敢下決心。而且方案研討的過程也是我們技術(shù)干部、管理干部素養(yǎng)提升的過程。 2、建立和完善工程的運行機制。工程自身的力量與自身的管理程度是不行替代的，工程的運行機制要科學(xué)合理，工程部的管理要有章可循，有板有眼，這樣的工程出了問題好幫扶，好解決。假如工程本身無章法，亂成一鍋粥，再派多少個工作組，再派多少力氣去蹲點也沒有用，所以要在建立和完善工程的運作機制上下功夫，推行工程格式化管理、標準化作業(yè)。對此，我總結(jié)了18項制度。 (1)關(guān)鍵崗位責任人遴選制度。特殊是工程長、技術(shù)主管、計財部門負責人、測量班長、試驗室主任等的選用，1個億以上的工程集團公司審批

11、;1個億以下工程工程公司批準，總經(jīng)理簽字后報集團公司備案。 (2)崗位責任制和按崗聯(lián)效計酬制。 (3)優(yōu)化設(shè)計，工程數(shù)量進藍圖的制度。 (4)設(shè)計圖紙的審核制度。 (5)施工方案的研討優(yōu)化和專家論證制度。 (6)勞務(wù)隊的招標制度。 (7)勞務(wù)隊的驗工計價清算制度。 (8)工程材料消耗逐日統(tǒng)計制度。這是掌握本錢特別有效的方法，每個工程必需要建 立健全這項制度。 (9)機械設(shè)備的檢算、檢測制度。 (10)工藝、模具的革新制度。強調(diào)一點，不要擅自進步設(shè)計標準，而要從工藝、模具上下功夫。 (11)技術(shù)交底制度。 (12)隱藏工程旁站監(jiān)理制度。 (13)事故易發(fā)點的施工方案報批制度。 (14)各類經(jīng)濟、

12、技術(shù)數(shù)據(jù)的復(fù)核制度。 (15)責任本錢的編制和分解制度。 (16)變更設(shè)計、索賠補差的責任制和獎罰制度。 (17)業(yè)主、監(jiān)理的回訪反應(yīng)制度。 (18)重大問題的請示報告制度。 3、肯定要選準用好工程長。工程長受企業(yè)法人托付，在工程履行工期、質(zhì)量、平安和效益職責，要直面瞬息萬變的狀況和錯綜冗雜的問題。來自上級的要落實，來自現(xiàn)場的要解決，來自外部的要協(xié)調(diào)，來自內(nèi)部的要權(quán)衡，這就要求工程長必需具備崇高的敬業(yè)精神，勤勉、刻苦、耐勞、勝任繁劇。必需誠信和善，學(xué)會包涵謙讓，這樣才能得到各方的信任。必需胸懷大局，撥冗去繁，把握關(guān)鍵和要點。必需處事果斷，善抓戰(zhàn)機。一個工程經(jīng)理要上對企業(yè)負責，下對員工和工程負責

13、，是企業(yè)的中堅。一個優(yōu)秀的工程經(jīng)理，就得制造優(yōu)良的業(yè)績，制造有信譽的品牌，為企業(yè)贏得較高的市場定位。選工程長首先思想方法要正確，要敢于擔當責任，不能推功諉過。二是要懂行。三是要有高度的敬業(yè)精神，業(yè)主什么時候去檢查，什么時候去看，工程長都在。這樣，業(yè)主就很尊敬。四是要有組織力量、親和力。我們的干部都是從工程長提起來的，工程長隊伍精干過硬，一個單位的根底就牢靠了，所以工程長肯定要優(yōu)選，使他們看重自己的責任，訓(xùn)練他們有高度的敬業(yè)精神，使他們成為本職行家，這批人成長起來就不缺干部了，其余的技術(shù)干部也看到盼望了。 4、橋隧路基施工要那么。 隧道施工要做到： 少擾動，早進洞; 先套拱，穩(wěn)掘進; 強支護，弱

14、爆破; 工序平衡，整體推動; 鋪底先行，襯砌緊跟; 滲水堵，股水引; 錨噴好，仰拱強，防水、防裂要做到; 溶腔、溶洞處理尤其要牢靠，要經(jīng)得起雨季高水壓的沖擊; 4000米以上單線隧道有軌運輸，歷史教訓(xùn)莫遺忘; 長隧短打作首選，優(yōu)化幫助導(dǎo)坑要著力; 長大隧道投入要到位，添油戰(zhàn)術(shù)喪時效; 隧道施工有六防：防失衡，防超欠，防塌方，防水患，防裂紋，防污染。 橋梁施工要做到： 水中墩必先搶; 樁根底很關(guān)鍵，選對鉆機抓戰(zhàn)機，防止坍孔、畸形樁，提早完勝利一半; 根底、承臺、墩身要循環(huán)，墩身墩帽一起灌; 梁部施工要趁早，流水作業(yè)很重要; 制梁廠、拌合站、鋼筋加工場，合理布局要思考; 腳手架、架橋機、水中棧橋要

15、檢算，確保平安又牢靠; 施工便道莫無視，路面平整效率高; 骨料、水泥同產(chǎn)地，工藝統(tǒng)一見功力，加強養(yǎng)生防裂紋; 模具倒用節(jié)本錢。 路基施工要做到： 路基施工不簡潔，構(gòu)造隨著地質(zhì)變; 基底處理要仔細，砂樁、碎石樁、粉噴樁、拋填片石，分門別類要比選，填土速率盡量慢; 路堤路塹施工莫無視，分臺階，留馬道，強防護，保持穩(wěn)定不模糊; 橋臺后、涵兩側(cè)，填土夯實不下沉，過渡段施工要認真; 半填半挖要重視，接茬、夯實、防護質(zhì)量尤要好; 擋護施工易出事，墻基應(yīng)在基巖上，墻體確保夠厚夠強，泄水暢通，大面平整勾凹縫; 路基填料要選擇，四區(qū)段八流程，標準操作，密實又平整; 特別地質(zhì)要用改進土，以橋代路最保險; 排水工程

16、成網(wǎng)絡(luò)，防護工程美觀又堅固; 綠化要用當?shù)夭?，路容路貌要搞好?工程管理閱歷篇二 (1) 違反建筑程序： 如不經(jīng)可行性論證,不作調(diào)查分析就點頭定案;沒有搞清工程地質(zhì)、水文地質(zhì)就倉促開工;無證設(shè)計;無圖施工;任意修改設(shè)計,不按圖施工;工程開工不進展試車運轉(zhuǎn),不閱歷 收就交付用法等假設(shè)干現(xiàn)象,致使不少工程工程留有嚴峻隱患,房屋倒塌事故也時有發(fā)生。 (2) 工程地質(zhì)勘察緣由： 未仔細進展地質(zhì)勘察,供應(yīng)的地質(zhì)資料,數(shù)據(jù)有誤。地質(zhì)勘察時,鉆孔間距太大,不能全面反映地基的實際狀況,如當基巖面起伏改變較大時,軟土層厚薄相差亦甚大;地質(zhì)勘 察鉆孔深度不夠,沒有查地下軟土層、滑坡、墓穴、孔洞等地層構(gòu)造;地質(zhì)勘察

17、報告不具體、不精確等,均會導(dǎo)致采納錯誤的根底方案,造成地基不勻稱沉降、失穩(wěn),使上部構(gòu)造及墻體開裂、破壞、倒塌。 (3) 未加固處理好地基： 對脆弱土、沖填土、雜填土、濕陷性黃土、膨脹土、巖層出露、溶巖、土洞等不勻稱地基未進展加固處理或處理不當,均是導(dǎo)致重大質(zhì)量問題的緣由。必需依據(jù)不同地基的工程特點,根據(jù)地基處理應(yīng)與上部構(gòu)造相結(jié)合,使其共同工作的原那么,從地基處理、設(shè)計措施、構(gòu)造措施、防水措施、施工措施方面綜合考慮治理。 (4) 設(shè)計計算問題： 設(shè)計考慮不周,構(gòu)造構(gòu)造不合理,計算簡圖不正確,計算荷載取值過小,內(nèi)力分析有誤,沉降縫及伸縮縫設(shè)置不當,懸挑構(gòu)造未進展抗傾覆驗等,都是誘發(fā)質(zhì)量問題的隱患。

18、如某擋土墻工程由于設(shè)計時未理解清晰工程地質(zhì)狀況,施工時又未對現(xiàn)場狀況進展核實,加上施工隊伍在根底開挖時未能準時將現(xiàn)場地質(zhì)狀況反應(yīng)給設(shè)計人員,因此,盡管上部構(gòu)造設(shè)計、施工質(zhì)量良好,但因根底設(shè)計不合理,以致于用法荷載尚未到達設(shè)計值的一半,擋土墻就出現(xiàn)了滑移和倒塌。又如某圓筒倉開裂事故,也是由于設(shè)計人員忽略,在試投產(chǎn)時就簡壁開裂,致使建筑物建成后不能滿足根本的用法要求。 2：工程工程管理措施 (1) 必需建立和完善工程管理責任體系：明確重點,落實責任，建立和完善工程管理責任體系,關(guān)系工程管理是否順暢、責任是否明確、運作是否有效的問題,是加強工程管理必需首先解決的問題。受薪資質(zhì)標準的限制,有一些大型建

19、筑施工企業(yè),在今后相當一個時期,得把生存進展的領(lǐng)域定位于大路、市政等工程建筑市場,這要求企業(yè)必需把企業(yè)做強,把工程干好,進步核心競爭力。通過建立和完善工程管理責任體系,把工程管理的各個環(huán)節(jié)有效形成一個整體,協(xié)調(diào)運作,更顯重要。 (2) 要建立和完善工程處為主體的施工管理體制：這種體制要求工程處必需對施工方案的制定、消費要素的配 置、重難點工程的監(jiān)控負責.所屬工程工程部主要負責施工方案的落實,設(shè)計變更、現(xiàn)場日常管理和溝通內(nèi)外關(guān)系;集團公司指揮部主要抓組織協(xié)調(diào)、重難點工程的打破和監(jiān)控保障,營造外部環(huán)境,留意處理好與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位和當?shù)卣年P(guān)系;集團公司主要抓政策措施的制定、高難技術(shù)的詢問效

20、勞、重點難點工程的監(jiān)視檢查。工程管理部門特殊是調(diào)度,要隨時理解把握現(xiàn)場狀況,通暢信息反應(yīng)處理渠道,解決現(xiàn)場不能解決的問題。 (3) 要選好配強工程班子：培育一支高素養(yǎng)的現(xiàn)場經(jīng)營管理者隊伍非常重要。詳細到現(xiàn)場或工程工程部,首要的是選好配強工程班子,這樣,工程運作才有牢靠的組織保證。工程長、黨工委書記、總工這三個人必需選好配偶。工程長必需要有責任心,最好要有類似工程管理閱歷,有劇烈的質(zhì)量意識、效益意識、自律意識。私心重的人、力量差的人、沒有責任心的人,不能當工程長。 (4) 施工過程中的質(zhì)量檢查：施工中的質(zhì)量檢查是進展施工質(zhì)量掌握的重要手段。質(zhì)量掌握人員通過質(zhì)量檢查或旁站監(jiān)控,來確保工序的施工質(zhì)量

21、符合合同規(guī)定的質(zhì)量要求,避開質(zhì)量事故的發(fā)生。因此,質(zhì)量掌握人員要高度重視施工過程中的質(zhì)量檢查,其重點主要是以下幾方面: (一)嚴格按方案施工。對每個方案的施行都應(yīng)通過方案提出、爭論一編制一審核一修改肯定稿(審批)一交底一施行 幾個步驟進展。施工中有了完備的施工組織設(shè)計和可行的施工方案,以及操作性強的技術(shù)交底.就能保證全部工程整體部署有條不紊,施工現(xiàn)場干凈規(guī)矩,機械裝備合理,人員編制有序.施工流水不亂,分部工程方案科學(xué)合理。施工操作人員應(yīng)嚴格執(zhí)行施工方案的要求,將極有力地保證工程的質(zhì)量和進度。 (二)實行三檢制和檢查驗收制度、執(zhí)行過程質(zhì)量執(zhí)行程序。為了可以使三檢制充分發(fā)揮作用,在施工過程中,應(yīng)堅

22、持檢查上道工序、保障本道工序、效勞下道工序,做好自檢、互檢、交接檢,堅持上道工序不合格就不能轉(zhuǎn)入下道工序的施z原那么, 這樣一環(huán)扣一環(huán),環(huán)環(huán)不放松,以工序質(zhì)量確保工程質(zhì)量。 (三)成品愛護質(zhì)量檢查。由于各工種穿插頻繁,對于成品和半成品,簡單出現(xiàn)二次污染、損壞和喪失,影響工程進展,增加額外費用。制定成品(半成品)愛護的主要措施.并設(shè)專人負責成品愛護工作。 3： 工程施工管理措施 (1) 要有效進展預(yù)先掌握：在施工綻開之前,都要把前期的預(yù)備工作,包括組織預(yù)備、技術(shù)預(yù)備、施工工藝、質(zhì)量標準、平安措施、現(xiàn)場預(yù)備等問題理出來,組織專業(yè)人員對現(xiàn)場進展勘查,反復(fù)優(yōu)化,編制詳盡的施行性施工組織設(shè)計,并依據(jù)施組

23、要求配齊消費要素。只要方案搞好了,要素配 齊了,工程就能搞好。搞不好,要不就是工程長力量差,要不就是沒有責任心。如今比擬一般的問題是,就是編歸編;合理不合理報業(yè)主審查,工程處不大過問;再就是編歸編,干歸干,編干脫節(jié),沒有發(fā)揮預(yù)先掌握的作用,以致進度落后施工期要求,消費要素配置不能滿足施工要求。投標時、要任務(wù)時,什么都有;上插后,要什么沒什么,特殊是集團公司所管工程,有集團公司這一層撐著,你急他不急。最終是趕工期,搞突擊,打亂仗,現(xiàn)場告急,業(yè)主投訴,投沒有效益,名利雙失。 (2) 要搞好責任本錢掌握 加強本錢掌握是工程管理的橫心內(nèi)容之一,經(jīng)濟效益好不好,與本錢掌握如何有挺直關(guān)系。因此,每上一個工

24、程,都要編制責任本錢預(yù)算,并有相應(yīng)的配套相措施確保施行。落實這項工作關(guān)鍵在于:預(yù)算要精確;責任本錢指標要量化到崗位、個人和單機單車;工程部人員的工資獎金與本錢執(zhí)行狀況掛鉤;有一個負責任的監(jiān)管有力的分管機構(gòu)。集團公司有關(guān)職能部門,要加強對工程本錢審計。防止發(fā)生虛收實支,虛盈實虧,該列不列、該攤不攤本錢的問題。 5： 完畢語 在中國的工程承包市場不斷開放的將來,尤其是國際投資基金不斷涌入中國市場,勢必大量引入全球有實力的工程公司進入國內(nèi)市場,除僅剩下的一點政府愛護之外,最多也只是向市場供應(yīng)最挺直的人力效勞。隨著市場的競爭的不斷加劇,面對實力強大的國外工程公司,中國的企業(yè)必需要在投資,保險、設(shè)計、消

25、費制造以及工程施工,調(diào)試等各個方面結(jié)合起來,形成一個具有總承包實力的企業(yè)集團來共同面對國外企業(yè)的挑戰(zhàn),走向國外市場。 工程管理閱歷篇三 做工程經(jīng)理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導(dǎo)，只有最適宜的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，工程經(jīng)理最忌諱的就是完善主義傾向，尤其是做技術(shù)人員出身的，喜愛查找標準答案，耽擱了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做工程的個人體會，寫出來供大家教導(dǎo)，在爭論過程中共同進步程度。軟件工程跟其它建筑工程之間的區(qū)分之一是，總有人會拿各種各樣的事來挖苦軟件的設(shè)計和開發(fā)過程中的不確定性，但從沒有聽說過有什么大橋建成之后和圖紙上設(shè)計的不一樣的。 工

26、程開頭階段是一個最重要的階段。工程經(jīng)理在接手一個新工程的時候，首先要盡可能地多從各個方面理解工程的狀況，如： 1. 這個工程是什么工程，詳細也許做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內(nèi)許多客戶都很不成熟的狀況下，千萬不要依據(jù)工程的名稱望文生義地去想象工程的目的。一個名為辦公自動化的工程很有可能在你進場以后一個月才發(fā)覺客戶其實需要的是一個計算機消費管理幫助信息系統(tǒng)。前期理解狀況的工作越具體，后面的驚異就越少，工程的風險就越小。 2. 這個工程里牽涉哪些方面的人，如投資方、詳細業(yè)務(wù)干系方、工程建成后的運營方、技術(shù)監(jiān)視方等等，許多工程里除了業(yè)主單位的構(gòu)造很冗雜以外，還有一些其他單位也會牽

27、涉進來，如工程監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機構(gòu)等。工程經(jīng)理需要理解每個方面的人對這個工程的看法和期望是什么。事先理解各個方面的看法和期望，可以讓你在做工程碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提早預(yù)備結(jié)合伴侶去對抗敵人，讓事情向你所盼望的方向進展。沒有永久的伴侶，也沒有永久的敵人，只有全都的利益，這句話作為工程經(jīng)理是肯定要記住的。 3. 根本理解了客戶的狀況后，下面的事情就是理解自己公司各方面對這個工程的看法。 首先是高層指導(dǎo)是否重視，這個打算了你在需要資源的時候，公司是否會依據(jù)你的要求供應(yīng)最有力的支持。指導(dǎo)口頭確定是說支持的，你需要做的是理解公司

28、對這個工程的實際期望，是想把工程越做越大還是想賺錢?是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司指導(dǎo)對工程的看法打算了你做這個工程的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對你做工程方案產(chǎn)生挺直的影響。 4. 在做整體工程方案前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，如今市場競爭劇烈，往往許多工程要求在幾乎不行能的時間范圍里完成。對于這一點，你在做工程的風險掌握方案的時候要充分考慮。其次是人員，依據(jù)工程預(yù)算和已往閱歷，大致計算一下將來的工程小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個工程用法，是否需要另外聘請一些人員，聘請的預(yù)備工作要盡早啟動。最終就是一些設(shè)備的預(yù)備，工程所需大件關(guān)鍵設(shè)備要盡早預(yù)定

29、，以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的狀況，鋪張的都是你的時間。 5. 如今是做工程說明書的時候了。一份好的工程說明書不僅將要做的事情描繪得很清晰(主要是講做什么，而不是說怎么做)，而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務(wù)人員(一般不懂技術(shù))知道工程做成什么樣就算完成了。簡潔地說，工程說明書描繪工程做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結(jié)果。 6. 是到做總體方案的時間了嗎?不，你如今已經(jīng)知道了客戶的目的和你手上的資源，那么做方案以前，你還需要和你的經(jīng)理和客戶充分溝通資源的問題。因為許多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，具體分析這個工程的風險

30、以及對資源的需求狀況。假如一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。假如資源不夠，就要高層轉(zhuǎn)變策略，增加對這個工程的投入。甚至在條件答應(yīng)的狀況下，有些公司會放棄這個工程?？傊?，沒有人能完成一個不行能完成的任務(wù)，假如工程經(jīng)理不能盡早發(fā)覺風險，那么就只能去當烈士了。 7. 明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個工程的總體策略，如今是成立工程小組的時候了。許多工程經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權(quán)利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去查找那些你想要的人吧。成員的組成依據(jù)工程不同，相差較大，很難有什么詳細要求，但是，肯定要有精通客戶業(yè)務(wù)的人，許多小工程里，這個人就是工程經(jīng)理本人，大工程里會裝備行業(yè)專家(i

31、ndustry expert)，這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以互相理解。我常?？吹降臓顩r是我們的技術(shù)人員和客戶交談時滿口的專業(yè)術(shù)語，結(jié)果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術(shù)。其實，明白自己想做什么的客戶已經(jīng)是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶處處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。 對于這種需求天天變的客戶，你就肯定要事先做好規(guī)矩： 一、統(tǒng)一聯(lián)絡(luò)人，客戶指定一個人和工程組進展溝通，不能張指導(dǎo)、王指導(dǎo)都來說幾句，假如他們看法不全都，那你只有得罪指導(dǎo)的選擇了。所以，工程的最初就要定好規(guī)矩，

32、我工程組只認一個的看法，有什么要求你們內(nèi)部先統(tǒng)一再和我談，我不想卷入你們內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間的沖突之中。 二、全部需求變更全部要有書面文字，這點切記!這樣做好處多多： 有書面證據(jù)，以后他還想改，你有了他以前要求的證據(jù)，告知他：你以前可是這么說的。便于需求變更管理，需求如何漸漸演化的歷史可以看清晰，從而更深切地體會客戶的目。對于客戶來說，嘴巴一動最便利，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和工程的目的全都，他是不負責任的。但是假如要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要慎重多了，而且一寫東西，思想就會更加深化，許多無理要求也就這樣胎死腹中了。 8. 如今你要面對三群人：你的指導(dǎo)、你的組員和

33、你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你準備怎么做，什么時候要他們做什么預(yù)備，這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那事先定義一下溝通的原那么也是一件很要緊的事情。許多溝通原那么都是潛規(guī)章，假如你在一個部門時間做長了，對這些規(guī)章的運用覺得是一件理所應(yīng)當?shù)氖虑?。但是，你如今面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規(guī)章說清晰，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規(guī)定信息的流淌方式和介質(zhì)，是推還是拉。推的意思就是工程經(jīng)理將主動發(fā)布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳到達每個人。這種狀況合適小工程，人少。拉的意思就是工程經(jīng)理就是一個類似web效勞器，你自己需要

34、什么信息就去問他。 當然，沒有工程經(jīng)理把自己搞得那么累，他會用發(fā)布信息到公共介質(zhì)的方式公布信息，簡潔的是白板，冗雜一點的是工程的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)章就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告知你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要肯定化，一般狀況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對指導(dǎo)，工程經(jīng)理更加應(yīng)當主動去和指導(dǎo)溝通。其次個問題就是文檔問題，許多人怕寫文檔，但是工程經(jīng)理肯定要牢記好記性不如爛筆頭的道理。有理有時候為什么會說不清呢?就是因為沒有證據(jù)。 所以工程經(jīng)理開頭就要和客戶說清晰有些文檔是必需簽字的，比方工程經(jīng)理的工程日志，每個星期

35、至少讓客戶簽字，另外全部達成共識的東西，比方會議紀要，甚至指導(dǎo)的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據(jù)可查。記?。赫f了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。還有一些問題，比方你提交的報告，給指導(dǎo)(包括本方指導(dǎo)和客戶指導(dǎo))做一個選擇題，結(jié)果指導(dǎo)壓住不批，讓你無所適從，結(jié)果拖延了進度。這時候，你可以等，但是留意要留記錄，標明是誰的責任;另外，假如你在開頭階段就和指導(dǎo)商定：假如批示提交三天后沒有得到指導(dǎo)答復(fù)就算對方同意，這樣你就會主動許多。再比方不同大事的審批流程問題：什么等級的事情記錄在工程日志里、什么等級的事情要雙方工程經(jīng)理特地簽署備忘錄、什么等級的事

36、情要雙方指導(dǎo)出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動好了，做了許多前期工作，定義了一些嬉戲規(guī)章，如今是坐下來做方案的時候了。這一節(jié)，任意找一本工程管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。 9.首先是找?guī)讉€關(guān)鍵組員，比方客戶業(yè)務(wù)專家、系統(tǒng)分析員等等，做一下工程模塊劃分工作。工程分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強調(diào)一點：完成一個目的有許多種方式，你要選一種你最熟識的，而不是看上去最完善的，這個思路會讓你的工程削減許多風險。有時候客戶會被某種新技術(shù)打動，堅持要你采納那種新技術(shù)

37、，你就應(yīng)當告知他：你選我做這個工程，就應(yīng)當容許我采納自己最喜愛的方式做事情，新技術(shù)之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不盼望你成為第一批受害者。 采納一個方案會讓你的工作更加明確，比方用微軟的project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個工程有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關(guān)系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標記等。全部的結(jié)果最終用一個叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表以后會詫異地發(fā)覺，甘特圖上工程的完畢時間會遠遠落后于你的方案完畢時間(簽合同的人永久不會先征求你的看法的)。當然，學(xué)過工程管理的人會大談什么wbs、優(yōu)化途徑之類的東西，但是我的閱歷是你再

38、優(yōu)化也不行能把這些東西支配到方案的時間完畢。 假如你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認你是否排列了全部要做的事情和正確評估了它們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務(wù)的時間(也意味著質(zhì)量)了。根據(jù)什么標準犧牲?這個工程的戰(zhàn)略!我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的閱歷是假如你什么都趕進度，其結(jié)果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟識和有把握的事情上，最終的結(jié)果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些緣由延誤，成果單是否靚麗了許多呢?戰(zhàn)略打算優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個工程經(jīng)理力量的主要表達。 10. 好，如今工程已

39、經(jīng)完成了前期工作，理解了工程的目的、搞清晰了手上的資源，制定了工程的策略，然后編制了工程的整體方案，工程進入施行階段。進入這個階段反而是工程經(jīng)理比擬空閑的時候，不像前期的時候工程經(jīng)理要象記者一樣處處和不同的人接觸，搞清晰他們在說什么，努力猜想他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小工程的工程經(jīng)理往往自己也是一個資源，要做許多事情，這時候反而比誰都苦。工程經(jīng)理這段時間的主要工作是保持和客戶指導(dǎo)以及自己指導(dǎo)的溝通。和客戶指導(dǎo)溝通時特殊要留意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得詳細一點，否那么，告知他一切正常就可以了，而且看法要主動一些，千萬不要說一些指導(dǎo)不懂的詳情，比方：王

40、局長，最近工程進度還算正常，就是jvm常常發(fā)生一些內(nèi)存泄漏的狀況王局長：xxx。 和自己的指導(dǎo)匯報也要留意這個問題，除非他是一個技術(shù)高手，你需要他的技術(shù)閱歷，否那么一般就匯報進度是否正常以及有問題時你的對策和準備就可以了，有些需要他支持的地方，比方資源調(diào)用需要說具體一點。和組員開會，除了一些工程進度跟蹤會議以外，還有許多爭論會，需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員許多都是技術(shù)人員，他們的特點是注重詳情、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強(假如總結(jié)得不對，歡送大家拍磚)，所以，你作為會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有許多方面，從不同的角

41、度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術(shù)人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特殊的狀況，你都應(yīng)當認為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。 你的特長是把握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而依據(jù)他們的看法得出一個適宜的(而不是正確的)方案。所以，在會議上，你要充分敬重每一個人和他的看法，夸獎那些看法提得比擬好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭辯(你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的訓(xùn)練惹的禍)。會后，你自己寫文檔，做打算。會議上大家的面子都被照看了，自己施行起來的阻力就小，假如還有看法的，你就私下找他聊，假如還不能勸說他，

42、你就要讓他明白，因為你負責這個工程、你擔當風險，所以，這個優(yōu)先級應(yīng)當你來推斷。組織中的高層，并不見得程度會比一般的成員高，但是，他要擔當組織的風險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優(yōu)先級的推斷確定比下屬強。 終可交付成果肯定要是可以被檢查的，比方，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發(fā)小組布置任務(wù)的時候就要考慮如何檢查結(jié)果，比方我見過一個方案，里面有一個任務(wù)【開發(fā)人員熟識ejb編程】，這個任務(wù)，除了讓這些人去參與一些專業(yè)認證考試，否那么，結(jié)果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結(jié)果、如何向客戶交付是工程經(jīng)理始終要留意的事情，我聽說有些老工程經(jīng)理拿到工程是倒排

43、方案的，即首先看如何驗收和驗收標準，然后打算工作方案。許多工程開頭了很久，還不知道如何驗收，那么這個工程出問題的可能性就很大了。做工程就是為了驗收，我們的角色不是討論機構(gòu)，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結(jié)果。 另外我插一句：我是極其不主見到客戶現(xiàn)場開發(fā)的。尤其是一大群技術(shù)人員挺直和客戶溝通，很簡單引起沖突和沖突(技術(shù)人員的本性打算的)。我的做法是工程經(jīng)理和工程施行人員到現(xiàn)場，軟件開發(fā)人員還是在公司做工程。工程施行人員就是初級工程經(jīng)理，他們理解自己的產(chǎn)品，懂得一些客戶的業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是在于他們具有良好的溝通力量，俗稱皮厚。他們是客戶和研發(fā)人員的橋梁，其職業(yè)方向也是很機動敏捷，以后可以有許多方向

44、可以轉(zhuǎn)，比開發(fā)人員的路要寬得多。 11. 接著，我們再談?wù)勛钭屓祟^痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是局部更改了原先的目的，即需求變更;另一種是沒轉(zhuǎn)變目的，但是客戶不滿足目前的實現(xiàn)方式，大到流程的實現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種狀況是難以避開的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著工程的進展，漸漸想清晰了問題，轉(zhuǎn)變了以前的思路。這時候，假如需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種狀況的，那么留意下面幾點： 1. 確保以前的文檔，就是記載著以前的結(jié)論的東西，客戶是否簽過字，假如沒有，抓緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認一下你的方案，然后讓他簽字，避開以后說話沒有憑據(jù); 2. 和客戶坐下

45、來，討論他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能到達一樣目的、但是對你來說有代價更小的選擇? 3. (工程初期的工作)明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字(否那么客戶每個指導(dǎo)都有權(quán)利來插一杠子，你就廢了)，以正式工程文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對本錢、進度的影響，在你的指導(dǎo)同意后，出相應(yīng)看法書，主要是要說明更改設(shè)計的緣由和指出由此帶來的不確定后果(這個東西先寫出來，后面假如真的發(fā)生了，至少不是你的錯)。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫(yī)院給病人做手術(shù)以前讓家人簽的免責條款嗎?對，就學(xué)習(xí)那個，讓大家都意識到任何的更改都有本錢和代價。 12. 系統(tǒng)開發(fā)告一段落后，就進入客戶培訓(xùn)、系統(tǒng)驗收階段，這個階段，我一般會留意以下幾個問題： 一、給客戶做培訓(xùn)前，多留意一些外表功夫。許多程序員認為，系統(tǒng)的規(guī)律核心是否正確是關(guān)鍵，至于界面如何，界面上的用詞是否精確，那是無關(guān)緊要的問題，而且培訓(xùn)的時候也是信手拈來，想到哪里說到哪里，下面聽講的人不知所云，云山霧罩，培訓(xùn)效果自然可以想象。我的體會是，給