總承包工程項目管理一些問題的探討

1、總承包工程項目管理一些問題的探討 摘要：從2003年第一個總承包工程-遼河油田公司辦公大樓建設(shè)，到大連中石油國際儲備庫工程順利竣工，工程公司的總承包項目管理水平也隨著工程規(guī)模的不斷擴(kuò)大在不斷提高，日漸成熟，在中石油的基建版塊上可以說小有名氣。高標(biāo)準(zhǔn)、高速度，高質(zhì)量的石油儲運基地建設(shè)成績在同行業(yè)中贏得了廣泛的贊譽(yù)。從大連保稅油庫工程到大連中石油國際儲備庫工程，乃至大連保稅油庫恢復(fù)建設(shè)工程，整整歷時20個月，筆者作為參與者就工程項目總承包管理的組織架構(gòu)等方面問題進(jìn)行一些探討，供讀者參考。 關(guān)鍵詞：總承包工程組織結(jié)構(gòu)項目管理 中圖分類號：k826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：a文章編號： 一、前言 系統(tǒng)的目標(biāo)

2、決定系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。在建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范（gb/t50358 -2005）中明確規(guī)定工程總承包項目管理的主要內(nèi)容如下： 1.任命項目經(jīng)理，組建項目部，進(jìn)行項目策劃并編制項目計劃； 2.實施設(shè)計管理，采購管理，施工管理，試運行管理； 3.進(jìn)行項目范圍管理，進(jìn)度管理費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險管理，溝通和信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。 根據(jù)規(guī)范的要求，就總承包工程項目管理中如下幾個方面進(jìn)行探討。 二、組織機(jī)構(gòu) 項目的結(jié)構(gòu)模式完善與否是項目管理成功的關(guān)鍵，建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始

3、至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。其主要任務(wù)不外乎以下七個方面內(nèi)容，既進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息（文控資料）管理、健康安全控制管理和相關(guān)方的組織協(xié)調(diào)。在epc項目管理模式下增加了設(shè)計和采購管理。其項目管理組織結(jié)構(gòu)如圖： 圖1項目組織結(jié)構(gòu)圖 從項目組織結(jié)構(gòu)圖中可以看到，建設(shè)項目工程總承包合同框架一經(jīng)確定，作為工程項目的具體指揮者就應(yīng)根據(jù)合同約定的工期、任務(wù)內(nèi)容和合同范圍制定出整個工程項目的施工組織總設(shè)計。并按施工組織總設(shè)計中的總進(jìn)度計劃來組織各階段分計劃的實施，而不應(yīng)該由具體施工部門來組織總計劃的完成。實際上單純的施工部門在現(xiàn)

4、代化大型工程建設(shè)項目管理中是不存在的，一個建設(shè)工程項目的施工管理和該項目施工方的項目管理是兩個相互有關(guān)聯(lián)，但內(nèi)涵并不相同的概念。既包含項目管理方面專業(yè)性的工作（專業(yè)人士的工作），也包含一般的行政管理工作。施工管理部原本是早期工程項目管理中針對施工現(xiàn)場的“五大員”而設(shè)置的，主要的管理對象是施工隊的質(zhì)檢員、材料員、安全員、施工員、資料員。所以一旦由施工部組織實施進(jìn)度計劃就造成了其它部門根據(jù)施工部門要求來組織生產(chǎn)、完成設(shè)計出圖任務(wù)和材料設(shè)備采購供應(yīng)的被動局面，而不是按照施工總進(jìn)度計劃中的工程進(jìn)度節(jié)點，或里程碑標(biāo)志的要求來完成施工任務(wù)。這也是造成“三邊工程”的主要原因，既工程項目建設(shè)邊設(shè)計、邊施工、邊

5、變更。如果再沒有一個項目技術(shù)總負(fù)責(zé)人的統(tǒng)一指揮控制和總協(xié)調(diào)，就更顯得各部門之間配合的渙散無力了。所以工程項目建設(shè)有一個以工程總進(jìn)度控制為主的施工控制部和對施工工藝、施工工序、施工計劃了如指掌的技術(shù)總負(fù)責(zé)人是非常關(guān)鍵的。 三、項目管理 非常值得注意的是以往工程總承包的部分工程建設(shè)項目都是中石油集團(tuán)的內(nèi)部項目，項目的配置計劃并不是固定不變的，所簽的工程建設(shè)項目合同都是開口的變動總價合同，最后合同總價都是以工程項目變更，或工程量清單計價來作為依據(jù)進(jìn)行工程最終結(jié)算的。如果以目前各總承包管理模式走向社會、進(jìn)入市場化無限競爭機(jī)制的環(huán)境里，采用國際上通用的fidic工程總承包合同條款模式，現(xiàn)有的總承包工程項

6、目管理后果是不可想象的。要認(rèn)識到市場經(jīng)濟(jì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)同在，效益和風(fēng)險并存。這就要求總承包工程項目管理要有一定的項目管理水平，要有高素質(zhì)管理人才團(tuán)隊。 1.#管理團(tuán)隊建設(shè) 如何從設(shè)計人才轉(zhuǎn)變成工程項目管理人才，首先需要從思想上要有一個突破，要擺脫原有的設(shè)計代表的思維模式，要經(jīng)歷一個蛻變的過成?？偝邪こ添椖恳?guī)模的不斷擴(kuò)大，就如同人類社會的發(fā)展規(guī)律一樣，社會生產(chǎn)力的高速發(fā)展，必須要有新的生產(chǎn)關(guān)系與其相適應(yīng)，如何培養(yǎng)高素質(zhì)的工程項目管理人才，打造高水平的管理團(tuán)隊是總承包工程項目管理的當(dāng)務(wù)之急，培訓(xùn)教育工作就顯得尤為重要了。如何組織項目部人員定期的專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)是整個工程項目管理不可缺少的重要工作，尤其是

7、施工安全項目管理的強(qiáng)化學(xué)習(xí)是一個項目管理者必須掌握的起碼入門條件。只有快速掌握施工項目管理的程序文件、作業(yè)文件以及工程項目管理的基本法律規(guī)范，才能使每個新加入項目管理的設(shè)計人員快速適應(yīng)新崗位，進(jìn)入新角色。 2.#管理意志的推動力 組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各工作部門之間的指令關(guān)系，沒有規(guī)矩不成方圓。在項目管理過程中經(jīng)常會聽到這樣的話：“項目管理太難了，不論怎樣要求就是不聽，就是管不了”。其實項目管理的執(zhí)行力不在管理者的地位，而是在其所發(fā)布指令的公信力，其執(zhí)行力是建立在英明決策和正確領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，這就要求管理者要有較高的管理水平，具備工程項目管理的專業(yè)知識，要有一定的工程項目

8、管理資質(zhì)。在大連項目的諸多分包隊伍中，有大慶建設(shè)集團(tuán)、吉化建設(shè)集團(tuán)，中國石油第七建設(shè)工程公司等多家國內(nèi)知名的工程建設(shè)單位。其中項目經(jīng)理和hse經(jīng)理不乏國家一級建造師和國家注冊安全工程師，如果每次項目例會的組織者不能確實解決施工中出現(xiàn)的問題，久而久之自然會形成你說你的我干我的、各自為戰(zhàn)的被動管理局面，同樣對于其他素質(zhì)較差的分包隊伍來講，其管理成效也就更不言而喻了。 3.#工作流程制度的合理性、規(guī)范性、統(tǒng)一性 工程建設(shè)項目管理各部門之間、甲乙方之間是否真正做到了按項目管理規(guī)定程序執(zhí)行操作，是整個工程項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的根本保證。實際上我們現(xiàn)在工程項目管理采用的是線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)的混合模式。

9、從組織結(jié)構(gòu)圖來看整個工程管理是一個有機(jī)的整體，而實際上各個職能部門并沒有有效的配合協(xié)作，例如施工和安全，若hse管理人員不參加施工例會，hse部就不知道下一步施工安排，也就無法針對下步施工方案中的安全隱患采取控制防范措施。相反hse部也就沒有理由要求施工部門人員參加hse部的例會，hse工作自然得不到施工部的有力支持，hse部發(fā)布的安全指令自然軟弱無力。其關(guān)鍵就是執(zhí)行程序的約束力不夠，沒有上下道工序的制約機(jī)制，或者制約機(jī)制不夠完善，在這里要尤其強(qiáng)調(diào)信息控制部在整個工程項目管理程序的控制作用，成功的信息控制管理會把設(shè)計、采購、質(zhì)量、施工進(jìn)度、安全管理等方面有機(jī)的聯(lián)系起來，使項目系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間

10、或各工作部門之間按項目組織流程來完成各項工作，按程序要求配合協(xié)作成為一個整體。 4.#整個工程項目工作結(jié)構(gòu)的分解（wbs）合理性 如何把整個工程項目的工作任務(wù)科學(xué)合理的界定劃分,把一個單位工程建設(shè)任務(wù)進(jìn)行合理的分解，不僅有利工程的按時交工，同時也是合理組織施工，明確質(zhì)量責(zé)任，保證工程質(zhì)量的必要條件，所以在分包合同范圍劃分時，不僅要考慮工程量權(quán)重配比，還要考慮工程進(jìn)度要求，尤其是如何保證工程質(zhì)量的控制。好的分部分項工程劃分，不僅能實現(xiàn)等節(jié)拍交叉作業(yè)，還可以保證作業(yè)資源的流水性銜接。不至于出現(xiàn)同一位置埋地的水管線、消防管線、油管線以及采暖管線分別開挖、分別填埋的重復(fù)作業(yè)現(xiàn)象，不僅造成人力物力乃至工

11、期的浪費，甚至一旦出現(xiàn)質(zhì)量事故各方的責(zé)任也難以劃分。所以說分包工程的劃分不僅僅是工程量的簡單劃分，它要求設(shè)計、采購、合同部，質(zhì)量部，施工控制部以及hse部的有機(jī)結(jié)合，全面綜合考慮才能制定出更為合理的分包方案。從而實現(xiàn)各部門責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，有利于項目的各部門監(jiān)管。 四、建設(shè)單位（pmc）、第三方監(jiān)督、施工監(jiān)理、施工安全管理的協(xié)調(diào)配合 建設(shè)單位往往即甲方，第三方監(jiān)督代表政府行使職能，監(jiān)理代表業(yè)主實施質(zhì)量監(jiān)督，各有各的權(quán)利和優(yōu)勢，也各有各的管理方法。但保證工程項目建設(shè)如期竣工的總體目標(biāo)是一致的。如何利用好以上資源，化解其間的矛盾，為整個工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)是整個工程項目協(xié)調(diào)配合工作的中心。任何事物總

12、是一分為二的，任何一種項目管理的模式都各有利弊，更不能說沒有哪一方的管理該工程就不能完成。這就要求總承包工程項目管理要遵守原則性和靈活性統(tǒng)一的原則。一方面要充分利用各相關(guān)方的優(yōu)勢來推動項目計劃的實施，另一方面不能因為相關(guān)方不合理的要求、乃至不切合實際的想法來干涉生產(chǎn)。所以總承包工程項目管理必須做到：一首先要保證不能出現(xiàn)任何質(zhì)量安全事故；二要保證不能違反各項法律法規(guī)和工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；三要力所能及的滿足相關(guān)方的合理要求。唯有這樣各相關(guān)方經(jīng)過一段的磨合適應(yīng)才能保證在管理模式上的認(rèn)同一制，才能充分發(fā)揮各個層面對項目建設(shè)推動作用的優(yōu)勢，為項目建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)保駕護(hù)航。 五、小結(jié) 1.工程項目管理的關(guān)鍵是管理人才，鼓勵和任用具有專業(yè)資質(zhì)的管理人才，才能形成一個有素質(zhì)有能力的項目管理團(tuán)隊； 2.要擁有一個科學(xué)合理的項目組織架構(gòu)，由施工控制部取代施工部，使施工計劃的編制