移動破碎設備工程項目進度控制（工程項目管理）

1、泓域咨詢/移動破碎設備工程項目進度控制移動破碎設備工程項目進度控制一、 項目背景分析移動破碎機根據(jù)不同的石材采取不同的破碎方式，有錘破、反擊破、圓錐破。移動破碎主要分布在兩大區(qū)域，即經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)與經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿^大地區(qū)。大型移動破主要分布在沿海一帶，這是主流的市場，海岸線往內(nèi)陸延伸一、二百公里是硬巖的主要分布區(qū)域；兩廣、福建、華東地區(qū)是主流市場，西北、東北、華北經(jīng)濟相對薄弱一些的地區(qū)，分布相對較少。我國基礎建設每年消耗的砂石等原材料達數(shù)十億噸，大部分都是通過建筑垃圾、尾礦處理等產(chǎn)生的再生資源。而這些原料的再生利用便需要用到移動破碎篩分設備，是移動破碎篩分設備發(fā)展最大的背景支持。國家發(fā)展的三駕馬車

2、，這兩年基礎建設的作用尤為突出，項目需求帶動骨料市場的快速發(fā)展，同時石料的溢價空間讓市場有了更多的利潤；目前骨料市場的供需不平衡導致生產(chǎn)企業(yè)想短期內(nèi)滿足市場需求，或者場地內(nèi)部不具備增加固定生產(chǎn)線的條件，客戶會使用移動生產(chǎn)線作為補充；國家推行的綠色礦山政策和管理的嚴格，市場將更多地關注棄土棄石的加工利用和建筑垃圾的再生利用，這為移動破碎產(chǎn)品提供了一個廣闊的市場。我國移動破目前還只是處于簡單的廢料處理階段。未來會進入細分的物料處理市場，分工會越來越細，協(xié)作會越來越密切，會需要更多的設備與投入。未來移動破市場還有更大的提升空間。其理由是國家對環(huán)保的重視力度會越來越大，城市拆遷、可再生資源的回收利用等

3、給移動破提供了巨大的生存空間。二、 項目名稱及建設性質(zhì)（一）項目名稱移動破碎設備工程項目（二）項目建設性質(zhì)本項目屬于擴建項目三、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項目聯(lián)系人唐xx（三）項目建設單位概況公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技

4、術領先、產(chǎn)品領跑的發(fā)展目標。 公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 四、 項目實施的可行性（一）不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措

5、施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結構，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。（二）公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設備；在技術研發(fā)方

6、面，公司系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網(wǎng)絡拓展具備可復制性。五、 項目建設選址本期項目選址位于xx，占地面積約44.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。六、 建筑物建設規(guī)模本期項目建筑面積53832.73，其中：主體工程32439.94，倉儲工程12521.66，行政辦公及生活服務設施5071.46，公共工程3799.67。七、 項目總投資及

7、資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資23811.09萬元，其中：建設投資18507.66萬元，占項目總投資的77.73%；建設期利息376.83萬元，占項目總投資的1.58%；流動資金4926.60萬元，占項目總投資的20.69%。（二）建設投資構成本期項目建設投資18507.66萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用15737.34萬元，工程建設其他費用2260.29萬元，預備費510.03萬元。八、 資金籌措方案本期項目總投資23811.09萬元，其中申請銀行長期貸款7690.39萬元，其余部分

8、由企業(yè)自籌。九、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標（一）經(jīng)濟效益目標值（正常經(jīng)營年份）1、營業(yè)收入（sp）：51300.00萬元。2、綜合總成本費用（tc）：42160.39萬元。3、凈利潤（np）：6682.17萬元。（二）經(jīng)濟效益評價目標1、全部投資回收期（pt）：6.02年。2、財務內(nèi)部收益率：20.51%。3、財務凈現(xiàn)值：6878.46萬元。十、 項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃24個月。十四、項目綜合評價表格題目主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積29333.00約44.00畝1.1總建筑面積53832.73容積率

9、1.841.2基底面積18773.12建筑系數(shù)64.00%1.3投資強度萬元/畝404.752總投資萬元23811.092.1建設投資萬元18507.662.1.1工程費用萬元15737.342.1.2工程建設其他費用萬元2260.292.1.3預備費萬元510.032.2建設期利息萬元376.832.3流動資金萬元4926.603資金籌措萬元23811.093.1自籌資金萬元16120.703.2銀行貸款萬元7690.394營業(yè)收入萬元51300.00正常運營年份5總成本費用萬元42160.396利潤總額萬元8909.567凈利潤萬元6682.178所得稅萬元2227.399增值稅萬元191

10、7.0910稅金及附加萬元230.0511納稅總額萬元4374.5312工業(yè)增加值萬元15245.9213盈虧平衡點萬元18774.43產(chǎn)值14回收期年6.02含建設期24個月15財務內(nèi)部收益率20.51%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元6878.46所得稅后十一、 國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權威組織總結提出，并得到廣泛認可的由項目管理知識、項目管理工作內(nèi)容和項目管理工作流程標準化文件構成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領域的知識基礎，規(guī)范了項目管理領域的內(nèi)容和范圍，為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管理專業(yè)人員

11、資格認證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有pmbok、prince2和icb。（）pmbokpmbok是project management body of knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（project management institute，簡稱pmi）為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標準。pmbok的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書。pmi項目管理知識體系對項目管理學科的最

12、大貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學科建立了理論和實踐的標準、規(guī)范。pmbok使用了“知識領域”（knowledge areas）的概念，將項目管理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領域包含若干過程（processes），這些知識領域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（initiating）、計劃（planning）、執(zhí)行（executing）、控制（con

13、trolling）、收尾（closing）。（二）prince2prince是project in controlled environment（受控環(huán)境下的項目）的簡稱。prince2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結構化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標準進行管理。prince2最初是為it行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領域、各種項目的管理方法。prince2中涉及8類管理要素（component）、8個管理過程（process）以及4種管理技術（techno

14、logy）。管理要素包括組織（organization）、計劃（plans）、控制（controls）、項目階段（stages）、風險管理（management of risk）、在項目環(huán)境中的質(zhì)量（quality in a project environment）、配置管理（configuration management）以及變化控制（change control）等。8類管理要素是prince2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個管理過程中。prince2提供從項目開始到項目結束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（processbased）的結構化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項

15、目為何重要（why）、項目的預期目標何在（what）、項目活動由誰負責（who）以及這些活動何時被執(zhí)行（when）。這8個過程是：指導項目directing a project（dp）、開始項目starting up a project（su）、啟動項目initiating a project（ip）、管理項目階段邊線managing stage boundaries（sb）、控制一個階段controlling a stage（cs）、管理產(chǎn)品交付managing product delivery（mp）、結束項目closing a project（cp）、計劃planning（pl）。其中，

16、dp和pl過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術主要有基于產(chǎn)品的計劃（productbased planning）、變化控制方法（change control approach）、質(zhì)量評審技術（quality review technique）以及項目文檔化技術（project filing techniques）。（三）icbicb（international competence baseline，國際項目管理資質(zhì)標準）是國際項目管理協(xié)會（international project management association，簡稱ipma）建立的知識體系。i

17、pma委員會在1987年7月14日ljubljana會議上，確認了ipma項目管理人員專業(yè)資質(zhì)認證全球通用體系（icb）的概念。icb說明了對項目經(jīng)理、大型項目計劃經(jīng)理、項目群經(jīng)理及項目管理人員的知識與經(jīng)驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎術語、任務、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術與工具等，以及在具體環(huán)境中應用專業(yè)知識與經(jīng)驗進行恰當?shù)摹?chuàng)造性的、先進的實踐活動。ipma于2015年發(fā)布了icb的最新版本icb4.0,作為一個全球范圍內(nèi)所有成員國認證機構的通用基礎，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國家標準（

18、ncb）。為了評價項目管理人員在實踐中應用項目管理的總體專業(yè)能力，icb3.0將項目管理專業(yè)能力基準要素分為技術能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的工作內(nèi)容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團體之間的人際關系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。icb4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（people）、實踐（practice）、洞察力（perspective）三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關系與參與，領導力，團

19、隊精神，沖突與危機，智謀，談判，結果導向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術，包括：設計，要求、目標與利益，范圍，時間，組織與信息，質(zhì)量，財務，資源，采購與合作，計劃與控制，風險與機會，利益相關者，變化與變革，選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境的交互，以引導相關人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：戰(zhàn)略，治理、結構與過程，遵從、標準與規(guī)章，權力與利益，文化與價值共5個能力要素。十二、 項目進度控制的工作成果（一）工作績效信息針對wbs組件，特別是工作包和控制賬戶，計算出進度偏差（sv）與進度績效指數(shù)（spd），并記錄在案，傳

20、達給項目干系人。（二）進度預測進度預測是根據(jù)已有的信息和知識，對項目未來的情況和事件進行的估算或預計。隨著項目執(zhí)行，應該基于工作績效信息，更新和重新發(fā)布預測。這些信息包括項目的過去績效和期望的未來績效，以及可能影響項目未來績效的掙值績效指數(shù)。(三)變更請求通過分析進度偏差，審查進展報告、績效測量結果和項目范圍或進度調(diào)整情況，可能會對進度基準、范圍基準和項目管理計劃的其他組成部分提出變更請求。應該把變更請求提交給實施整體變更控制過程審查和處理。預防措施可包括推薦的變更，以消除或降低不利進度偏差的發(fā)生概率。（四）項目管理計劃更新項目管理計劃中需要更新的內(nèi)容包括進度基準、進度管理計劃以及成本基準等。

21、（五）項目文件更新需要更新的項目文件包括進度數(shù)據(jù)、項目進度計劃和風險登記冊等。（六）組織過程資產(chǎn)更新需要更新的組織過程資產(chǎn)包括偏差的原因、采取的糾正措施及其理由以及從項目進度控制中得到的其他經(jīng)驗教訓。十三、 項目進度控制方法（一）進度監(jiān)測的系統(tǒng)過程在工程項目實施過程中，咨詢工程師應經(jīng)常地、定期地對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。進度計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查是計劃執(zhí)行信息的主要來源，是進度分析和調(diào)整的依據(jù)。跟蹤檢查的主要工作是定期收集反映工程實際進度的有關數(shù)據(jù)，收集的數(shù)據(jù)應當全面、真實、可靠，不完整或不正確的進度數(shù)據(jù)將導致判斷不準確或

22、決策失誤。為了全面、準確地掌握進度計劃的執(zhí)行情況，咨詢工程師應認真做好以下三方面的工作：（1）定期收集進度報表資料；（2）現(xiàn)場實地檢查工程進展情況；（3）定期召開現(xiàn)場會議。實際進度數(shù)據(jù)的加工處理為了進行實際進度與計劃進度的比較，必須對收集到的實際進度數(shù)據(jù)進行加工處理，形成與計劃進度具有可比性的數(shù)據(jù)。例如，對檢查時段實際完成工作量的進度數(shù)據(jù)進行整理、統(tǒng)計和分析，確定本期累計完成的工作量，本期已完成的工作量占計劃總工作量的百分比等。實際進度與計劃進度的對比分析將實際進度數(shù)據(jù)與計劃進度數(shù)據(jù)進行比較，可以確定工程實際執(zhí)行狀況與計劃目標之間的差距。常用的進度比較方法有趨勢分析、關鍵路徑法和掙值管理。趨勢

23、分析趨勢分析檢查項目績效隨時間的變化情況，以確定績效是在改善還是在惡化。圖形分析技術有助于理解當前績效，并與計劃的完工日期進行對比。橫道圖比較法橫道圖比較法是指將項目實施過程中檢查實際進度收集的數(shù)據(jù)，經(jīng)加工整理后直接用橫道線平行繪于原計劃的橫道線下，進行實際進度與計劃進度的比較方法。其特點是形象、直觀。工程項目中各項工作的進展情況不一定是勻速的。根據(jù)工程項目中各項工作的進展是否勻速，可分別采取以下兩種方法進行實際進度與計劃進度的比較：勻速進展橫道圖比較法。指在工程項目中每項工作在單位時間內(nèi)完成的任務量相等，此時，每項工作累計完成的任務量與時間成線性關系，完成的任務量可以用實物工程量、勞動消耗量

24、或費用支出表示，或用其物理量的百分比表示。非勻速進展橫道圖比較法。指當工作在不同單位時間里的進展速度不相等時，在用涂黑粗線表示工作實際進度的同時，還要標出其對應時刻完成任務量的累計百分比，并將該百分比與其同時刻計劃完成任務量的累計百分比相比較，判斷工作實際進度與計劃進度之間的關系。前鋒線比較法前鋒線比較法是通過繪制某檢查時刻工程項目實際進度前鋒線，進行工程實際進度與計劃進度比較的方法，它主要適用于時標網(wǎng)絡計劃。所謂前鋒線，是指在原時標網(wǎng)絡計劃上，從檢查時刻的時標點出發(fā)，用點劃線依次將各項工作實際進展位置點連接而成的折線。前鋒線比較法就是通過實際進度前鋒線與原進度計劃中各工作箭線交點的位置來判斷

25、工作實際進度與計劃進度的偏差，進而判定該偏差對后續(xù)工作及總工期影響程度的一種方法。s形曲線比較法s形曲線比較法是將項目的各檢查時間實際完成的工作量在s形曲線圖上進行實際進度與計劃進度相比較的一種偏差分析方法。對大多數(shù)項目而言，在其開始實施階段和將要完成的階段，由于準備工作及其他配合事項等因素的影響，其進展程度一般都較慢一點，而在項目實施的中間階段，一切趨于正常，進展程度也稍快一些。通過將項目進度基準計劃的s形曲線和實際s形曲線繪制在同一張圖上，可以得到項目實際進度比計劃進度超前或拖后的時間，項目實際進度比計劃進度超額或拖欠的工作量完成情況。另外，還能進行后續(xù)的進度預測。香蕉曲線比較法香蕉曲線是

26、由兩條s形曲線組合而成的閉合曲線。在一個坐標上，繪制一條各工作均按最早開始時間安排進度的s曲線（簡稱es曲線），再繪制一條各工作均按最遲開始時間安排進度的s曲線（簡稱ls曲線），兩條曲線形成香蕉狀。在項目進度實施過程中，實際進度曲線應當落在es曲線和ls曲線包含的區(qū)域內(nèi)。利用香蕉曲線進行比較，所獲得的信息和s形曲線基本一致，但是由于它存在按照最早開始時間的計劃曲線和最遲開始的計劃曲線構成的合理進度區(qū)域，從而使得判斷實際進度是否偏離計劃進度以及對總工期是否會產(chǎn)生影響更為明確、直觀。列表比較法當工程進度計劃用非時標網(wǎng)絡圖表示時，可以采用列表比較法進行實際進度與計劃進度的比較。這種方法是記錄檢查日期

27、應該進行的工作名稱及其已經(jīng)作業(yè)的時間，然后列表計算有關時間參數(shù)，并根據(jù)工作總時差進行實際進度與計劃進度比較的方法。關鍵路徑法通過比較關鍵線路的進展情況來確定進度狀態(tài)。關鍵線路上的差異將對項目的結束日期產(chǎn)生直接影響。評估次關鍵路徑上的工作進展情況，有助于識別進度風險。掙值管理采用進度績效測量指標，如進度偏差（sv）和進度績效指數(shù)（spi），評價實際進度偏離初始進度基準的程度。總時差和最早結束時間偏差也是評價項目時間績效的基本指標。進度控制的重要工作包括：分析偏離進度基準的原因與程度，評估這些偏差對未來工作的影響，確定是否需要采取糾正或預防措施。例如，非關鍵線路上的某個工作發(fā)生較長時間的延誤，可能

28、不會對整體項目進度產(chǎn)生影響；而某個關鍵或次關鍵工作的稍許延誤，卻可能需要立即采取行動。（二）進度調(diào)整的系統(tǒng)過程在項目進度監(jiān)測過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃進度，即出現(xiàn)進度偏差時，必須認真分析產(chǎn)生偏差的原因及其對后續(xù)工作及總工期的影響，并采取合理的、有效的進度計劃調(diào)整措施，確保進度目標的實現(xiàn)。分析產(chǎn)生偏差的主要原因進度拖延是工程項目建設過程中經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象。對進度拖延原因分析可采用因果關系分析圖、影響因素分析表，工程量、勞動效率對比分析等方法，詳細分析進度拖延的各種影響因素，及各因素影響量的大小。進度拖延的原因是多方面的，常見的有：工程項目各相關單位之間的協(xié)調(diào)配合工程項目是一個多專業(yè)、多方面協(xié)

29、調(diào)合作的復雜過程，如果政府部門、業(yè)主、咨詢單位、設計單位、施工單位、物資供應單位、貸款單位、監(jiān)理單位等各單位之間，以及土建、水電、通信、運輸?shù)雀鲗I(yè)之間沒有形成良好的協(xié)作，必然會影響工程建設的順利實施。工程變更邊界條件的變化，如設計變更、設計錯誤、外界（如政府，上層機構）對項目提出新的要求或限制。當工程項目在已施工的部分發(fā)現(xiàn)一些問題或者由于業(yè)主提出了新的要求而必須進行工程變更時，會影響設計工作進度。例如，材料代用、設備選用的失誤將會導致原有工程設計失效而重新進行設計。風險因素風險因素包括政治、經(jīng)濟、技術及自然等方面的各種預見或不可預見因素。政治方面有戰(zhàn)爭、內(nèi)亂、罷工、拒付債務、制裁等；經(jīng)濟方面

30、有延遲付款、匯率浮動、換匯控制、通貨膨脹、分包單位違約等；技術方面有工程事故、試驗失敗、標準變化等；自然方面有地震、洪水等。工期及相關計劃的失誤和管理過程中的失誤計劃工期及進度計劃超出現(xiàn)實可能性；管理過程中的失誤，如計劃部門與實施者之間，總、分包商之間，業(yè)主和承包商之間缺少溝通、工作脫節(jié)等等。分析進度偏差是否影響到其后續(xù)工作和總工期當某項工作發(fā)生實際進度偏差時，要分析該進度偏差是否影響到其后續(xù)工作的進展以及是否影響了總工期，這在實際工作中需要借助網(wǎng)絡計劃進行判斷。根據(jù)該項工作是否處于關鍵線路、其進度偏差是否超過該項工作的總時差和自由時差來判斷對后續(xù)工作和總工期的影響。進度計劃調(diào)整進度計劃的調(diào)整

31、措施包括調(diào)整工作的邏輯關系，增、減工作，調(diào)整資源的投人，調(diào)整工作的持續(xù)時間等。調(diào)整邏輯關系當工程項目實施中產(chǎn)生的進度偏差影響到總工期，且有關工作的邏輯關系允許改變時，可以改變關鍵線路和超過計劃工期的非關鍵線路上的有關工作之間的邏輯關系。在工作面及資源允許的情況下組織流水作業(yè)是其中的典型方法。增、減工作的調(diào)整方法增、減工作時應符合下列規(guī)定：不打亂原網(wǎng)絡計劃總的邏輯關系，只對局部邏輯關系進行調(diào)整。在增減工作后應重新計算時間參數(shù)，分析對原網(wǎng)絡計劃的影響；當對工期有影響時，應采取調(diào)整措施，以保證計劃工期不變。調(diào)整資源的投入當資源供應發(fā)生異常時，應采用資源優(yōu)化方法對計劃進行調(diào)整，或采取應急措施，使其對工期的影響最小。調(diào)整工作的持續(xù)時間這種方法通過采取增加資源投入、提高勞動效率等措施來縮短某些工作的持續(xù)時間，使工程進度加快，以保證按計劃工期完成該項目。這些被壓縮了持續(xù)時間的工作是位于關鍵線路和超過計劃工期的非關鍵線路上的工作。如果某項工作進度拖延的時間超過其總時差，那么無論它是否處于關鍵線路，都將會對后續(xù)工作和總工期產(chǎn)生影響，在這種情況下，為了減少對總工期的延誤，應采取措施縮短關鍵線路上后續(xù)工作的持續(xù)時間，并用工期優(yōu)化的