商戰(zhàn)呼喚戰(zhàn)略管理課件

1、Strategic Management 商戰(zhàn)呼喚戰(zhàn)略管理商戰(zhàn)呼喚戰(zhàn)略管理 Strategic Management 名人名言名人名言 l戰(zhàn)爭與商業(yè)競爭相同，也是人類利戰(zhàn)爭與商業(yè)競爭相同，也是人類利 益沖突之一。益沖突之一。 德克勞塞維茨 l沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的 船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，又像個流船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，又像個流 浪漢一樣無家可歸。浪漢一樣無家可歸。 美 喬爾羅斯 Strategic Management 波特菱形理論（波特菱形理論（Diamonds Framework） 國家競爭優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢 機(jī)會機(jī)會 企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的戰(zhàn)略、 結(jié)構(gòu)和競爭

2、對手結(jié)構(gòu)和競爭對手 要素要素 條件條件 相關(guān)及支持性產(chǎn)業(yè)相關(guān)及支持性產(chǎn)業(yè) 政府政府 需求需求 條件條件 Strategic Management 1. 歷史的回顧：借鑒與啟示歷史的回顧：借鑒與啟示 2. 戰(zhàn)略的特點(diǎn)與構(gòu)成戰(zhàn)略的特點(diǎn)與構(gòu)成 3. 戰(zhàn)略管理及其過程戰(zhàn)略管理及其過程 4.戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者 5.戰(zhàn)略管理在中國的實(shí)踐戰(zhàn)略管理在中國的實(shí)踐 本章的主要內(nèi)容本章的主要內(nèi)容 Strategic Management 本章思考討論問題本章思考討論問題 1.什么是企業(yè)戰(zhàn)略？什么是企業(yè)戰(zhàn)略？ 2.怎樣理解戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理、怎樣理解戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理、 項目

3、管理有何區(qū)別？它們之間的關(guān)系如何？項目管理有何區(qū)別？它們之間的關(guān)系如何？ 3.企業(yè)戰(zhàn)略管理怎樣實(shí)際運(yùn)作？其成功取決于哪些因素？企業(yè)戰(zhàn)略管理怎樣實(shí)際運(yùn)作？其成功取決于哪些因素？ 你同意你同意“戰(zhàn)略是由企業(yè)高層驅(qū)動的理性和結(jié)構(gòu)化計劃戰(zhàn)略是由企業(yè)高層驅(qū)動的理性和結(jié)構(gòu)化計劃” 的觀點(diǎn)嗎？的觀點(diǎn)嗎？ 4.請對戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐發(fā)展的脈絡(luò)進(jìn)行梳理，簡述請對戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐發(fā)展的脈絡(luò)進(jìn)行梳理，簡述 戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展歷程或階段。戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展歷程或階段。 5.企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)遵循哪些主要原則？企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)遵循哪些主要原則？ 6.分析戰(zhàn)略管理理論目前在我國企業(yè)中應(yīng)用的情況。分析戰(zhàn)略管理理論目前在我國企業(yè)

4、中應(yīng)用的情況。 Strategic Management 案例案例 1-1 付光的困惑付光的困惑 思考問題： 1.公司出現(xiàn)了什么問題？ 2.為使付光的公司更上一個臺階并進(jìn)入良性 循環(huán)，你有何建議？ Strategic Management 歷史的回顧：借鑒與啟示歷史的回顧：借鑒與啟示 1.喬布斯-讓“蘋果”吐新芽 2. IBM 93年的危機(jī) 誰說大象不能跳舞(Lou Gertsner) 3.日本奇襲世界轎車市場的戰(zhàn)略 4.王安公司的衰落、中國“巨人”坍塌 5.三星的崛起 Strategic Management 5個為什么個為什么? l 為什么有的企業(yè)欣欣向榮，而有的企業(yè)卻萎靡不為什么有的企業(yè)

5、欣欣向榮，而有的企業(yè)卻萎靡不 振？振？ l 為什么有的企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而有的企業(yè)卻曇花一為什么有的企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而有的企業(yè)卻曇花一 現(xiàn)？現(xiàn)？ l 為什么中國企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)短命的多，長命的為什么中國企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)短命的多，長命的 少？少？ l 為什么中國為什么中國“懵著打懵著打”的企業(yè)多于的企業(yè)多于“想著打想著打”的的 企業(yè)？企業(yè)？ l 怎樣才能成為市場競爭中的常勝將軍？怎樣才能成為市場競爭中的常勝將軍？ Strategic Management 歷史的回顧：借鑒與啟示歷史的回顧：借鑒與啟示 l啟示之一啟示之一 市場不相信眼淚市場不相信眼淚商場如戰(zhàn)場商場如戰(zhàn)場 競爭中競爭中沒有常勝的將軍沒有常

6、勝的將軍 企業(yè)就好比一艘航船企業(yè)就好比一艘航船它需要英明它需要英明 的舵手的舵手 Strategic Management 啟示之二啟示之二 l企業(yè)時刻面臨生命周期的挑戰(zhàn)企業(yè)時刻面臨生命周期的挑戰(zhàn) 不同類型企業(yè)的平均壽命一覽：不同類型企業(yè)的平均壽命一覽： 財富財富全球全球500強(qiáng)強(qiáng) 4050歲歲 跨國公司跨國公司 1112歲歲 中國集團(tuán)公司中國集團(tuán)公司 78歲歲 中國中小企業(yè)、民營企業(yè)中國中小企業(yè)、民營企業(yè) 34歲歲 Strategic Management a. 戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)作正確的事情（戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)作正確的事情（Do the right things），不要僅僅把事情作對（），不要僅僅把事情作對（

7、Do the thing right）；）； b. 要強(qiáng)化戰(zhàn)略思考力和組織設(shè)計，不要僅僅要強(qiáng)化戰(zhàn)略思考力和組織設(shè)計，不要僅僅 追求眼前財富的積累；追求眼前財富的積累； c. 如果企業(yè)仍然做如果企業(yè)仍然做“流浪漢流浪漢”，當(dāng)一天和尚，當(dāng)一天和尚 撞一天鐘，那么，總有一天它連流浪和撞鐘撞一天鐘，那么，總有一天它連流浪和撞鐘 的權(quán)力都會喪失掉。的權(quán)力都會喪失掉。 “作正確的事情作正確的事情” 最重要最重要 Strategic Management 啟示之三：啟示之三： l 揭開商戰(zhàn)制勝的秘密揭開商戰(zhàn)制勝的秘密 l 上世紀(jì)上世紀(jì)80年代，當(dāng)其它計算機(jī)司面對年代，當(dāng)其它計算機(jī)司面對“ 藍(lán)色巨人藍(lán)色巨人”

8、 IBM叫苦不迭的時候，往日獲蔭于叫苦不迭的時候，往日獲蔭于IBM而成長的微軟而成長的微軟 公司和英特爾公司卻偏偏不聽邪，敢于向公司和英特爾公司卻偏偏不聽邪，敢于向“藍(lán)色巨人藍(lán)色巨人” 挑戰(zhàn)。他們利用挑戰(zhàn)。他們利用IBM失去對微機(jī)市場控制的縫隙，一失去對微機(jī)市場控制的縫隙，一 個抓走了微機(jī)的頭腦個抓走了微機(jī)的頭腦軟件，另一個則抓走了微機(jī)軟件，另一個則抓走了微機(jī) 的心臟的心臟微處理器，造成了微處理器，造成了IBM公司公司1993年的大危年的大危 機(jī)，不得不使其總經(jīng)理易人。機(jī)，不得不使其總經(jīng)理易人。 l 漢堡王正在以漢堡王正在以“燒烤，而不是油炸燒烤，而不是油炸”的口號猛攻麥當(dāng)?shù)目谔柮凸湲?dāng) 勞，

9、使麥當(dāng)勞防不勝防。勞，使麥當(dāng)勞防不勝防。 l 在中國家電市場上在中國家電市場上,已發(fā)生過已發(fā)生過6次彩電價格大戰(zhàn)。次彩電價格大戰(zhàn)。2000 年長虹又一次發(fā)動降價戰(zhàn)，逼得康佳斷然宣布年長虹又一次發(fā)動降價戰(zhàn)，逼得康佳斷然宣布“全面全面 奉陪到底奉陪到底”，TCL、創(chuàng)維、廈華、熊貓等商家不得不、創(chuàng)維、廈華、熊貓等商家不得不 做出價格下調(diào)的回應(yīng)。康佳做出價格下調(diào)的回應(yīng)?？导?001年年“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型年” Strategic Management 通過前面的三則小案例你應(yīng)該認(rèn)識到：通過前面的三則小案例你應(yīng)該認(rèn)識到： 你失去了市場，是因?yàn)楦偁幷邠屓チ四愕氖心闶チ耸袌?，是因?yàn)楦偁幷邠屓チ四愕氖?場。

10、對市場的爭奪不是簡單的場。對市場的爭奪不是簡單的“滿足顧客滿足顧客” 的問題，而常常是因?yàn)楦偁帉κ痔珡?qiáng)了，是的問題，而常常是因?yàn)楦偁帉κ痔珡?qiáng)了，是 對手將需求轉(zhuǎn)移到他那兒去了。對手將需求轉(zhuǎn)移到他那兒去了。 秘密之一：競爭對手搶市場秘密之一：競爭對手搶市場 Strategic Management 秘密之二：競爭大未來秘密之二：競爭大未來 l許多經(jīng)理人都在稱說自己的公司是市場的許多經(jīng)理人都在稱說自己的公司是市場的 領(lǐng)先者，他們從來沒想過領(lǐng)先者，他們從來沒想過5年甚至年甚至10年以后年以后 市場究竟會怎樣？到那時，本公司將占有市場究竟會怎樣？到那時，本公司將占有 什么樣的市場地位？但可以肯定，今日

11、市什么樣的市場地位？但可以肯定，今日市 場上的領(lǐng)先者，不一定就是明日市場上的場上的領(lǐng)先者，不一定就是明日市場上的 領(lǐng)先者。你是否經(jīng)常思考下面兩組問題呢？領(lǐng)先者。你是否經(jīng)常思考下面兩組問題呢？ Strategic Management 誰是市場的領(lǐng)先者？誰是市場的領(lǐng)先者？ 現(xiàn)現(xiàn) 今今 未來未來510510年年 l貴公司現(xiàn)今服務(wù)于哪些顧客？貴公司現(xiàn)今服務(wù)于哪些顧客？ l貴公司現(xiàn)今通過何種渠道與顧貴公司現(xiàn)今通過何種渠道與顧 客建立聯(lián)系？客建立聯(lián)系？ l貴公司現(xiàn)今的競爭對手有幾個貴公司現(xiàn)今的競爭對手有幾個 ？主要對手是誰？主要對手是誰？ l貴公司現(xiàn)今的優(yōu)勢基礎(chǔ)是什么貴公司現(xiàn)今的優(yōu)勢基礎(chǔ)是什么 ？ l貴

12、公司現(xiàn)今利潤從哪里來？數(shù)貴公司現(xiàn)今利潤從哪里來？數(shù) 量多大？量多大？ l何種技能或能力使貴公司現(xiàn)今何種技能或能力使貴公司現(xiàn)今 獨(dú)占鰲頭？獨(dú)占鰲頭？ l貴公司現(xiàn)今參與哪些產(chǎn)品市場貴公司現(xiàn)今參與哪些產(chǎn)品市場 ？ l貴公司未來服務(wù)于哪些顧客？貴公司未來服務(wù)于哪些顧客？ l貴公司未來通過何種渠道與顧貴公司未來通過何種渠道與顧 客建立聯(lián)系？客建立聯(lián)系？ l貴公司未來的競爭對手有幾個貴公司未來的競爭對手有幾個 ？主要對手是誰？主要對手是誰？ l貴公司未來的優(yōu)勢基礎(chǔ)是什么貴公司未來的優(yōu)勢基礎(chǔ)是什么 ？ l貴公司未來利潤從哪里來？數(shù)貴公司未來利潤從哪里來？數(shù) 量多少？量多少？ l何種技能或能力使貴公司未來何種

13、技能或能力使貴公司未來 獨(dú)占鰲頭？獨(dú)占鰲頭？ l貴公司未來參與哪些產(chǎn)品市場貴公司未來參與哪些產(chǎn)品市場 ？ Strategic Management 請給你自己打分！請給你自己打分！ l你是像一個維持今日市場碌碌運(yùn)轉(zhuǎn)的維修你是像一個維持今日市場碌碌運(yùn)轉(zhuǎn)的維修 “工程師工程師”，還是更像一個構(gòu)想明日市場，還是更像一個構(gòu)想明日市場 優(yōu)勝者的優(yōu)勝者的“設(shè)計師設(shè)計師”？ l你是否投在創(chuàng)造未來上的精力比投在延長你是否投在創(chuàng)造未來上的精力比投在延長 過去上的精力更多？過去上的精力更多？ l今天的競爭實(shí)質(zhì)上是一場挑戰(zhàn)者與落伍者今天的競爭實(shí)質(zhì)上是一場挑戰(zhàn)者與落伍者 之間、創(chuàng)新者與守成者之間、勤奮的開拓之間、創(chuàng)新

14、者與守成者之間、勤奮的開拓 者與偷懶的模仿者之間的競爭。者與偷懶的模仿者之間的競爭。 l挑戰(zhàn)者、創(chuàng)新者、開拓者之所以成功，是挑戰(zhàn)者、創(chuàng)新者、開拓者之所以成功，是 因?yàn)樗麄兛咸隼峡蚩?，向遠(yuǎn)處眺望，走因?yàn)樗麄兛咸隼峡蚩?，向遠(yuǎn)處眺望，走 機(jī)會最多的道路。機(jī)會最多的道路。 Strategic Management 2. 戰(zhàn)略的特點(diǎn)與構(gòu)成戰(zhàn)略的特點(diǎn)與構(gòu)成 寓寓 言一則言一則 l老鼠問貓說：“請問我該從哪里走？” l貓回答道：“這要看你要到哪里去。” （卡羅爾卡羅爾） Strategic Management 一、戰(zhàn)略基本問題探討一、戰(zhàn)略基本問題探討 1.什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？ l錢德勒錢德勒（A.

15、D.ChandlerJr.）： l伊戈爾伊戈爾.安索夫安索夫（I.IgorAnsoff）： l安德魯斯安德魯斯（K.Andrews）： l奧邁奧邁(K.Ohmae)： l明茨伯格（明茨伯格（H.Mintzberg）：）： 戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略的定義來來 源源 一個企業(yè)長期目標(biāo)的決策，以及為實(shí)現(xiàn)這些一個企業(yè)長期目標(biāo)的決策，以及為實(shí)現(xiàn)這些 目標(biāo)所采取的路線和資源的配置。目標(biāo)所采取的路線和資源的配置。 錢德勒錢德勒 （A.D.ChandlerJr.） 1962 企業(yè)經(jīng)營活動和產(chǎn)品、市場的共同主線，其企業(yè)經(jīng)營活動和產(chǎn)品、市場的共同主線，其 主要四個成分是產(chǎn)品主要四個成分是產(chǎn)品/市場范圍、成長方向、市場范圍、

16、成長方向、 競爭手段和協(xié)同作用。競爭手段和協(xié)同作用。 伊戈爾伊戈爾.安索夫安索夫 （I.IgorAnsoff）, 1965 目標(biāo)、目的以及為實(shí)現(xiàn)這些目的的主要政策目標(biāo)、目的以及為實(shí)現(xiàn)這些目的的主要政策 和計劃的類型，其表述方式定義了企業(yè)目前和計劃的類型，其表述方式定義了企業(yè)目前 或?qū)硭诘男袠I(yè)，以及企業(yè)目前或?qū)淼幕驅(qū)硭诘男袠I(yè)，以及企業(yè)目前或?qū)淼?性質(zhì)。性質(zhì)。 安德魯斯安德魯斯 （K.Andrews）, 1971 簡言之，（戰(zhàn)略）就是競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略計劃簡言之，（戰(zhàn)略）就是競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略計劃 惟一的目的，就是令企業(yè)盡可能有效地獲得惟一的目的，就是令企業(yè)盡可能有效地獲得 相對于其競爭對手的

17、可持續(xù)優(yōu)勢。相對于其競爭對手的可持續(xù)優(yōu)勢。 奧邁奧邁(K.Ohmae),1983 Strategic Management 盲人摸象盲人摸象 Strategic Management 明茨伯格（明茨伯格（H.Mintzberg）的戰(zhàn)略）的戰(zhàn)略5Ps l戰(zhàn)略是計劃（戰(zhàn)略是計劃（plan） l戰(zhàn)略是模式（戰(zhàn)略是模式（pattern） l戰(zhàn)略是定位（戰(zhàn)略是定位（position） l戰(zhàn)略是觀念（戰(zhàn)略是觀念（perspective） l戰(zhàn)略是計謀（戰(zhàn)略是計謀（ploy） Strategic Management 戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義核心要點(diǎn)核心要點(diǎn) 計劃型戰(zhàn)略定義計劃型戰(zhàn)略定義 強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地

18、進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡 事謀劃在先，行事在后。事謀劃在先，行事在后。 模式型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略也強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略也 可以自發(fā)地產(chǎn)生。可以自發(fā)地產(chǎn)生。 計謀型戰(zhàn)略定義計謀型戰(zhàn)略定義 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗對手而采取的一種強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗對手而采取的一種 手段，重在達(dá)成預(yù)期競爭目的。手段，重在達(dá)成預(yù)期競爭目的。 定位型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義 強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地 進(jìn)行經(jīng)營上的競爭和合作。進(jìn)行經(jīng)營上的競爭和合作。 觀念型戰(zhàn)略定義觀念型戰(zhàn)略定義 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)

19、略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共 享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動。享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動。 明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的五種定義分析明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的五種定義分析 Strategic Management 戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的5P概念概念 觀念概念 定位 概念 計劃 概念 模式 概念 計謀 概念 Strategic Management 對戰(zhàn)略的共識對戰(zhàn)略的共識 l戰(zhàn)略影響著組織的整體利益戰(zhàn)略影響著組織的整體利益 l戰(zhàn)略與組織、環(huán)境（宏觀因素、行業(yè)因素戰(zhàn)略與組織、環(huán)境（宏觀因素、行業(yè)因素 等）都有關(guān)系等）都有關(guān)系 l戰(zhàn)略的本質(zhì)是復(fù)雜的戰(zhàn)略的本質(zhì)是復(fù)雜的 l戰(zhàn)略包括內(nèi)容和程序

20、戰(zhàn)略包括內(nèi)容和程序 l戰(zhàn)略是分層次的戰(zhàn)略是分層次的 l戰(zhàn)略包括各種不同的思想過程戰(zhàn)略包括各種不同的思想過程 Strategic Management 兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的比較兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的比較 兵戰(zhàn)兵戰(zhàn)商戰(zhàn)商戰(zhàn) 對抗雙方是敵人對抗雙方是敵人競爭雙方不一定是敵人，也可競爭雙方不一定是敵人，也可 能是朋友能是朋友 遵守某些國際公約，但基本遵守某些國際公約，但基本 沒有規(guī)則與公平，只有勝負(fù)沒有規(guī)則與公平，只有勝負(fù) 有競爭規(guī)則與國際慣例，反對有競爭規(guī)則與國際慣例，反對 不正當(dāng)競爭不正當(dāng)競爭 對抗形式是武裝力量的對抗對抗形式是武裝力量的對抗對抗形式是科技、智慧、投入對抗形式是科技、智慧、投入 的較量的較量 戰(zhàn)爭的

21、結(jié)果必然造成生命、戰(zhàn)爭的結(jié)果必然造成生命、 財產(chǎn)與生產(chǎn)力的破壞財產(chǎn)與生產(chǎn)力的破壞 競爭的結(jié)果有利于經(jīng)濟(jì)、社會、競爭的結(jié)果有利于經(jīng)濟(jì)、社會、 科技與生產(chǎn)力的發(fā)展科技與生產(chǎn)力的發(fā)展 Strategic Management l 企業(yè)的邊界企業(yè)的邊界(boundaries of the firm) 公司應(yīng)該做什么？其規(guī)模應(yīng)該有多大，應(yīng)公司應(yīng)該做什么？其規(guī)模應(yīng)該有多大，應(yīng) 該處于哪些行業(yè)？該處于哪些行業(yè)？ l 市場與競爭分析市場與競爭分析公司所處市場的性質(zhì)公司所處市場的性質(zhì) 是什么，以及該市場中公司之間競爭關(guān)系是什么，以及該市場中公司之間競爭關(guān)系 的實(shí)質(zhì)是什么？的實(shí)質(zhì)是什么？ l 定位及其動態(tài)定位及其

22、動態(tài)公司如何在競爭中定位，公司如何在競爭中定位， 其競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是什么，以及它如何隨其競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是什么，以及它如何隨 著時間推移進(jìn)行動態(tài)調(diào)整？著時間推移進(jìn)行動態(tài)調(diào)整？ l 內(nèi)部組織內(nèi)部組織公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng) 應(yīng)如何安排？應(yīng)如何安排？ 戰(zhàn)略四大基本問題及其實(shí)質(zhì)戰(zhàn)略四大基本問題及其實(shí)質(zhì) Strategic Management 戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì) 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以 企業(yè)環(huán)境為依據(jù)，以資源運(yùn)用和價值創(chuàng)造企業(yè)環(huán)境為依據(jù)，以資源運(yùn)用和價值創(chuàng)造 為手段，以企業(yè)發(fā)展為目的的一個完整的為手段，以企業(yè)發(fā)展為目的的一個完

23、整的 管理系統(tǒng)。管理系統(tǒng)。 Strategic Management 戰(zhàn)略因素戰(zhàn)略因素現(xiàn)狀現(xiàn)狀發(fā)展趨勢發(fā)展趨勢未來設(shè)想未來設(shè)想 產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍 市場范圍市場范圍 競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 協(xié)同程度協(xié)同程度 戰(zhàn)略概念的操作框架（伊戈爾戰(zhàn)略概念的操作框架（伊戈爾.安夫）安夫） Strategic Management 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 l企業(yè)愿景企業(yè)愿景(Vision) 企業(yè)愿景是公司在未來某一時期希望企業(yè)愿景是公司在未來某一時期希望 達(dá)到的理想遠(yuǎn)景。它應(yīng)回答的問題是：達(dá)到的理想遠(yuǎn)景。它應(yīng)回答的問題是： 企業(yè)的目標(biāo)遠(yuǎn)景是什么？怎樣才能實(shí)企業(yè)的目標(biāo)遠(yuǎn)景是什么？怎樣才能實(shí) 現(xiàn)既定的目標(biāo)？企業(yè)愿景

24、旨在為企業(yè)現(xiàn)既定的目標(biāo)？企業(yè)愿景旨在為企業(yè) 未來定位，它是引導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的未來定位，它是引導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的“燈燈 塔塔”。 Strategic Management l產(chǎn)品與市場范圍產(chǎn)品與市場范圍 說明企業(yè)屬于哪個特定行業(yè)說明企業(yè)屬于哪個特定行業(yè) 和領(lǐng)域，企業(yè)在所處行業(yè)中和領(lǐng)域，企業(yè)在所處行業(yè)中 產(chǎn)品與市場的地位是否占有產(chǎn)品與市場的地位是否占有 優(yōu)勢，用它來說明企業(yè)的共優(yōu)勢，用它來說明企業(yè)的共 同經(jīng)營主線是什么。同經(jīng)營主線是什么。 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 Strategic Management l成長方向成長方向 表明企業(yè)從原有產(chǎn)品與市場組合向未來表明企業(yè)從原有產(chǎn)品與市場組合向未來 產(chǎn)品與市

25、場組合移動的方向，即企業(yè)戰(zhàn)產(chǎn)品與市場組合移動的方向，即企業(yè)戰(zhàn) 略運(yùn)行的方向、趨勢。其中既有在一個略運(yùn)行的方向、趨勢。其中既有在一個 行業(yè)發(fā)展的方向，也有跨行業(yè)甚至多個行業(yè)發(fā)展的方向，也有跨行業(yè)甚至多個 行業(yè)發(fā)展的方向，越偏向右下方難度和行業(yè)發(fā)展的方向，越偏向右下方難度和 風(fēng)險越大，但是，可能發(fā)展速度會快些。風(fēng)險越大，但是，可能發(fā)展速度會快些。 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 Strategic Management l競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 表明企業(yè)的產(chǎn)品與市場組合的特表明企業(yè)的產(chǎn)品與市場組合的特 殊地位、與其它企業(yè)的差別所在。殊地位、與其它企業(yè)的差別所在。 憑借這種差別優(yōu)勢，可以給企業(yè)憑借這種差別優(yōu)

26、勢，可以給企業(yè) 帶來強(qiáng)有力的競爭地位。一個企帶來強(qiáng)有力的競爭地位。一個企 業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢可通過多種戰(zhàn)業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢可通過多種戰(zhàn) 略謀求在原行業(yè)或新行業(yè)中的重略謀求在原行業(yè)或新行業(yè)中的重 要位置。要位置。 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 Strategic Management 成功企業(yè)成功企業(yè)競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略 波特競爭優(yōu)勢模型波特競爭優(yōu)勢模型 Strategic Management l協(xié)同作用協(xié)同作用 說明說明1+12的聯(lián)合作用效果，意味著企業(yè)將內(nèi)部各種的聯(lián)合作用效果，意味著企業(yè)將內(nèi)部各種 要素有機(jī)整合的效益要大于各要素

27、獨(dú)自所創(chuàng)效益的總要素有機(jī)整合的效益要大于各要素獨(dú)自所創(chuàng)效益的總 和。協(xié)同作用主要表現(xiàn)在：和。協(xié)同作用主要表現(xiàn)在： l銷售協(xié)同作用：企業(yè)產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、倉銷售協(xié)同作用：企業(yè)產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、倉 庫等。庫等。 l運(yùn)行協(xié)同作用：在企業(yè)內(nèi)部分?jǐn)傞g接費(fèi)用、分享共運(yùn)行協(xié)同作用：在企業(yè)內(nèi)部分?jǐn)傞g接費(fèi)用、分享共 同的經(jīng)驗(yàn)曲線等。同的經(jīng)驗(yàn)曲線等。 l管理協(xié)同作用：在一個經(jīng)營單位里運(yùn)用另一個單位管理協(xié)同作用：在一個經(jīng)營單位里運(yùn)用另一個單位 的管理經(jīng)驗(yàn)與專門技能等。的管理經(jīng)驗(yàn)與專門技能等。 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 Strategic Management 關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn) l企業(yè)愿景是企業(yè)獲利能力的

28、企業(yè)愿景是企業(yè)獲利能力的基點(diǎn)基點(diǎn)； l產(chǎn)品與市場范圍指出了企業(yè)獲利能力產(chǎn)品與市場范圍指出了企業(yè)獲利能力 的的范圍范圍； l增長向量指出這種范圍擴(kuò)展的增長向量指出這種范圍擴(kuò)展的方向方向； l競爭優(yōu)勢指出企業(yè)最佳機(jī)會的競爭優(yōu)勢指出企業(yè)最佳機(jī)會的特征特征； l協(xié)同作用挖掘企業(yè)總體獲利能力的協(xié)同作用挖掘企業(yè)總體獲利能力的潛潛 力力，可提高企業(yè)獲得成功的能力。，可提高企業(yè)獲得成功的能力。 Strategic Management 企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的層次 u公司戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略（Corporate Strategy）：企業(yè)整：企業(yè)整 體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)行體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最

29、高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)行 為的最高綱領(lǐng)。它強(qiáng)調(diào)兩個主要問題：企業(yè)應(yīng)該做什為的最高綱領(lǐng)。它強(qiáng)調(diào)兩個主要問題：企業(yè)應(yīng)該做什 么業(yè)務(wù)？企業(yè)怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)？么業(yè)務(wù)？企業(yè)怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)？ u事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略(SBU Strategy)：是在公司戰(zhàn)略指：是在公司戰(zhàn)略指 導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一特定的導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一特定的“戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位”（SBU） 的戰(zhàn)略計劃，它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。其任務(wù)是改進(jìn)的戰(zhàn)略計劃，它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。其任務(wù)是改進(jìn) SBU在其所從事的行業(yè)中產(chǎn)品或服務(wù)的競爭地位。在其所從事的行業(yè)中產(chǎn)品或服務(wù)的競爭地位。 u職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略(Functional Strategy)

30、：是為貫徹、：是為貫徹、 實(shí)施公司戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)實(shí)施公司戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng) 域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利 用效率，使資源利用效率達(dá)到最大化用效率，使資源利用效率達(dá)到最大化。 Strategic Management SBU (Strategic Business Units) l也稱戰(zhàn)略事業(yè)單位。是上世紀(jì)也稱戰(zhàn)略事業(yè)單位。是上世紀(jì)70 年代在美國通用電器公司發(fā)展起年代在美國通用電器公司發(fā)展起 來的一種分權(quán)組織形式。每個來的一種分權(quán)組織形式。每個 SBU如同獨(dú)特的小型企業(yè)，能確如同獨(dú)特的小

31、型企業(yè)，能確 保像獨(dú)立的經(jīng)營單位一樣開展生保像獨(dú)立的經(jīng)營單位一樣開展生 產(chǎn)經(jīng)營活動。產(chǎn)經(jīng)營活動。SBU經(jīng)理對產(chǎn)品負(fù)經(jīng)理對產(chǎn)品負(fù) 有從研究開發(fā)、市場研究、生產(chǎn)、有從研究開發(fā)、市場研究、生產(chǎn)、 營銷等工作的經(jīng)營責(zé)任，并對利營銷等工作的經(jīng)營責(zé)任，并對利 潤負(fù)有最后責(zé)任。潤負(fù)有最后責(zé)任。 Strategic Management 特別提醒特別提醒 l制定公司戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理者的主要職責(zé)。制定公司戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理者的主要職責(zé)。 l制定事業(yè)部戰(zhàn)略是企業(yè)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層主要職責(zé)。制定事業(yè)部戰(zhàn)略是企業(yè)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層主要職責(zé)。 l制定職能戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門經(jīng)理們的主要職制定職能戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門經(jīng)理們的主要職

32、 責(zé)。責(zé)。 l但是，三個層次的戰(zhàn)略制定與實(shí)施應(yīng)在各級管理但是，三個層次的戰(zhàn)略制定與實(shí)施應(yīng)在各級管理 者充分協(xié)商、密切配合之下進(jìn)行。者充分協(xié)商、密切配合之下進(jìn)行。 Strategic Management 3. 戰(zhàn)略管理及其過程戰(zhàn)略管理及其過程 一、一、何謂戰(zhàn)略管理？何謂戰(zhàn)略管理？ 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理(Strategy Management)一詞最初是一詞最初是 由美國學(xué)者安索夫于由美國學(xué)者安索夫于1976年在其所著的年在其所著的從戰(zhàn)從戰(zhàn) 略計劃走向戰(zhàn)略管理略計劃走向戰(zhàn)略管理一書中提出的。一書中提出的。 l安索夫安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)日常業(yè)認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)日常業(yè) 務(wù)決策同長

33、期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列務(wù)決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列 經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。 l斯坦納斯坦納認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理確立企業(yè)使命，根認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理確立企業(yè)使命，根 據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)， 保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終實(shí)現(xiàn)的保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終實(shí)現(xiàn)的 一個動態(tài)過程。一個動態(tài)過程。 Strategic Management 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 企業(yè)確定其使命，根據(jù)企業(yè)企業(yè)確定其使命，根據(jù)企業(yè) 外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定其戰(zhàn)略外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定其戰(zhàn)略 目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正

34、確落實(shí)和 實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部 能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施， 以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一 個動態(tài)過程。個動態(tài)過程。 Strategic Management 戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理的比較戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理的比較 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理 復(fù)雜復(fù)雜簡單簡單 非日常性非日常性日常性日常性 整個組織范圍整個組織范圍專業(yè)操作，經(jīng)營專業(yè)操作，經(jīng)營 重要事情重要事情常規(guī)事情常規(guī)事情 重大變化重大變化小范圍變化小范圍變化 以環(huán)境或期望為動力以環(huán)境或期望為動力以資源為動力以資源為動力 Strategic Ma

35、nagement 二、戰(zhàn)略管理的過程二、戰(zhàn)略管理的過程 戰(zhàn)略管理過程是一個科學(xué)的邏輯過程：戰(zhàn)略管理過程是一個科學(xué)的邏輯過程： l確定企業(yè)使命確定企業(yè)使命 l戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析 l戰(zhàn)略選擇及評價戰(zhàn)略選擇及評價 l戰(zhàn)略實(shí)施及控制戰(zhàn)略實(shí)施及控制 Strategic Management 使命使命 企業(yè)企業(yè) 外外 部部 環(huán)環(huán) 境境 內(nèi)內(nèi) 部部 能能 力力 戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略分析， 選選 擇擇 SWOT分析分析 長期目標(biāo)長期目標(biāo) 公司總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 策略策略 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 控制控制 評價評價 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略選擇與 評價評價 戰(zhàn)略實(shí)施及戰(zhàn)略實(shí)施及 控制控制

36、 年度目標(biāo)年度目標(biāo) 確定企業(yè)使命確定企業(yè)使命 Strategic Management 戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略管理的9S lSTEP 1 確定企業(yè)使命和目標(biāo)確定企業(yè)使命和目標(biāo) lSTEP 2 偵測環(huán)境偵測環(huán)境 lSTEP 3 發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅 lSTEP 4 分析企業(yè)的資源分析企業(yè)的資源 lSTEP 5 識別優(yōu)勢和劣勢識別優(yōu)勢和劣勢 lSTEP 6 重新評價企業(yè)的使命和目標(biāo)重新評價企業(yè)的使命和目標(biāo) lSTEP 7 選擇和評價戰(zhàn)略選擇和評價戰(zhàn)略 lSTEP 8 實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略 lSTEP 9 控制、評價結(jié)果控制、評價結(jié)果 Strategic Management 案例案例1-2 微軟公司微

37、軟公司 Strategic Management 三、深思熟慮的戰(zhàn)略與應(yīng)急戰(zhàn)略三、深思熟慮的戰(zhàn)略與應(yīng)急戰(zhàn)略 l戰(zhàn)略管理不是一種采用精確、明晰、一加 一等于二式的方法的純粹科學(xué)。 l戰(zhàn)略管理過程是在復(fù)制那些知曉和善于分 析商務(wù)實(shí)際、具有良好直覺的出色管理者 的思維方式。 l應(yīng)急戰(zhàn)略未必就不好，深思熟慮的戰(zhàn)略未 必就好。 Strategic Management 未來的戰(zhàn)略未來的戰(zhàn)略 深思熟慮的戰(zhàn)略與應(yīng)急戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略與應(yīng)急戰(zhàn)略 （亨利（亨利.明茲伯格）明茲伯格） Strategic Management 兩種戰(zhàn)略的相互作用兩種戰(zhàn)略的相互作用 有意的戰(zhàn)略有意的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略

38、實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略 未能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略未能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略 浮現(xiàn)的戰(zhàn)略浮現(xiàn)的戰(zhàn)略 Strategic Management “有意的有意的”戰(zhàn)略與戰(zhàn)略與“浮現(xiàn)的浮現(xiàn)的”戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的 區(qū)別區(qū)別 使命與目標(biāo)使命與目標(biāo) 外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析 實(shí)施實(shí)施 有意的戰(zhàn)略有意的戰(zhàn)略 有意的戰(zhàn)略有意的戰(zhàn)略 Strategic Management “有意的有意的”戰(zhàn)略與戰(zhàn)略與“浮現(xiàn)的浮現(xiàn)的”戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的 區(qū)別區(qū)別 使命與目標(biāo)使命與目標(biāo) 外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇 基層部門基層部門 浮現(xiàn)的戰(zhàn)略浮現(xiàn)的戰(zhàn)略 浮現(xiàn)的戰(zhàn)略浮現(xiàn)的戰(zhàn)略 Strate

39、gic Management 明茨伯格的戰(zhàn)略決策模式明茨伯格的戰(zhàn)略決策模式 l 有些戰(zhàn)略決策是一些人，常常是企業(yè)家或者是鐵 碗的首席執(zhí)行官在閃念之間做出的。他們具有極 強(qiáng)的洞察力，并且說服他人照此行事。另外一些 戰(zhàn)略決策是一些微小選擇的結(jié)果，隨著時間和數(shù) 量的積累，他們把組織往一個方向推進(jìn)，而不是 另一方向。根據(jù)亨利明茨伯格的觀點(diǎn)，典型的戰(zhàn) 略決策有： 1.企業(yè)家模式企業(yè)家模式 2.適應(yīng)模式適應(yīng)模式 3.規(guī)劃模式規(guī)劃模式 4.循序漸進(jìn)模式循序漸進(jìn)模式 Strategic Management 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計的模式戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計的模式 l自上而下 l自下而上 l上下結(jié)合 l小組計劃 Stra

40、tegic Management 戰(zhàn)略管理的十大流派戰(zhàn)略管理的十大流派 1.設(shè)計學(xué)派(20世紀(jì)60年代) 2.計劃學(xué)派(20世紀(jì)6070年 代) 3.定位學(xué)派(20世紀(jì)80年代) 4.企業(yè)家學(xué)派 5.認(rèn)識學(xué)派 6.學(xué)習(xí)學(xué)派 7.權(quán)利學(xué)派 8.文化學(xué)派 9.環(huán)境學(xué)派 10.結(jié)構(gòu)學(xué)派 （亨利（亨利.明茲伯格：明茲伯格：戰(zhàn)略歷程：戰(zhàn)略歷程： 縱觀戰(zhàn)略管理學(xué)派縱觀戰(zhàn)略管理學(xué)派，1998，機(jī)，機(jī) 械工業(yè)出版社）械工業(yè)出版社） 說明性 的學(xué)派 綜合 性 描述 戰(zhàn)略 的實(shí) 際制 定和 執(zhí)行 過程 Strategic Management 四、戰(zhàn)略管理思想的演變四、戰(zhàn)略管理思想的演變 l早期的戰(zhàn)略管理思想早期

41、的戰(zhàn)略管理思想（20世紀(jì)30年代末- 60年代末） l戰(zhàn)略管理研究框架的基本形成期戰(zhàn)略管理研究框架的基本形成期（ 20世 紀(jì)70年代） l反思與爭鳴時期的戰(zhàn)略管理思想反思與爭鳴時期的戰(zhàn)略管理思想（20世 紀(jì)80年代初-90年代初） l各流派融合期的戰(zhàn)略管理思想各流派融合期的戰(zhàn)略管理思想（20世紀(jì) 90年代） Strategic Management 戰(zhàn)略管理思想的演變（戰(zhàn)略管理思想的演變（1） l早期的戰(zhàn)略管理思想早期的戰(zhàn)略管理思想 （20世紀(jì)世紀(jì)30年代末年代末-60年代末）年代末） lC.I.巴納德巴納德：經(jīng)理的職能（1938） l小阿爾福萊德小阿爾福萊德.D.錢德（錢德（ D.Chand

42、ler 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證（1962） l安索夫安索夫：公司戰(zhàn)略（1965） 計劃學(xué)派計劃學(xué)派 Strategic Management 戰(zhàn)略管理思想的演變（戰(zhàn)略管理思想的演變（2） l戰(zhàn)略管理研究框架的基本形成期戰(zhàn)略管理研究框架的基本形成期 （ 20世紀(jì)世紀(jì)70年代）年代） l肯尼斯肯尼斯.R.安德魯斯安德魯斯：公司戰(zhàn)略概念 “SWOT分析”（1971）設(shè)計學(xué)派設(shè)計學(xué)派 l安索夫安索夫：企業(yè)經(jīng)營政策（1972）從戰(zhàn)略計劃走 向戰(zhàn)略管理 （1976）戰(zhàn)略管理（1979） 環(huán)境服務(wù)組織環(huán)境服務(wù)組織 戰(zhàn)略管理過程是一個開放系統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程是一個開放系統(tǒng) Strategic Managem

43、ent 戰(zhàn)略管理思想的演變（戰(zhàn)略管理思想的演變（3） l反思與爭鳴時期反思與爭鳴時期 （20世紀(jì)世紀(jì)80年代初年代初-90年代初）年代初） l結(jié)構(gòu)學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派邁克爾. 波特：競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)和 競爭者分析技巧（1980）競爭優(yōu)勢（1985） l能力學(xué)派能力學(xué)派哈默爾（Gary Hamel ）、 普拉哈拉 德(C.k.Prahalad )： 企業(yè)核心競爭能力（1990） 競爭大未來（1994）、斯多克 (George Stalk)等 l資源學(xué)派資源學(xué)派肯尼斯.R.安德魯斯、福克納和鮑曼： 戰(zhàn)略管理（1990） 需求（結(jié)構(gòu)分析）;稀缺性（企業(yè)核心能力）;適宜性 （誰擁有利潤？） Strategic

44、Management 戰(zhàn)略管理思想的演變（戰(zhàn)略管理思想的演變（4） l各流派融合期的戰(zhàn)略管理思想各流派融合期的戰(zhàn)略管理思想 （20世紀(jì)世紀(jì)90年代）年代） l主張競爭合作的戰(zhàn)略管理思想：簡. 霍普蘭德、羅杰.奈格爾（90年代） l基于信息技術(shù)的戰(zhàn)略管理思想：查 爾斯.惠茲曼戰(zhàn)略信息系統(tǒng) （1988） Strategic Management 思考問題：思考問題： 戰(zhàn)略家是應(yīng)該像自助餐桌 旁的就餐者一樣，在所有這些觀 點(diǎn)之間挑來揀去呢，還是應(yīng)該像 廚房里的廚子一樣，把這些東西 做成美味可口的菜肴呢？ Strategic Management 五、戰(zhàn)略管理的基本原則五、戰(zhàn)略管理的基本原則 l變革適

45、應(yīng)律變革適應(yīng)律 l創(chuàng)造市場律創(chuàng)造市場律 l全程管理律全程管理律 l集中戰(zhàn)力律集中戰(zhàn)力律 Strategic Management 變革適應(yīng)律變革適應(yīng)律 生存發(fā)展生存發(fā)展 獲利能力獲利能力 變革創(chuàng)新變革創(chuàng)新 適應(yīng)環(huán)境適應(yīng)環(huán)境 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 Strategic Management 六、戰(zhàn)略學(xué)家必須關(guān)注的四大趨勢六、戰(zhàn)略學(xué)家必須關(guān)注的四大趨勢 l 服務(wù)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的單位超過了制造業(yè)，波特從服務(wù)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的單位超過了制造業(yè)，波特從 制造業(yè)總結(jié)出來的三大戰(zhàn)略逐步過時，現(xiàn)急需尋找制造業(yè)總結(jié)出來的三大戰(zhàn)略逐步過時，現(xiàn)急需尋找 與服務(wù)業(yè)相符的競爭戰(zhàn)略理論；與服務(wù)業(yè)相符的競爭戰(zhàn)略理論； l 市場需求

46、的個性化使傳統(tǒng)的通過市場規(guī)模來獲得成市場需求的個性化使傳統(tǒng)的通過市場規(guī)模來獲得成 本優(yōu)勢的基礎(chǔ)在消失，速度與定制成為有效的競爭本優(yōu)勢的基礎(chǔ)在消失，速度與定制成為有效的競爭 手段；手段； l 網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)濟(jì)全球化改變了市場游戲規(guī)則，人們越來網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)濟(jì)全球化改變了市場游戲規(guī)則，人們越來 越多地在全球結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在全球配置資源；越多地在全球結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在全球配置資源； l 知識這種復(fù)用性資產(chǎn)成為企業(yè)成長與競爭的最根本知識這種復(fù)用性資產(chǎn)成為企業(yè)成長與競爭的最根本 的依托。的依托。 Strategic Management 戰(zhàn)略管理思想發(fā)展趨勢戰(zhàn)略管理思想發(fā)展趨勢 l對影響戰(zhàn)略管理因素分析的全面化對影響戰(zhàn)略管理因素分析的全面化 l研究對象細(xì)化研究對象細(xì)化 l更加強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略構(gòu)思更加強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略構(gòu)思 l更加強(qiáng)調(diào)競爭合作更加強(qiáng)調(diào)競爭合作 l強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)對戰(zhàn)略管理的