國內醫(yī)院全面預算管理論文

1、國內醫(yī)院全面預算管理論文 一、廣西公立醫(yī)院預算管理存在的問題 1.一把手不重視是根源。 院長多數(shù)是臨床專家，對醫(yī)療業(yè)務較為關注，對財務的重視只是表現(xiàn)在業(yè)務收入和資金狀況上，對束縛較強的預算管理往往不感興趣，甚至可以說是不敢開展預算管理、害怕執(zhí)行預算。在這樣的背景下，全面預算的有效推行只是紙上談兵。另外，財務人員常?？嘤诓恢扇∈裁赐緩饺フf服醫(yī)院領導接受預算管理。 2.預算管理與醫(yī)院戰(zhàn)略管理脫鉤。 醫(yī)院全面預算管理是把醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作計劃和目標轉化為可量化的預算管理指標的過程。但現(xiàn)實中，多數(shù)醫(yī)院的預算編制處于一種閉門造車的狀況，財務人員通常以會計報表的格式為基礎，根據(jù)歷史收支的實際發(fā)生數(shù)

2、以及一定的增降比例測算出未來一年的預算數(shù)，未能從醫(yī)院的使命、愿景出發(fā)，大多是短期的、片面的、無針對性的預算，致使編制出來的預算往往無法引起領導的興趣，推行起來自然得不到支持。究其原因，與長期以來財務部門在醫(yī)院所處的地位較低、醫(yī)院領導對財務不重視、財務部門參與醫(yī)院的決策機會不多有關。 3.預算編制不合理，方法不得當。 醫(yī)院的預算是業(yè)務預算與財務預算的結合，忽略與業(yè)務部門的溝通往往會導致預算成為無源之水。醫(yī)院雖然也執(zhí)行二上二下甚至是三上三下的預算編制流程，發(fā)放預算申報表由科室填制，但是由于沒有經(jīng)過預算的相關培訓，對預算要求和填報原則理解不到位，加上本位主義思想作怪，擔心預算執(zhí)行結果與預算目標差距過

3、大而影響績效考核，因此科室在填報預算時十分隨意，做小收入做大支出現(xiàn)象層出不窮，最終導致編制的預算形同虛設，不但增加了管理審核的難度，也無法進行預算的執(zhí)行分析與考核。 4.預算編制能力不足，質量不高。 全面預算管理是多部門共同參與的活動，涉及人事、設備、臨床、醫(yī)技等各個科室（部門），但是調研結果顯示，目前廣西多數(shù)公立醫(yī)院都是財務部門在一手操辦預算的編制、執(zhí)行和監(jiān)督。由于財務人員不足，投入預算管理的時間和精力有限，加上具體負責預算工作的財務人員業(yè)務水平高低不一，導致編制預算能力不足，預算編制不夠精確、質量不高，執(zhí)行結果跟預算目標相差甚遠。 5.醫(yī)院總預算與科室的分預算失衡。 醫(yī)院預算一般從兩個層級

4、進行，一個是由財務部門匯總相關數(shù)據(jù)后編制醫(yī)院的總預算；另一個是各個科室（部門）的分預算。部分醫(yī)院只注重醫(yī)院總預算的編制而忽視科室層面的分預算；部分醫(yī)院雖然進行了兩個層面的合一，但是在實際工作中，由于預算編制沒有明確的發(fā)起方，財務部門往往只是一頭熱，下達任務的力度不足，對科室預算指導的效果大打折扣，最終導致總預算與科室的分預算相距甚遠，從而影響醫(yī)院總體預算的編制質量。 二、建議 1領導支持是關鍵 取得領導的支持至關重要，因此要想方設法讓醫(yī)院領導和科室主任認識到預算管理的重要性。（1）財務人員要不斷提高專業(yè)技術水平，結合醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，從醫(yī)院的使命、愿景層面為醫(yī)院領導設計一份高質量、感興趣的預算方案

5、。（2）將預算管理納入上級部門對醫(yī)院領導的考核中。（3）讓醫(yī)院領導感受到預算管理的作用。（4）講清預算推行過程中可能遇到的問題和困難、如何應對等，讓醫(yī)院領導有足夠的信心開展預算管理，避免產(chǎn)生動搖。 2全員參與是基礎 對全員參與的含義要從以下三個層面來理解：（1）將預算當作一項日常工作，避免不負責任、隨意填報；（2）不是所有部門、所有人員都要參與預算工作，而要充分體現(xiàn)誰干事、誰花錢、誰編制預算原則；（3）避免只花錢不做事、年底突擊瓜分醫(yī)院資源的現(xiàn)象。 3突出重點，嚴格控制 預算不能面面俱到，應因地制宜劃分好收支項目。與戰(zhàn)略密切相關的項目要重點抓；資金流量大的項目要細化，如人力薪酬、物資采購、資本

6、性支出等；收入預算要重點核實醫(yī)院職工人數(shù)、工作量、病床數(shù)、政策性增減因素、價格標準等；支出預算以年度發(fā)展計劃、工作任務、人員編制、開支定額為依據(jù)制訂；資產(chǎn)購置、基本建設的預算編制以醫(yī)院規(guī)劃為依據(jù)；與收入、工作量掛鉤的支出類項目，如水電氣消耗、藥品、衛(wèi)生材料、獎金等，嚴格按比例控制；對三公消費、人員支出、科研經(jīng)費、專項資助等，采取在預警基礎上適當允許的審批模式。 4準確編制是基石 編制是整個預算管理體系的重中之重，需要做好三件事：一是要有一個健全的預算管理組織，包括院長辦公會、預算管理委員會、設備管理委員會、基建及工程改造委員會、預算管理辦公室及預算執(zhí)行機構等；二是要有一套有效的預算管理制度和輔

7、助的配套管理辦法；三是從科室預算、歸口預算和醫(yī)院總預算三個層級做好預算編制。 5動態(tài)調整是技巧 定期召開預算匯報會，報告預算執(zhí)行結果、問題及建議，及時根據(jù)醫(yī)院的實際修正預算，使預算更精準，管控更有效。 6績效考核是保證 醫(yī)院應組建以財務牽頭，監(jiān)察和審計共同參與的預算實施監(jiān)督小組，對預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的錯弊，并予以糾正，同時施以內控的指導。將預算執(zhí)行情況與績效考核掛鉤，有獎有罰，充分調動科室做好預算、執(zhí)行預算的積極性和主動性。 三、預算管理有效推行的注意事項 1）醫(yī)院預算編制的時間要緊跟政府部門預算步伐，避免內部預算與政府部門預算有較大出入。 2）兼顧事業(yè)發(fā)展、資源配置以及財務承受能力，合理確定收支規(guī)模，保持總體平衡。 3）加快預算執(zhí)行的進度，并關注其中的風險管理，