絕緣材料工程項目進度計劃制定（工程項目管理）

1、泓域咨詢/絕緣材料工程項目進度計劃制定絕緣材料工程項目進度計劃制定xxx集團有限公司一、 項目背景分析絕緣材料是指在允許電壓下不導電的材料。絕緣材料主要應用于電機、電氣等領(lǐng)域，其電阻率高，能夠阻止電流通過，可以保證電工產(chǎn)品長期可靠安全運行，對電工行業(yè)發(fā)展具有重要作用。隨著我國經(jīng)濟快速增長，除電機、電氣領(lǐng)域外，我國電子信息、交通、航空航天等領(lǐng)域?qū)^緣材料的需求也在快速上升，推動我國絕緣材料行業(yè)不斷發(fā)展壯大。絕緣材料是保證電工產(chǎn)品長期可靠安全運行的關(guān)鍵材料，行業(yè)發(fā)展水平直接關(guān)系到電工行業(yè)的發(fā)展水平。在全球市場中，美國、西歐、日本等國家和地區(qū)絕緣材料行業(yè)起步較早，在技術(shù)、經(jīng)驗等方面積累豐富，在全球市

2、場中處于領(lǐng)先地位。與發(fā)達國家相比，我國絕緣材料行業(yè)起步較晚，但經(jīng)過不斷發(fā)展，行業(yè)研發(fā)實力不斷增強，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，現(xiàn)階段已經(jīng)形成較為完整的工業(yè)體系，產(chǎn)品種類較為齊全，配套能力較為完善。21世紀以來，我國經(jīng)濟增長加速，電工產(chǎn)品相關(guān)行業(yè)發(fā)展迅速，在推動我國絕緣材料行業(yè)規(guī)模進一步擴張的同時，也推動了行業(yè)技術(shù)水平不斷提升，國際競爭力不斷增強。2012-2018年，我國絕緣材料行業(yè)產(chǎn)量與銷售收入均保持4%左右的增速增長。隨著市場逐步成熟，我國絕緣材料行業(yè)產(chǎn)量與銷售收入增速放緩，但在我國電力市場設(shè)備升級、軌道交通建設(shè)規(guī)模不斷擴大、電子信息產(chǎn)品更新迭代速度加快的情況下，未來我國絕緣材料行業(yè)發(fā)展前景依然良好

3、。我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展，絕緣材料應用范圍不斷擴大，且需求領(lǐng)域日益高端化，在此情況下，市場對絕緣材料的性能、質(zhì)量、種類等要求不斷提高。為滿足日益提高的市場需求，未來，我國絕緣材料行業(yè)需向耐高壓、耐高熱、阻燃性好、節(jié)能降耗、無公害等高性能以及特種材料方向發(fā)展。在此趨勢下，市場將逐步向研發(fā)實力強的大型企業(yè)靠攏，研發(fā)創(chuàng)新能力較弱的企業(yè)將逐步被淘汰出局。絕緣材料是保證電工產(chǎn)品可靠、安全、持久運行的關(guān)鍵材料，隨著我國電機、電氣、電子信息、交通、航空航天等行業(yè)規(guī)模不斷擴大，我國市場對絕緣材料的需求快速上升。在我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的情況下，我國市場對絕緣材料的需求日益高端化，創(chuàng)新、提高產(chǎn)品核心競爭力成

4、為企業(yè)參與競爭的重要手段，實力不足的企業(yè)生存壓力將日益增大。二、 項目名稱及項目單位項目名稱：絕緣材料工程項目項目單位：xxx集團有限公司三、 項目建設(shè)地點本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約34.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。四、 建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積22667.00（折合約34.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積39698.94。其中：主體工程22767.11，倉儲工程11196.32，行政辦公及生活服務設(shè)施4237.68，公共工程1497.83。五、 項目建設(shè)進度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx集團有

5、限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。六、 建設(shè)投資估算（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資15478.40萬元，其中：建設(shè)投資11950.68萬元，占項目總投資的77.21%；建設(shè)期利息330.47萬元，占項目總投資的2.14%；流動資金3197.25萬元，占項目總投資的20.66%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資11950.68萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預備費，其中：工程費用10719.58萬元，工程建設(shè)其他費

6、用949.52萬元，預備費281.58萬元。七、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標（一）財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入33000.00萬元，綜合總成本費用27289.00萬元，納稅總額2757.55萬元，凈利潤4173.45萬元，財務內(nèi)部收益率20.05%，財務凈現(xiàn)值4142.43萬元，全部投資回收期6.10年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表表格題目主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積22667.00約34.00畝1.1總建筑面積39698.94容積率1.751.2基底面積13373.53建筑系數(shù)59.00%1.3投資強度萬元/畝350.222總投資萬元15478.402.1

7、建設(shè)投資萬元11950.682.1.1工程費用萬元10719.582.1.2工程建設(shè)其他費用萬元949.522.1.3預備費萬元281.582.2建設(shè)期利息萬元330.472.3流動資金萬元3197.253資金籌措萬元15478.403.1自籌資金萬元8734.263.2銀行貸款萬元6744.144營業(yè)收入萬元33000.00正常運營年份5總成本費用萬元27289.006利潤總額萬元5564.607凈利潤萬元4173.458所得稅萬元1391.159增值稅萬元1220.0010稅金及附加萬元146.4011納稅總額萬元2757.5512工業(yè)增加值萬元9356.6313盈虧平衡點萬元13605.

8、89產(chǎn)值14回收期年6.10含建設(shè)期24個月15財務內(nèi)部收益率20.05%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元4142.43所得稅后八、 制定進度計劃的依據(jù)制定進度計劃的依據(jù)主要包括項目網(wǎng)絡圖、時間估算、資源儲備說明、項目日歷和資源日歷、強制日期、關(guān)鍵事件或主要里程碑、假定前提以及提前和滯后等。1進度管理計劃。進度管理計劃規(guī)定了用于制定進度計劃的進度規(guī)劃方法和工具，以及推算進度計劃的方法。2工作清單。工作清單明確了需要在進度模型中包含的工作。3工作屬性。工作屬性提供了創(chuàng)建進度模型所需的細節(jié)信息。4項目進度網(wǎng)絡圖。項目進度網(wǎng)絡圖中包含用于推算進度計劃的緊前和緊后工作的邏輯關(guān)系。5工作資源需求。工作資源需求

9、明確了每個工作所需的資源類型和數(shù)量，用于創(chuàng)建進度模型。6資源日歷。資源日歷規(guī)定了在項目期間的某種資源可用性。7時間估算。時間估算是完成各工作所需的工作時段數(shù)，用于進度計劃的推算。8項目范圍說明書。項目范圍說明書中包含了會影響項目進度計劃制定的假設(shè)條件和制約因素。9風險登記冊。風險登記冊中的所有已識別風險的詳細信息及特征，會影響進度模型。10項目人員分派。項目人員分派明確了分配到每個工作的資源。11資源分解結(jié)構(gòu)。資源分解結(jié)構(gòu)提供的詳細信息，有助于開展資源分析和情況報告。12環(huán)境因素。能夠影響進度計劃制定的環(huán)境因素包括標準、溝通渠道以及用以創(chuàng)建進度模型的進度規(guī)劃工具等。13組織過程資產(chǎn)。能夠影響制

10、定進度計劃過程的組織過程資產(chǎn)包括進度規(guī)劃方法論和項目日歷等。九、 制定進度計劃的方法制定進度計劃的方法很多，最常用的方法有：關(guān)鍵線路法（cpm),計劃評審技術(shù)(pert），圖示評審技術(shù)（gert）等。關(guān)鍵線路法是計劃中工作與工作之間的邏輯關(guān)系肯定，且每項工作只估算一個肯定的持續(xù)時間的網(wǎng)絡計劃技術(shù)。它是沿著項目進度網(wǎng)絡線路進行正向與反向分析，從而計算出所有計劃工作理論上的最早開始與完成時間、最遲開始與完成時間，不考慮資源限制。由此計算而得到的最早開始與完成時間、最遲開始與完成時間不一定是項目的進度表，他們只不過表明計劃工作在給定的工作持續(xù)時間、邏輯關(guān)系、時間提前與滯后量，以及其他已知制約條件下，

11、應當安排的時間段與長短計劃評審技術(shù)是計劃中工作與工作之間的邏輯關(guān)系肯定，但每項工作的持續(xù)時間不肯定，一般采用加權(quán)平均時間估算，并對按期完成項目的可能性做出評價的網(wǎng)絡計劃方法。pert與cpm的根本區(qū)別在于它使用了加權(quán)平均時間估算，做出來的進度安排計劃要比cpm使用最大可能估算做出的現(xiàn)實。圖示評審技術(shù)是工作和工作之間的邏輯關(guān)系和工作的持續(xù)時間都具有不肯定性（即某些工作可能根本不進行，而另一些工作則可能進行多次）而按概率處理的網(wǎng)絡計劃技術(shù)。十、 工程項目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的能力水平以及工程

12、項目的復雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。（一）業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機構(gòu)龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用率低等缺點，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累等。（二）業(yè)主委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術(shù)含量的不斷增大，工程項目管理對高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切，委托

13、專業(yè)機構(gòu)進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（project management,pm服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內(nèi)容的管理和服務。項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實施階段，可為業(yè)主提供招標代理、設(shè)計管理、采購管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。

14、項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進行管理與協(xié)調(diào)，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責。一般情況下，從項目建設(shè)一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經(jīng)理的專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，確保項目目標的一致性和有效持續(xù)；當業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設(shè)計和施工方面的變更，通過專業(yè)的項目管理人員與設(shè)計單位溝通，可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式也會出現(xiàn)一些問題，例如，對于沒有合約管理經(jīng)驗的業(yè)主在簽署合同時，往往對項目

15、管理企業(yè)的職責不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包（project managemen tcontracting,pmc）模式pmc模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，pmc承包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應商簽

16、訂合同。業(yè)主與pmc承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。pmc作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢在項目管理領(lǐng)域的拓展。pmc模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設(shè)計變更；業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業(yè)主與施工承

17、包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。3代理型cm（construction management）模式cm模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設(shè)計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，其特點是：由業(yè)主委托的cm方式項目負責人（以下簡稱cm經(jīng)理）與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設(shè)計方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計，即對這一部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。cm模式可以縮短工程項目從規(guī)

18、劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風險，較早地取得收益；cm單位或cm經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理，因而設(shè)計者可聽取cm經(jīng)理的建議，預先考慮施工因素，以改進設(shè)計的可施工性，還可運用價值工程改進設(shè)計，以節(jié)省投資；可以先進行分項設(shè)計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設(shè)計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。采用代理型cm模式時，cm經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項目規(guī)模、服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型cm模式的情況下，業(yè)主

19、可自由選定建筑師/工程師進行設(shè)計；在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風險很大；由于分階段招標，cm經(jīng)理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型cm模式對于風險型cm模式來說，cm經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當于業(yè)主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業(yè)主要求cm經(jīng)理提出保證最大工程費用（gmp）以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過gmp，由cm經(jīng)理的公司賠償；如果低于gmp，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予cm經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。gmp包括工程的預算總成本和cm經(jīng)理的酬金，但

20、不包括業(yè)主方的不可預見費、管理費、設(shè)計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設(shè)單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質(zhì)量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施管理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。國務院關(guān)于投資體制改革的決定（國發(fā)2004號）指出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理

21、單位負責建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。“代建制”是指投資方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應資質(zhì)的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式?！按ㄖ啤背椖抗芾淼膬?nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：（1）“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”

22、。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務商和承包商并與其簽署相關(guān)合同。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。（2）以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設(shè)管理機構(gòu)，全權(quán)負責公益性項目的建設(shè)實施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務局，作為負責政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設(shè)專門管理機構(gòu)，代表政府行使項目業(yè)主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。（1）全過程代建。即委托單位根據(jù)批準的項目建議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準的項目建議書，從

23、項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招標采購、建設(shè)實施乃至于竣工驗收的全過程管理。（2）兩階段代建。即將建設(shè)項目分為項目前期工作階段代建和項目建設(shè)實施階段代建。1）前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據(jù)批準的項目建議書，協(xié)助編制可行性研究報告，完成項目報批手續(xù)，通過招標落實設(shè)計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作，以及初步設(shè)計概算的批復等代建管理工作。2）實施期工程代建。根據(jù)批準的初步設(shè)計概算，對施工圖設(shè)計、授權(quán)代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)實施，履行

24、工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。依據(jù)基本建設(shè)項目建設(shè)成本管理規(guī)定（財建2016504號），政府設(shè)立（或授權(quán)）、政府招標產(chǎn)生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項目建設(shè)管理費標準核定，計入項目建設(shè)成本。對于建設(shè)地點分散、點多面廣以及使用新技術(shù)、新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規(guī)定確定的開支標準的，應按照有關(guān)權(quán)限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工程進度、建設(shè)質(zhì)量結(jié)合，與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤，實行獎優(yōu)罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質(zhì)量優(yōu)良、項目投資控制在批準概算

25、總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%，需使用財政資金支付的，應當事前報同級財政部門審核批準；未完成代建任務的，應當扣減代建管理費。6.設(shè)計管理核式設(shè)計管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務的項目管理方式。設(shè)計管理模式可以通過兩種形式實施。業(yè)主與設(shè)計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計一管理公司負責設(shè)計并對項目實施進行管理。該模式通常以設(shè)計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進度。設(shè)計一管理公司的設(shè)計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理

26、施工承包商。工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品或服務的方式。根據(jù)工程項目設(shè)計與施工工作的一體化程度，可以對工程項目的承發(fā)包方式進行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是dbb（設(shè)計招標建造）模式，將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來，先后實施的“招標投標制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進行設(shè)計，設(shè)計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽

27、訂工程施工合同和設(shè)備供應合同，由承包商分別與分包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關(guān)的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點如下：（1）優(yōu)點：1）由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉；2）業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，便于控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計變更；3）可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4）可采用各方均熟悉的標準合同文本（如fidic“施工合同條件”），有利于合同管理和風險管理

28、。（2）缺點：1）項目設(shè)計招投標建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；2）管理和協(xié)調(diào)工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；3）對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推倭責任。2.db（designbuild,設(shè)計建造）模式db模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設(shè)計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。該模式通常采用總價合同，但允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進行項目管理，管理的內(nèi)容包括設(shè)

29、計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔了大部分責任和風險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設(shè)計工作由承包商負責，減少了索賠；施工經(jīng)驗能夠融入設(shè)計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇，對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設(shè)計和施工質(zhì)量。3.epc/t（engineerprocurementconstruction/turnkey,設(shè)計采購施工/交鑰匙）模式epc/t模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的