群策群力六步法學(xué)員手冊

1、群策群力六步法群策群力六步法 快速掌握世界一流快速掌握世界一流 管理方法管理方法 行動學(xué)習(xí)群策群力小組分工行動學(xué)習(xí)群策群力小組分工 v組長組長 v方法檢驗(yàn)員方法檢驗(yàn)員 v時間管理員時間管理員 v會議記錄員會議記錄員 v新聞發(fā)言人新聞發(fā)言人 掛圖紙書寫要求掛圖紙書寫要求 v每頁須有標(biāo)題每頁須有標(biāo)題 v板書字跡清晰，忌潦草，字體板書字跡清晰，忌潦草，字體5CM大小。大小。 v不要在背面寫不要在背面寫 v間隔適當(dāng)，不要太密。四周適當(dāng)留白間隔適當(dāng)，不要太密。四周適當(dāng)留白 v每頁須編號。（組名每頁須編號。（組名+日期日期+序號）序號） v盡量記錄原話盡量記錄原話 學(xué)習(xí)目的學(xué)習(xí)目的 完成該課后，你將能在行

2、動學(xué)習(xí)中：完成該課后，你將能在行動學(xué)習(xí)中： 使用問題解決六步驟解決工作中的問題使用問題解決六步驟解決工作中的問題 改善溝通，在解決問題時使用共同的語言改善溝通，在解決問題時使用共同的語言 選擇及使用新的工具選擇及使用新的工具 利用已有的知識與經(jīng)驗(yàn)，成為問題解決的專家利用已有的知識與經(jīng)驗(yàn)，成為問題解決的專家 v什么是什么是“問題問題”呢？呢？ “這個這個問題問題我們得談?wù)勎覀兊谜務(wù)劇?“這是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的這是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的問題問題！“ ”你能回答我們的你能回答我們的問題問題嗎？嗎？“ ”在公司的會上，能提在公司的會上，能提問題問題嗎？嗎？“ 以前學(xué)員寫的問題以前學(xué)員寫的問題 v銷售額上不去銷售額上不去

3、v銷售抓不住市場或客戶的需求銷售抓不住市場或客戶的需求 v員工士氣不高員工士氣不高 v干部執(zhí)行力不夠干部執(zhí)行力不夠 v費(fèi)用不能很好的控制費(fèi)用不能很好的控制 v流程太復(fù)雜，效率低下流程太復(fù)雜，效率低下 v跨部門協(xié)作不順暢，互相扯皮跨部門協(xié)作不順暢，互相扯皮 v “問題問題”的定義的定義 現(xiàn)狀與期望之間的差距，現(xiàn)狀與期望之間的差距， 稱為問題。稱為問題。 案例分析案例分析 從剛才的案例中你學(xué)到了什么？ 1 工具箱：工具箱： 1.頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴 2.SMART方法方法 3.結(jié)構(gòu)樹結(jié)構(gòu)樹 搜信息，明確問題并確定目標(biāo) 任務(wù) 描述癥狀（問題的具體表現(xiàn)） 針對具體表現(xiàn)重新闡述問題 確定解決問題的目標(biāo) 要求

4、 一定是可以觀察到的現(xiàn)象，而不是主觀臆測和推論 盡可能窮盡所有的現(xiàn)象 堅持目標(biāo)導(dǎo)向（有可能不需要處理現(xiàn)在的問題） 目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性 典型 質(zhì)疑 你確信已經(jīng)窮盡事實(shí)了嗎？你是如何知道這些事實(shí)的？ 這到底是一個什么問題？ 我們到底希望從這個問題的解決中得到什么？為了得到這 個好處，還有什么其他途徑呢？ 目標(biāo)再提高一些會怎么樣呢？ 工具 方法 頭腦風(fēng)暴 活動掛圖或活動卡片 行動學(xué)習(xí)問題評估工具行動學(xué)習(xí)問題評估工具 好的行動學(xué)習(xí)的問題，5分為滿分，平均得分應(yīng)不低于4分，單項(xiàng)得分均應(yīng)不低于3分。由于問題的選擇對行動學(xué)習(xí)非常重要， 因此，評估和選擇過程一定要嚴(yán)格。 評估標(biāo)準(zhǔn)（15分）問題1問題2問題3

5、重要性 （組織和團(tuán)隊重要難題，與KPI相關(guān)） 迫切性 （不迅速組織解決會帶來較大風(fēng)險和損失） 挑戰(zhàn)性 （需全力以赴才可達(dá)成） 可控性 （至少小組組長的上級資源可控，項(xiàng)目發(fā)起者可控） 成效性 （成果、效率、可衡量） 推廣性 （可復(fù)制、可分享、非一次性） 參與性 （跨部門、非個人力量解決、有貢獻(xiàn)度） 創(chuàng)造性 （項(xiàng)目發(fā)起者沒有現(xiàn)成方案） 時限性 （實(shí)施4-6個月即可見明顯成效） 格式：格式： 小組問題選擇小組問題選擇 1、張三：員工流失率高、張三：員工流失率高 2、李四：員工技能低、李四：員工技能低 組名組名2008041601 14 隊名簡稱隊名簡稱 標(biāo)題：藍(lán)色標(biāo)題：藍(lán)色 底線：紅色底線：紅色 正

6、文：黑色正文：黑色 日期日期 序號序號 文字：藍(lán)色文字：藍(lán)色 掛圖紙掛圖紙 書寫要求書寫要求 具體的 specific 可衡量的 measurable 富有挑戰(zhàn) ambitious 結(jié)果導(dǎo)向 result-driven 時間界限 time 確定問題目標(biāo)的SMART原則 目標(biāo)1：在3個月內(nèi)關(guān)鍵銷售崗 位員工月流失率從10降到5 目標(biāo)2：本年度公交車運(yùn)行正點(diǎn) 率從80%到90 目標(biāo)表述示例 1 工具箱：工具箱： 1.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法 2.魚骨圖魚骨圖 3.因果分析圖因果分析圖 工具箱：工具箱： 1.頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴 2.SMART方法方法 3.結(jié)構(gòu)樹結(jié)構(gòu)樹 子步驟一：自由討論原因子步驟一：自由

7、討論原因 典型 質(zhì)疑 是什么導(dǎo)致這些現(xiàn)象的發(fā)生？背后的原因又是什么呢？ 其它可能的原因呢？ 你是如何知道這個因果關(guān)系的？有什么證據(jù)可以論證這 個因果關(guān)系？ 工具 方法 頭腦風(fēng)暴 活動掛圖或活動卡片 任務(wù)找到導(dǎo)致問題或現(xiàn)象的可能原因，多問幾個為什么。 要求 將顯而易見的原因放在一邊； 問五層為什么； 用好奇心來搜索信息，找出以為知道但不熟悉的地方; 思考改善對“早已知道”的事情的看法，建立新的關(guān)系 第二步：分析原因第二步：分析原因 18 本意是突發(fā)性的腦風(fēng)暴，意即應(yīng)用腦力沖擊問題 (using the brain to storm a problem)，在1939 年由亞歷斯奧斯本(Osborn

8、)提出。 用于小組討論中，激發(fā)大家的智慧，使集體產(chǎn)生 更多的觀點(diǎn)和創(chuàng)意。 原因分析工具：頭腦風(fēng)暴法原因分析工具：頭腦風(fēng)暴法 Brain Storming 19 頭腦風(fēng)暴法的要點(diǎn)頭腦風(fēng)暴法的要點(diǎn) q 一一發(fā)言: 每人都要發(fā)言，每次只能一人發(fā)言 q 兩兩追求: 追求數(shù)量、追求創(chuàng)意 q 三三不許: 不許質(zhì)疑、不許批評、不許打斷 q 四四步驟: 四個關(guān)鍵步驟 20 頭腦風(fēng)暴法四個步驟頭腦風(fēng)暴法四個步驟 1. 主持人發(fā)言主持人發(fā)言2. 個人自由發(fā)言個人自由發(fā)言3. 小組討論小組討論 1、陳述并澄清議題 2、規(guī)定時間并安排 計時員 3、安排記錄人員 4、說明規(guī)則 5、鼓勵所有人思考 1、成員自由發(fā)言 2、

9、鼓勵在別人觀 點(diǎn)的基礎(chǔ)上創(chuàng)造 3、記錄所有意見， 即便是荒謬的 4、使用規(guī)則維持 秩序 5、可以點(diǎn)名讓不 發(fā)言的人參與進(jìn)來 6、使用“還有 呢”，直到窮盡所 有人的所有觀點(diǎn) 1、解釋澄清某些觀 點(diǎn) 2、合并同類觀點(diǎn)， 但不是作概括總結(jié) 3、激發(fā)新觀點(diǎn)： 疊羅漢：不同觀點(diǎn) 疊加； 移花接木：不同觀 點(diǎn)取優(yōu)整合； 架橋法：相反觀點(diǎn) 之間產(chǎn)生新觀點(diǎn) 唱反調(diào)：反轉(zhuǎn)某些 觀點(diǎn) 4 . 小組決策小組決策 1、形成最終決策 2、回顧研討過程 3、重申決策結(jié)果 4、明確下一步行動 5、感謝各位參與 參考資料：頭腦風(fēng)暴參考資料：頭腦風(fēng)暴 v所需時間：所需時間：15分鐘至個小時分鐘至個小時 v所需人數(shù)：至人所需人

10、數(shù)：至人 v通常所需的環(huán)境通常所需的環(huán)境: 1.一間溫度適宜一間溫度適宜,安靜安靜,光線柔和的會議室光線柔和的會議室 2.嚴(yán)禁電話干擾嚴(yán)禁電話干擾 3.有翻頁板有翻頁板(一般分多少組就需要多少翻頁板一般分多少組就需要多少翻頁板) 4.4.黑色和紅色的白板筆若干黑色和紅色的白板筆若干 頭腦風(fēng)暴法的原則頭腦風(fēng)暴法的原則 在意見收集過程中在意見收集過程中 v人人參與人人參與(round robin) v不評價他人的想法不評價他人的想法 v快速闡述觀點(diǎn)，不需要發(fā)揮快速闡述觀點(diǎn)，不需要發(fā)揮 v在其它想法的基礎(chǔ)上發(fā)展自己的想法在其它想法的基礎(chǔ)上發(fā)展自己的想法 v及時記錄每個人員的想法（不高度概括），并字體

11、整齊及時記錄每個人員的想法（不高度概括），并字體整齊 在觀點(diǎn)評估階段在觀點(diǎn)評估階段 v只評估觀點(diǎn)，不評估人只評估觀點(diǎn)，不評估人 v為了準(zhǔn)確，請小組成員進(jìn)行核對為了準(zhǔn)確，請小組成員進(jìn)行核對 v成員依次評論，可將意義延伸，將其中一些觀點(diǎn)綜合或取消成員依次評論，可將意義延伸，將其中一些觀點(diǎn)綜合或取消 v進(jìn)行分級標(biāo)注進(jìn)行分級標(biāo)注,明確主次明確主次(小組要對標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致小組要對標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致) v確定下一步的行動確定下一步的行動 頭腦風(fēng)暴的注意點(diǎn)頭腦風(fēng)暴的注意點(diǎn) 1.請誰入伙請誰入伙 頭腦風(fēng)暴的有效性在很大程度上受到討論成員的個性和他們之間的相頭腦風(fēng)暴的有效性在很大程度上受到討論成員的個性和他們之間的相

12、互關(guān)系的影響互關(guān)系的影響,如果你控制者名單如果你控制者名單,如何搭配就取決于你了如何搭配就取決于你了.一般而言一般而言 v關(guān)系特別密切或緊張的人員不要在一組關(guān)系特別密切或緊張的人員不要在一組 v性格相似的人員不要在一組性格相似的人員不要在一組 v關(guān)注點(diǎn)異常分散的人員不要在一組關(guān)注點(diǎn)異常分散的人員不要在一組 v不要讓同性別的人員在一組不要讓同性別的人員在一組 2. 組長的特別要求組長的特別要求 v有能力和勇氣面對大伙講話有能力和勇氣面對大伙講話 v如條件可能如條件可能,給組長佩帶特別的紅色標(biāo)識給組長佩帶特別的紅色標(biāo)識(如紅袖箍如紅袖箍),以提醒他們的權(quán)利以提醒他們的權(quán)利 v組長不能是特別強(qiáng)勢或支

13、配欲強(qiáng)的人組長不能是特別強(qiáng)勢或支配欲強(qiáng)的人,你先聽我說的人不適合擔(dān)任此角色你先聽我說的人不適合擔(dān)任此角色 3.破冰行動破冰行動 v如果參加風(fēng)暴的人員不熟悉如果參加風(fēng)暴的人員不熟悉,需要在風(fēng)暴前進(jìn)行團(tuán)隊融合需要在風(fēng)暴前進(jìn)行團(tuán)隊融合,即采取破冰行動即采取破冰行動 v大量事實(shí)表明大量事實(shí)表明,如果破冰讓大家有某種身體接觸的話如果破冰讓大家有某種身體接觸的話,效果會更好效果會更好 4.紙張紙張 v不要用不要用A4的紙張的紙張,需要大白紙需要大白紙 頭腦風(fēng)暴的好工具頭腦風(fēng)暴的好工具 子步驟二：聚焦重要原因子步驟二：聚焦重要原因 任務(wù)找到導(dǎo)致問題的關(guān)鍵原因集合,剔除不相關(guān)的原因 要求 基于縝密的思考而不是

14、所謂的常識來選擇重要原因; 對于被篩選掉內(nèi)容,要重新問一次”為什么說這一條不重 要?”; 所有重要原因都必須經(jīng)過調(diào)查確認(rèn); 典型 質(zhì)疑 導(dǎo)致這些現(xiàn)象發(fā)生的最重要的原因有哪些？為什么這些 原因重要? 哪些原因不重要?為什么說這些原因不重要? 這些原因?qū)е铝硕嗌賳栴}？你是如何知道的？ 工具 方法 FOCUS矩陣 80/20法則 投票法 第二步：分析原因第二步：分析原因 FOCUS矩陣矩陣 可控 內(nèi)部 外部 不可控 分析原因工具：分析原因工具： 子步驟三：把原因邏輯化、系統(tǒng)化子步驟三：把原因邏輯化、系統(tǒng)化 任務(wù)找出重要原因之間的關(guān)系，明確因果鏈條，并挖掘深層原因 要求 基于事實(shí)和縝密的思考確定因果關(guān)

15、系，而不是基于常識 所有人都必須對因果關(guān)系發(fā)表意見，不同的意見要得到充分重視 以好奇心探索可能存在的關(guān)系，勇于提出新的假設(shè) 典型 質(zhì)疑 你是如何知道這個因果關(guān)系的?這背后的原因又是什么呢？ 還有其他可能性嗎？存在因果顛倒的可能性嗎？ 你感覺這個因果分析如何？ 5Why 工具 方法 如果原因可以分為相互獨(dú)立的幾類，各類別之間沒有因果關(guān)系， 則使用魚骨刺圖 如果原因之間不獨(dú)立，相互之間有復(fù)雜的因果關(guān)系，則使用因 果分析網(wǎng)絡(luò)圖 第二步：分析原因第二步：分析原因 魚骨圖魚骨圖 v對頭腦風(fēng)暴的產(chǎn)出進(jìn)行歸類對頭腦風(fēng)暴的產(chǎn)出進(jìn)行歸類 v幫助找到根本原因幫助找到根本原因 v明確收集數(shù)據(jù)的區(qū)域明確收集數(shù)據(jù)的區(qū)域

16、 魚骨圖結(jié)構(gòu)分解魚骨圖結(jié)構(gòu)分解 原因A原因C 原因B原因D 問題 為什么? 為什么? 為什么? 魚頭 類別 主骨 支骨 魚頭 骨干 原因C1 原因C2 原因D1 原因D2 原因A1 人人 機(jī)機(jī) 法法 料料 沒有授課教師沒有授課教師 沒有達(dá)到摩托羅拉沒有達(dá)到摩托羅拉 標(biāo)準(zhǔn)講授風(fēng)格標(biāo)準(zhǔn)講授風(fēng)格 計劃和課程不一致計劃和課程不一致 培訓(xùn)完成后沒有培訓(xùn)完成后沒有 質(zhì)量保證質(zhì)量保證 大學(xué)的培訓(xùn)大學(xué)的培訓(xùn) 師不夠好師不夠好 學(xué)員不在學(xué)員不在 一個水平上一個水平上 客戶抱怨客戶抱怨 學(xué)員太忙學(xué)員太忙 課程太貴課程太貴 相關(guān)的課程不夠相關(guān)的課程不夠 課程沒有改善課程沒有改善 取消的課程太多取消的課程太多 沒有課

17、程沒有課程 內(nèi)容概要內(nèi)容概要 學(xué)員不是很學(xué)員不是很 積極積極 用魚骨圖法對頭腦風(fēng)暴產(chǎn)出進(jìn)行歸類用魚骨圖法對頭腦風(fēng)暴產(chǎn)出進(jìn)行歸類 示例：魚骨圖示例：魚骨圖 舉例：為什么培訓(xùn)沒有效果舉例：為什么培訓(xùn)沒有效果 為什麼訓(xùn)練沒有效果？ 需求未掌握目標(biāo)定位講師 教材組織主管管理 1.未真正掌握重點(diǎn) 2.方法不對 3.未做診斷需求 1.未與業(yè)務(wù)結(jié)合 2.未與人事結(jié)合 3.缺乏追蹤改善 1.課程目標(biāo)不明確 2.為上課而上課 3.目標(biāo)未配合政策 1.公司文化、風(fēng)格 2.主管排斥訓(xùn)練 3.工作壓力大 1.教學(xué)表達(dá)不足 2.專業(yè)實(shí)務(wù)不足 3.不生動、欠互動 1.欠缺實(shí)務(wù)內(nèi)容 2.表現(xiàn)方式單調(diào) 3內(nèi)容不符需求 魚骨類

18、別的選擇（建議）魚骨類別的選擇（建議） 對于銷售和市場，命名主要包括：對于銷售和市場，命名主要包括： v人為因素促銷價格人為因素促銷價格 v地點(diǎn)產(chǎn)品地理分布地點(diǎn)產(chǎn)品地理分布 對于技術(shù)問題，常用的命名包括：對于技術(shù)問題，常用的命名包括： v人為因素方法機(jī)器人為因素方法機(jī)器 v計量標(biāo)準(zhǔn)原材料計量標(biāo)準(zhǔn)原材料 魚骨刺圖 影印機(jī)待影印文件 影 印 不清楚 放文件時滑 文件位置放錯 藥水不夠 碳粉不夠 影印紙無法粘著碳粉 操作指示不夠清晰 容易按錯鍵 滾筒夾雜碳粉 鏡面有污點(diǎn) 鏡頭失焦 有夾紙現(xiàn)象 有抗影印的記號 文件本身不清楚 經(jīng)過多次影印，并非原稿 制作人員材料紙張 分析原因工具：分析原因工具： 因果

19、分析網(wǎng)絡(luò)圖 上半年統(tǒng)計表明，31的車 次運(yùn)行延遲 25的車輛延遲發(fā) 生在三條主要干道 的高峰時段 60%的延遲是因?yàn)?車輛拋錨 5%的延遲是因?yàn)?跑錯線路 10%的延遲是因?yàn)?發(fā)生交通事故 75的拋錨車 輛為超期服役 車輛 80的拋錨車 輛未按計劃保 養(yǎng) 跑錯路線的全部為 今年上崗的外地司 機(jī) 90的交通事故為 發(fā)生在新上崗司機(jī) 身上 市政道路施工， 下半年結(jié)束 公司已經(jīng)三年沒有購 置新車輛了 去年底有50多名老司機(jī)及有 經(jīng)驗(yàn)的維修人員被另一新成 立的個體公交公司挖走 60的維修工人為 半年內(nèi)上崗的新員 工 公司高層追求短 期盈利 高層激勵基于短 期盈利 公司控制人工成 本，老員工待遇 低于行

20、業(yè)25 分析原因工具：分析原因工具： 子步驟四：把原因按輕重緩急排隊子步驟四：把原因按輕重緩急排隊 任務(wù) 找出最根本的原因（魚骨刺圖的末端刺或因果分析網(wǎng)絡(luò) 圖的最末端原因），并確定解決問題的先后順序 要求 一定找到最根本的原因； 根據(jù)緊迫性確定解決的先后順序，所謂緊迫原因是指不 解決問題更加惡化的原因 典型 質(zhì)疑 這些原因消除后到底能在多大程度上解決問題？你是如 何知道的？ 這些原因的變化趨勢如何？ 這些不重要原因存在，會發(fā)生什么？ 工具 方法 重要性/緊迫性矩陣 III. 第二步：分析原因第二步：分析原因 重要性緊急性矩陣重要性緊急性矩陣 重要性 緊急性 高 中 低 低中高 III. 第二步

21、：分析原因第二步：分析原因 檢查檢查表表 錯誤類型錯誤數(shù)量小計 不完整的表格不完整的表格88 訂單錯誤訂單錯誤15 表格有誤表格有誤45 包裝錯誤包裝錯誤25 其他其他7 合計180 儲運(yùn)失誤儲運(yùn)失誤 日期: 3-28/3/03 帕累托帕累托圖圖（Pareto） 帕累托帕累托圖圖通過突出項(xiàng)通過突出項(xiàng)目目發(fā)生的頻率以便幫助找發(fā)生的頻率以便幫助找 到重要的問題到重要的問題或原因或原因 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 100% 75% 50% 25% 0% 88 45 25 15 7 n = 180 49% 74% 88% 96% 不完整的 表格有誤 包裝錯誤 訂

22、單錯誤 其他 表格 儲運(yùn)儲運(yùn)失誤失誤 ( 2003年年3月月) 百分比 失誤的次數(shù) 錯誤類型錯誤類型 原因分析工具：原因分析工具：5W法法 使用時機(jī)使用時機(jī):需要深入了解問題的根源需要深入了解問題的根源,使用此方法使用此方法 使用程序使用程序: 1.詳細(xì)說明需要處理的問題詳細(xì)說明需要處理的問題 2.向?qū)Ψ教釂枮槭裁椿蜻@是什么向?qū)Ψ教釂枮槭裁椿蜻@是什么 3.不斷的問不斷的問why,直到?jīng)]有答案為止直到?jīng)]有答案為止(雖然是雖然是5W,但是為了解但是為了解 決問題的根源決問題的根源,可能不止可能不止5次次) 子步驟五：把原因轉(zhuǎn)換為子目標(biāo)子步驟五：把原因轉(zhuǎn)換為子目標(biāo) 任務(wù)制定消除原因的具體目標(biāo)。 要求

23、 目標(biāo)要符合SMART原則； 子目標(biāo)都達(dá)成后，必須實(shí)現(xiàn)第一步確定的總目標(biāo)。 典型 質(zhì)疑 如果目標(biāo)值更激進(jìn)一點(diǎn)會怎么樣呢？ 所有子目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后能得到什么呢？ 工具 方法 SMART原則 第二步：分析原因第二步：分析原因 1 工具箱：工具箱： 1. 收益收益/實(shí)施難實(shí)施難 度評估表度評估表 2. 方案評估表方案評估表 3.解決方案解決方案 風(fēng)險分析表風(fēng)險分析表 3 工具箱：工具箱： 1.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法 2.魚骨圖魚骨圖 3.因果分析圖因果分析圖 工具箱：工具箱： 1.頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴 2.SMART方法方法 3.結(jié)構(gòu)樹結(jié)構(gòu)樹 42 子步驟一：自由討論解決方案子步驟一：自由討論解決方案 任務(wù)任務(wù)

24、制定實(shí)現(xiàn)子目標(biāo)的可能方案。 要求要求 針對一個子目標(biāo)要有兩套以上的方案； 不同方案之間是獨(dú)立的，一般有排他性 典型典型 質(zhì)疑質(zhì)疑 如果沒有任何限制，你會采取什么方法呢？ 這些方法是否可以相互嫁接產(chǎn)生新方法呢？ 你為什么認(rèn)為只能選擇這些方案？ 如果反過來做，又怎么樣呢？ 工具工具 方法方法 翡翠帽 頭腦風(fēng)暴 子步驟二：評估并確定解決方案子步驟二：評估并確定解決方案 任務(wù) 設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)并選擇最佳的方案,選中的方案要進(jìn)行風(fēng)險 分析 要求 首先就評估工具達(dá)成一致； 評分可以采用每個人獨(dú)立評分方法，也可以采用共識打 分法，即所有人就評分達(dá)成一致； 對于分布范圍大的分?jǐn)?shù)，要做出解釋說明然后重新打分。 典型 質(zhì)疑 方案必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)是什么？為什么這些標(biāo)準(zhǔn)重要？ 還有其他需要考慮的標(biāo)準(zhǔn)嗎？ 評分的依據(jù)是什么？ 這個方案可能的風(fēng)險是什么?如何規(guī)避? 工具 方法 收益/實(shí)施難度評估矩陣 矩陣評估法 六頂思考帽 風(fēng)險分析表 收益收益/實(shí)施難度矩陣實(shí)施難度矩陣 快速獲勝浪費(fèi)時間 重大機(jī)遇專門努力 不容易實(shí)施容易實(shí)施 收益小 收益大 矩陣評估法矩陣評估法 評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重 方案 123 1 2 3 4 5 加權(quán)得分 分 數(shù) 權(quán) 重 分 數(shù) 評分 原因 分 數(shù) 權(quán) 重 分 數(shù) 評分 原因 分 數(shù) 權(quán) 重 分 數(shù) 評分 原因 已選解決方案的風(fēng)險分析已選解決方案的風(fēng)險分