企業(yè)制造資源計劃MRPII原理生產(chǎn)管理與庫存控制基本方法

1、目 錄一. 透視生產(chǎn)與庫存控制的目標生產(chǎn)與庫存控制的演變今日的制造控制庫存控制與生產(chǎn)控制之間的關(guān)系管理政策與制造控制將 來二. 庫存管理的基本原理庫存的定義庫存的功能庫存的分類庫存的成本按價值分布庫存管理得怎么樣？三. 經(jīng)濟批量經(jīng)濟批量概念的價值的基本概念試錯法無準確成本時的平方根公式中的成本平方根公式的變體非即時收貨主調(diào)整與次調(diào)整數(shù)量折扣最小總成本法零件期間平衡法瞻前顧后最小單位成本法期間訂貨量批對批實際的合計四. 必需求管理必需求管理的范圍猜測的重要性猜測的演變猜測的特征猜測的實施推斷猜測統(tǒng)計猜測總業(yè)務(wù)量的猜測大類產(chǎn)品的猜測物品猜測猜測技法特別猜測猜測為什么失敗必需求的源五. 物料控制：獨

2、立必需求庫存的補充訂貨點法的基礎(chǔ)用目視法尋找訂貨點猜測誤差的估計訂貨點的計算猜測間隔與提前期差別的調(diào)整泊桑分布的使用服務(wù)的概念統(tǒng)計量的價值使用的注意事項定期評審技法兩種簡單訂貨方法分時段訂貨點法服務(wù)件必需求的處理分支倉庫必需求的處理獨立相關(guān)必需求六. 物料控制：相關(guān)必需求物料必需求計劃的邏輯計算機以前的的前提條件 子系統(tǒng)零件代號化物料清單的構(gòu)成工程更改的控制工程更改的歷史記錄的機制對的改善分配的更新訂貨生產(chǎn)作業(yè)中的重復(fù)性制造業(yè)中的過程工業(yè)中的：技法與邏輯七. 主計劃計劃的階梯結(jié)構(gòu)主生產(chǎn)計劃The Master Production Schedule 縮寫為是什么不是什么的輸入不同企業(yè)中的為了靈

3、活性而超量計劃的視界的格式關(guān)于的誤解的問題的用途管理層對的作用八. 總量庫存管理總量控制的必要性投入產(chǎn)出總量控制總量批量庫存總量安全存貨庫存總量在制品庫存總量期望庫存總量運輸庫存總量屏障庫存管理好總的庫存投資九. 能力必需求計劃提前期：種類與要素能力計劃的一種合理方法生產(chǎn)計劃的制定季節(jié)性生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃工作中的實際因素功能部門的粗能力計劃細能力必需求計劃外購物料的能力計劃訂貨生產(chǎn)工廠中的能力計劃工作能力計劃圖解技法優(yōu)先級與能力計劃的結(jié)合十. 投入控制投入控制在有效制造控制中的作用選擇恰當?shù)耐度霃膶俟ぷ髦行牡娜粘逃媱澘刂栖囬g投入的行動安排日程計劃的技法工作中心加負荷的方法對供應(yīng)商的投入控制裝配作

4、業(yè)的日程計劃安排線性規(guī)劃與排隊論實際的合計十一. 產(chǎn)出控制控制的要素控制能力的必要投入產(chǎn)出控制能力控制中的實際合計產(chǎn)出控制中的相關(guān)要素優(yōu)先級控制的目的催稽Expediting調(diào)度Dispatching流動控制Flow Control重新安排日程計劃與優(yōu)先級規(guī)則看板提前期控制任務(wù)車間仿真Job Shop Simultion有效的車間現(xiàn)場控制產(chǎn)出控制技法的選擇十二. 反饋與矯正行動反饋控制的基礎(chǔ)訂貨生產(chǎn)廠中的反饋與矯正行動備貨生產(chǎn)廠中的反饋與矯正行動采購中的反饋幾種反饋技法績效的度量作業(yè)控制Operating Controls系統(tǒng)健康狀況診斷矯正行動的生成計劃與控制職能的管理壓縮庫存縮短提前期制造

5、控制的將來企業(yè)制造資源計劃MRPII原理一. 透視生產(chǎn)與庫存控制的目標大多數(shù)旨在獲取利潤的制造企業(yè)有三個主要目標： 1、最大的客戶服務(wù) 2、最小的庫存投資 3、高效率(低成本)的工廠作業(yè) 達成這些目標的過程中主要的問題是這些目標基本上是互相沖突的。假設(shè)把庫存水平提得 很高而且不惜通過改變生產(chǎn)水平與生產(chǎn)日程去滿足客戶必需求的變化，就可以提供最大的客戶 服務(wù)。但這種做法要以犧牲第二，第三個目標來達成第一個目標。假設(shè)生產(chǎn)水平難得更改，不 發(fā)生加班加點，機器一旦調(diào)整好之后就長期地運轉(zhuǎn)，只生產(chǎn)這一特定產(chǎn)品，則工廠作業(yè)可保 持高效率；然而，其結(jié)果卻是在達成最高工廠效率這一目標的同時帶來龐大的庫存量與不良

6、的客戶服務(wù)。倘假設(shè)使客戶等待而且強迫工廠對客戶必需求的變化與生產(chǎn)的中斷迅速作出響應(yīng)， 則庫存可以保持低水平。在現(xiàn)實世界中，由于上述的三個目標關(guān)于持久的成功幾乎同等地重 要，很少有哪家公司能當?shù)闷鹬活櫲渲幸粋€目標而排斥另外兩個目標。 生產(chǎn)與庫存控制基本上就是同為在工廠作業(yè)中協(xié)調(diào)這些目標所必需的日常決策提供所必需信 息這件事打交道。關(guān)于擁有自己的小小制造公司的一名經(jīng)理，這些目標基本沖突這一事實是 明擺著的。他對工廠中的機器設(shè)備投入了他的資金，他控制著自己的制造日程，他又是他自 己的銷售代表。當一家客戶要求馬上交貨時，他的對策是清楚的- 或者化錢去搞調(diào)整機器 與加班加點，或者讓客戶等待。他也可以采

7、用為將來的生意持有庫存成品、零件或原材 料的對策，以便有可能給他的客戶以更好的服務(wù)。在這樣一個只有一名經(jīng)理的公司中就 存在著這些目標之間的沖突，它們不是容易解決的，但至少該經(jīng)理能看到這個沖突并權(quán)衡自 己的諸種對策。 在今日的一家大的制造公司里，為客戶服務(wù)的責(zé)任落在組織中的一個部門，即銷售部， 它很少合計提升工廠效率或降低庫存水平的責(zé)任。另一方面，制造部門的人員通常對庫存感 有不多的責(zé)任，對客戶服務(wù)或許感有稍多一點責(zé)任。事實上，許多車間經(jīng)理與監(jiān)工人員恐怕 從來也不是從客戶的觀點來看待他們的活動的。往往，這些人員的績效并非以他們對公司總 體目標的貢獻來衡量，而是以他們達成他們被委派的有限目的的能力

8、來衡量的。例如，很少 有第一線的監(jiān)工人員是以他們控制提前時間與保持存貨中有物品的能力來衡量的。但他們的 事業(yè)很大程度上取決于他們完成生產(chǎn)任務(wù)有多好，同工會打交道有多好以及能否滿足預(yù)算的 開銷目標。由于同樣的原因，很少有銷售人員是按他們對利潤的貢獻來推斷的；他們完全是 依據(jù)銷售更多產(chǎn)品的能力來評價的。在今日的商業(yè)界有一種被說得過了頭的陳詞濫調(diào)，這就 是：讓一家公司內(nèi)部的經(jīng)理們互相競爭是健康的。如果這些經(jīng)理是為著同一些目標而競爭， 那么這種說法之中確有真理，因為這樣競爭能產(chǎn)生極好的結(jié)果，但假設(shè)他們開始為著不同目標 而競爭，則其結(jié)果將是浪費、沖突與挫折。 在一家現(xiàn)代化的公司里，經(jīng)理們的責(zé)任已經(jīng)明確劃

9、分，他們的績效度量激勵他們?nèi)ジ愦?優(yōu)化，在這種公司里要去協(xié)調(diào)這些互相沖突的目標成了一個挑戰(zhàn)性的問題；試圖解決這一問 題便是生產(chǎn)與庫存計劃與控制的主要功能。生產(chǎn)與庫存控制要通過一個信息系統(tǒng)來起作用， 它編制計劃，對照 計劃度量實際績效，然后將信息傳遞給必需采用矯正行動的直線管理人員 ，其功能就是去協(xié)調(diào)這些目標以滿足公司總的利潤目標。沒有其它小組去干這件事。生產(chǎn)與庫存控制的演變 生產(chǎn)控制與庫存控制是分開來發(fā)展的。在最初，生產(chǎn)控制只是直線主管人員要完成的許 多功能之一。他定購材料，通過雇傭與解雇人員確定工人人數(shù)與生產(chǎn)水平，通過他的部門催 稽工作并通過庫存來控制客戶服務(wù)，而庫存多少又是他努力的結(jié)果。由

10、于工作量的增加，用 一名文書作他的助手，以關(guān)照計時，保管各種記錄及 應(yīng)答等職能。這使得文書在回答工 作狀態(tài)與有關(guān)交貨允諾的查詢時常常同銷售部門發(fā)生接觸；除了跟蹤工作進展之外，文書還 開始作物料訂貨與生產(chǎn)上所必需的其它準備工作的計劃。這種文書實際上就是生產(chǎn)控制職能的 開始。 后來，隨著記錄保管活動被轉(zhuǎn)移到了主辦公室，這個文書發(fā)展成為一名催貨員。在 年代，一家著名的新英格蘭公司中有一個部門就叫催辦部很容易想象這些人的責(zé) 任與活動。對生產(chǎn)控制有過一些使之成為更加有組織并更加科學(xué)的方法的企圖；在 年代某兵工廠Watertow Arsenal曾設(shè)置相當廣泛的生產(chǎn)控制系統(tǒng)，但第二次世界大戰(zhàn)以 前它并未得到

11、普遍的應(yīng)用。 在第二次世界大戰(zhàn)中，催貨員的境況是名譽掃地，因為在同事心目中他是同危機、混亂 、壓力與麻煩相伴的。造船公司老板Henny Kaiser把他公司里的催貨員取名為催稽員。他通 過讀者文摘上的文章，推廣了催稽員作為一名志向行動的能干而有進取心并對滿足生產(chǎn) 日程作出極其重要貢獻的人的概念。年代時，在書本里往往用催稽這個詞來定義生 產(chǎn)控制。當時的一位實際工作人員把他自己的活動描述為收到一位客戶的訂單之后他先定購 裝配所必需要的零件，然后，當客戶來查問為何未能如期交貨時，則追蹤訂單，找出這些零件 在哪里，并貼上“急件標簽。即使今天，催稽員仍是大多數(shù)生產(chǎn)控制系統(tǒng)的必要組成部分 之一。 庫存控制

12、是沿著更為科學(xué)的(至少在理論上)路線發(fā)展的。經(jīng)濟批量的基本概念發(fā)表于 年,確定訂貨點的統(tǒng)計方法在年 由提出。然而，這 些相當復(fù)雜的庫存管理系統(tǒng)技法很少獲得應(yīng)用。或許這是因為由于年代與 年代不是激勵科學(xué)管理的年代。在年代的衰退時，對大多數(shù)公司而言最重要的目標 是生存。就像在大洋上空一架失事的飛機上的人們?yōu)榱藴p輕飛機的載荷而往機外投擲食品與 珍貴物品那樣，在大衰退的年代里長期利潤與成長變成次要的了。年代后期，當被 抑制的必需求為所能生產(chǎn)出來的每件東西提供有一個現(xiàn)成的市場時，庫存控制的目標平準 工作負荷或在客戶服務(wù)的基礎(chǔ)上競爭 在大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營中也不是重要問題。 自從年代早期到第二次世界大戰(zhàn)，在Ta

13、ylor，Emerson，Gannt，Gilbreth以及 其他人所創(chuàng)導(dǎo)下的科學(xué)管理運動使得人們公認生產(chǎn)計劃與控制應(yīng)該是一種參謀活動；其結(jié)果 是在大多數(shù)公司里建立了明確的生產(chǎn)與庫存控制職能但它通常是非常原始的。生產(chǎn)控制 ，除了有一些簡單的機器加載技法以外，在大多數(shù)公司里仍基本上是靠催稽；庫存控制雖然 開發(fā)出了一些科學(xué)的理論，但并無多大實際的應(yīng)用。 從第二次世界大戰(zhàn)迎來了運籌學(xué)，即應(yīng)用科學(xué)技法去解決戰(zhàn)爭問題的學(xué)問。在戰(zhàn)爭中有 限資源的分配是關(guān)系到戰(zhàn)爭勝負的大事。運籌學(xué)的技法在二次大戰(zhàn)中顯得相當管用。當這些 做過運籌工作的科學(xué)家回來處理和平世界的問題時，他們的注意力集中到了生產(chǎn)與庫存控制 問題上，

14、因為該問題的要素可用數(shù)字表達，用得上概率統(tǒng)計理論，而且這方面有許多決策是 平衡多種解決方案的結(jié)果。在猜測、庫存控制與數(shù)學(xué)規(guī)劃方面得出了一些值得注意的結(jié)果。 雖然運籌學(xué)并未解決了多少它著手解決的事務(wù)問題，但它確實引發(fā)了采納一種更加合理的方 法去控制生產(chǎn)與庫存的新的興趣。 在工業(yè)中應(yīng)用科學(xué)技法的最大問題恐怕是事實上公司并未為科學(xué)技法的應(yīng)用作好準備。 他們甚至還未開始去解決制造控制中的許多基本問題。許多公司甚至連比較準確的構(gòu)成產(chǎn)品 的零件清單或說明作業(yè)順序的工藝單也沒有；他們依靠的是工廠里已制造過該產(chǎn)品多年的人 們的記憶。要應(yīng)用科學(xué)技法，基本信息必需準確而且立等可用。此外，要應(yīng)用由運籌學(xué)高度 地開發(fā)

15、出來的諸如統(tǒng)計猜測技法與確定訂貨點的統(tǒng)計技法，所必需的計算工作量也大大超過了 手工系統(tǒng)的能力。 到了年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計算機，但如同大多數(shù)新技術(shù)一樣， 在這些強有力的工具的應(yīng)用中，失敗與成功一樣的多。被計算機處理的信息應(yīng)該完整而準確 ，因為倘假設(shè)丟失了信息，就會產(chǎn)生顯然可笑的錯誤，卻沒有人工干預(yù)可以來彌補。由于計算 機在計算方面提供了幾乎無限的能力，人們集中注意于信息處理中所必需的紀律，因為許多公 司在過去并未注意過這個問題。應(yīng)用計算機的努力往往是企圖在公司中裝置一套機械化的系 統(tǒng)而沒有對手工系統(tǒng)給予足夠的重視，以致使系統(tǒng)不能順利地工作。 年，名生產(chǎn)與庫存控制工作者集會于Clev

16、eland 并創(chuàng)建了美國生產(chǎn)與庫存 控制協(xié)會(APICS)。其目標是開發(fā)本行業(yè)的知識主體 ，傳播關(guān)于語言、原理與技法的信息， 以及對會員與本領(lǐng)域的其它人員進行教育。APICS通過它的雜志 ，訓(xùn)練手段，特別報告，支 部會議與研討會，地區(qū)性會議以及每年一度的國際會議，在生產(chǎn)與庫存控制的發(fā)展中已成為 一支強有力的力量。在它的第一個25年中，該協(xié)會已成長到擁有約200個支部 遍及全世 界每一工業(yè)國家會員人數(shù)已超過了，人。 同時，該領(lǐng)域的語言有了一本辭典加以定義，文獻被編入一系列文獻目錄，建立了教育 與研究基金會以擴充知識主體，設(shè)置了一個學(xué)術(shù)聯(lián)系委員會以促進實際工作者與學(xué)術(shù)界之間 的溝通，而協(xié)會的財務(wù)力

17、量加強到了能夠在Virginia 州 Falls Church購置了協(xié)會的總部大 樓。然而，或許最有影響的發(fā)展還是證書計劃。像公證會計師、工程師、醫(yī)生與其它專業(yè)人 員一樣，現(xiàn)在人們可以通過考試來證實他們對本領(lǐng)域的理解了。自年起到本協(xié)會的 歲生日為止，已進行過，次以上考試，多人獲得了證書，其中 多人達到了受人尊敬的會員水平。隨著實際工作者作用的增大，他們在各自公司組織中 的地位和薪金也隨之高升。生產(chǎn)與庫存控制人員從催貨員與文書，經(jīng)過計劃員、主管人與經(jīng) 理一直不斷地升遷到主管同該領(lǐng)域有關(guān)的一切職能在許多狀況下包括數(shù)據(jù)處理職能的公 司副主席級別。婦女們起著越來越大的作用并且現(xiàn)今已在組織的各級任職。本

18、領(lǐng)域的名稱先 是更改為物料控制，后來又更名為制造控制 Manufacturing Control)。今日的制造控制 改善作業(yè)的計劃與控制今天被認為是一家公司恢復(fù)或保持力量中不可缺少的必需要。從 年代中期開始，采納現(xiàn)代的計算機化的一體化系統(tǒng)的項目來達到這一目的是一般的。 在許多公司里都采納叫做物料管理的組織結(jié)構(gòu)。雖然有許多不同的做法，典型的形式是，物 料經(jīng)理負責(zé)交通、采購、庫存與生產(chǎn)的計劃與控制、收發(fā)貨、分庫、存貨房以及廠際卡車運 輸。物料管理概念是雜志文章的主題，并引起了采購代理人、庫存與生產(chǎn)控制經(jīng)理與物料搬 運經(jīng)理之間的許多熱烈的討論與競爭。關(guān)于哪一種活動提供了物料管理職位的最好準備，他 們

19、看法紛紜往往忽視了這樣一個事實，為這樣一個新近建立的職位選用人員應(yīng)該在很大 程度上看他個人的專業(yè)知識與管理才干而不是看他過去的經(jīng)驗。 作為一種組織形式，物料管理確會帶來一些實在的好處，不幸的是，它也不是萬應(yīng)靈丹 。這種組織形式并不會自動促進計劃與控制系統(tǒng)、過程或技法的使用。沒有它也可以使用所 有上述這些。從這種組織形式可以導(dǎo)致的主要好處是由于所有與工廠內(nèi)部的物流有關(guān)的人員 都向一個人報告，此人能夠指導(dǎo)這些人齊心工作去獲得最好的合作與有效性。如果要使主管 們與他手下負責(zé)物料搬運、交通、采購與生產(chǎn)控制的人員一道有效地工作的唯一辦法是讓他 們向一個頭頭報告，那么物料管理概念確會帶來真實的潛在好處。缺

20、點是缺乏遠見；物料畢 竟只是制造控制中的一個重要因素，資金、工人與機器至少也是同樣重要的。 一家公司應(yīng)否采納物料管理概念？如果公司有一個組織問題或者如果一次重新組織將帶 來更多內(nèi)行人才來幫助解決某些問題，那是應(yīng)該采納的。倘假設(shè)實際問題在于系統(tǒng)制定不當、 信息質(zhì)量不好且不及時或執(zhí)行不利，則改變組織將不能解決這些問題，這時采納重新組織反 而會分散注意力或延誤了解決實際問題的行動。 制造控制的真正挑戰(zhàn)在于恰當?shù)厝?yīng)用已知的工具與技法。自相矛盾的是實際工作者知 道他們的公司“與眾不同，可是他們又在不斷地尋找一種別人成功地使用過的技法，希望 這種技法能解決他們的問題。倘假設(shè)對基本原理無知或忽視了，那么盲

21、目地移植技法是無用的 。只要繼續(xù)僅僅看重技法而把原理當作技法的附屬品，那么再好的技法也將被誤用，而結(jié)果 將是令人失望的。 原理 關(guān)于一切制造行業(yè)，有效的計劃與控制所必需的系統(tǒng)框架是共同的。 只是著重的要素有所不同，技法的應(yīng)用方法也不一樣。在我們的工具箱中有滿滿一整套 的工具；有普遍適用的基本原理；應(yīng)用這些原理并恰當?shù)厥褂霉ぞ撸覀兙湍芟衲Ｏ駱拥刈?好制造業(yè)的管理。 可以從每一行業(yè)中舉出成功的公司的實例來證實我們是站得住腳的。時常有人這樣提問： 在西方工業(yè)世界美國、加拿大、歐洲罕有公司能比得上日本人的績效，其奧秘在哪里？ 真相既簡單又優(yōu)美日本人按基本原理正確地去做，他們把整個作業(yè)看作一個單一的過

22、程 并通過集體協(xié)作去改善它。 原理 一家制造工廠是一個單獨的實體，必需要有一個一體化的系統(tǒng)與集體 的協(xié)作去管理它。 生產(chǎn)前： 研究與開發(fā) 應(yīng)用制定 樣品生產(chǎn)(原型生產(chǎn)) 方法，機床安裝與標準 設(shè)備采購 工廠布局 作業(yè)計劃與控制： 主生產(chǎn)計劃 能力 優(yōu)先級 執(zhí)行： 供應(yīng)商交貨 車間中心的出產(chǎn) 機器設(shè)備的修理 解決問題庫存控制與生產(chǎn)控制之間的關(guān)系 工業(yè)界一種常遇的誤解是認為生產(chǎn)控制與庫存控制是分開的功能：庫存控制寫訂單；生 產(chǎn)控制把它們在工廠里造出來。然而，基本的真理是一家制造廠里的庫存是用來支持生產(chǎn)的 ，而庫存本身又是生產(chǎn)的結(jié)果。只有在庫存是采購進來而不作進一步加工就再出售的場合， 庫存控制方能

23、具有獨立于生產(chǎn)控制之外的意義。 確定經(jīng)濟批量： 平方根法零件一周期平衡法最小總成本法 Welch 系列 最小單位成本法批對批 主/ 次調(diào)整期間訂貨量法LIMIT 猜測： 臺爾菲法一階指數(shù)平滑法 推斷法二階指數(shù)平滑法 移動平均法基指數(shù)法季節(jié)性 加權(quán)平均法曲線 Focus 物料計劃： 一般的： 分類法，總量交易曲線 訂貨點： 經(jīng)典的保留存貨正態(tài)分布 分時段的保留存貨泊桑分布 兩箱的周期性評審 目視評審 物料必需求計劃： 展開表結(jié)構(gòu)化物料清單 傳統(tǒng)的工程更改控制 重新生成法分配法 凈改變法溯源法 能力計劃： 生產(chǎn)計劃細能力必需求計劃 粗能力必需求計劃圖解法 投入控制： 定單項選擇擇塊日程計劃法 向前

24、安排日程法無限負荷法 倒推安排日程法有限負荷法 出產(chǎn)控制： 投入/ 出產(chǎn)控制趕制臨界比 調(diào)度反饋流動控制 許多文獻提到訂貨量、訂貨點與等主題時把一家制造廠里的庫存控制假設(shè)為一種 獨立的功能。然而，倘假設(shè)不合計它們?nèi)绾斡绊懝S的生產(chǎn)量與組件的日程計劃，就不能成功 地使用、訂貨點與經(jīng)濟訂貨量等方法去控制成品的庫存。同理，也不能離開了生成訂 單從而構(gòu)成生產(chǎn)日程的庫存控制系統(tǒng)去開發(fā)生產(chǎn)日程計劃技法。擺在工廠里各個作業(yè)面前的 欠交訂單是非常實際的庫存，而且通過它們對提前時間的影響會對訂貨技法具有非常實際的 影響。如果日程計劃系統(tǒng)要恰當?shù)厝タ刂粕a(chǎn)，它就必需控制這些庫存。 由于采購?fù)ǔＭ瑤齑婵刂婆c生產(chǎn)控制

25、二者都是分開的，自然把三者都當作獨立活動來運 行。然而，當庫存控制在功能上同生產(chǎn)控制分開時，典型的做法是庫存管理人員在各別物品 達到其訂貨點或訂單發(fā)放日期時就給車間發(fā)放訂單，然后生產(chǎn)管理人員就試圖加快這些訂單 通過各道制造作業(yè)，對車間人員施加壓力去加點工作，作額外的調(diào)整，轉(zhuǎn)移勞作力或采用其 它非常的因而是昂貴的行動去應(yīng)付工作的峰谷起伏。實際上，這種做法往往造成波 動不定的欠交制造訂單與各制造設(shè)施面前大量的在制物料，因為車間作業(yè)人員總是力求保持 生產(chǎn)以均衡速率來進行。使用欠交訂單來平整工作負荷當然意味著高庫存、長提前期與不良 的服務(wù)。在許多公司里，庫存控制對這一問題的反應(yīng)就是簡單地斷言他們提出了

26、訂單的正確 交貨日期而制造部門必需按時完成這些訂單。運籌學(xué)的主要論點是人們趨向于朝著次要的目 標去工作，或者說去搞“次優(yōu)化，前述狀況是這一論斷再好不過的說明了?；蛟S這種責(zé)任 分割與隨之發(fā)生的兩種職能雙雙低效，其最重要的后果就是生產(chǎn)控制與制造部門幾乎總是淪 為工廠諸種毛病的代人受罪者。生產(chǎn)控制人員把第一線人員看成是目光短淺的與不愿合作的。 車間人員感到生產(chǎn)控制人員是不負責(zé)任而且總是要求什么而本身對高效地運行工廠不但極少 或是毫無貢獻，甚至是一種干擾與引起混亂的原因。銷售人員則把車間看作“套在我們脖子 上的一塊磨石。有效的制造控制要求所有職能部門協(xié)力工作以達成所有三個目標。如果該 控制系統(tǒng)能夠分解

27、為獨立的要素以致各自可以處理自己的責(zé)任領(lǐng)域而無必需顧及其它要素的話， 那當然皆大歡喜。不幸的是，一個制造控制系統(tǒng)的諸要素是互相密切地聯(lián)系著的，實際上你 不能把它們互相孤立起來而不損害它們的有效性。管理政策與制造控制 為了達成客戶服務(wù)、庫存周轉(zhuǎn)與高效的工廠作業(yè)這三個目標，所采用的行動應(yīng)該依據(jù)明 確的管理政策來進行，但往往發(fā)生兩種失誤。一種是管理者未能掌握作出正確決策所必需的突 出的事實，另一種是管理者未能確定恰當?shù)乜刂破渥鳂I(yè)所必需的重要政策。第一種狀況的適例 是許多管理者依據(jù)行業(yè)平均數(shù)來確定對庫存周轉(zhuǎn)率的政策。采用行業(yè)平均周轉(zhuǎn)率為本公司的 目標有兩個基本假設(shè)：第一、本行業(yè)其它公司對他們的作業(yè)管理

28、得頗為得當；第二、這些行 業(yè)是可比的。這兩條假設(shè)都是頗成問題的。此外，他們忽略了：大多數(shù)管理者把周轉(zhuǎn)目標訂 得很低。 另一方面，倘假設(shè)政策沒有明確定義，管理者通過默認就會把決策權(quán)下放給了文書人員。 例如，物料計劃人員會按照他們發(fā)出補充庫存訂單的方式來制訂公司政策。這些文書人員并 不具備為公司的總體要求來確定最正確庫存水平所必需的信息。他們總是對眼前的壓力作出反應(yīng) 當工廠達成生產(chǎn)目的有最大困難時就增加庫存，當工廠能夠以較高產(chǎn)量生產(chǎn)產(chǎn)品時就減 少庫存。 缺乏關(guān)于庫存水平的明智政策也會導(dǎo)致在生意下降時去采用過分地看重庫存的驚謊失措 的行動。通常的反應(yīng)是去公布一個規(guī)定，必需削減多少庫存量，而不合計生意

29、上的必需要，也 未充分理解這種削減可能對客戶服務(wù)、成本與雇傭水平產(chǎn)生的影響。不但客戶服務(wù)會受到損 失，不適時地過分地壓縮庫存會使原來由于必需求下降而引起的產(chǎn)量變化大大地擴展。當生意 又轉(zhuǎn)好并發(fā)動應(yīng)急計劃來重建已耗盡的庫存時，又會發(fā)生相反的順序伴之以同樣的擴展效 應(yīng)。不良的庫存管理與生產(chǎn)計劃工作惡化了經(jīng)濟危機周期的后果?，F(xiàn)代社會，還有專業(yè)管 理人員，應(yīng)該期望與要求有更好的績效。 在一家運營合格的現(xiàn)代公司里，有關(guān)庫存、客戶服務(wù)與工廠雇傭與解雇的管理政策應(yīng)根 據(jù)制造計劃與控制職能提供的信息合理地來制訂。有效的管理者明辨每一問題境況中的真正 備選方案，深知許多看起來不可摧毀的公司由于其管理者不能熟悉與

30、面對不愉快的備選方案 并適時作出必要的決定去防止現(xiàn)實的災(zāi)難而垮掉了。 主生產(chǎn)計劃提供一種把政策轉(zhuǎn)換成計劃的機制。把政策翻譯成數(shù)目字的過程( 叫做制訂 主生產(chǎn)計劃 )要求所有職能之間的集體協(xié)作。這一過程所開發(fā)出的一套數(shù)目字是用來驅(qū)動正 式系統(tǒng)的。一旦政策已經(jīng)建立，制造計劃與控制經(jīng)理就開發(fā)計劃以配合這些政策并跟蹤查看 該計劃被恰當?shù)貓?zhí)行。經(jīng)理無必需直接指揮領(lǐng)班或車間與工具房中的工人，也無必需直接指揮維 修人員或工程技術(shù)人員，他的主要角色是對其它經(jīng)理人員發(fā)出信息，必需完成什麼以達到共 同目標。在某種程度上，經(jīng)理必需作為催化劑，督促別人采用正當?shù)男袆右赃_成公司的總體 目標。要做好這件事，經(jīng)理不必需擁有

31、去告訴一名主管人員何時必需加點或應(yīng)去從事更加緊迫 的工作的權(quán)威這種權(quán)威應(yīng)該放給直線人員，車間經(jīng)理，主管人與部門主管。或許可用 這六個基本問題來說明其間的區(qū)別。計劃與控制依據(jù)管理政策與三項基本目標確定應(yīng) 該制造什么物品What、多大數(shù)量以及應(yīng)該何時完成When。決定該產(chǎn)品應(yīng)如何How 并在何處Where制造，以及誰Who應(yīng)去制造它則是制造人員與其支持部門的事。當實 際績效不符計劃時這是常有的事，對為什么 (Why)的答案將取決于其原因是計劃不好還 是執(zhí)行得不好。將 來 制造控制已經(jīng)從一組簡單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點這樣一 種地位。先進的高層主管人員熟悉到必需有一個健全的職

32、能去計劃與控制工廠的作業(yè)。計算機 的到來已使配有強有力技法的、完全一體化的系統(tǒng)成為實際可行，然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充 分利用這些可能性。主要原因是他們未能以任何一種實際控制系統(tǒng)都要求的有紀律的方式來 掌握信息。同時，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品越來越復(fù)雜，加上在成本與服務(wù)上的競爭壓力，已經(jīng)使得用 人工的與支離破碎的系統(tǒng)去管理他們的作業(yè)成為不可能的了。必需廢棄老辦法。 年代期間，制造計劃與控制掙扎著要打破“發(fā)出訂單然后催辦的作業(yè)方式。 制定出了計算機程序來保管庫存記錄與重新計算所必需的經(jīng)濟訂貨量與安全存貨。實際工作者 勇敢地工作以獲得正確的批量與安全存貨量以便為必需求與提前期中不可避免的變化作緩沖。 他們對數(shù)學(xué)家

33、、統(tǒng)計學(xué)家的幫助與計算機的魔力是滿懷感激之情的。 然而，在年代里，已經(jīng)弄清楚真正必需要的是有效的訂單交貨日期。這就要求有 一種重新計劃的能力，一個聯(lián)系著物料清單中父件與組件的一體化日程計劃以及通過控制訂 單優(yōu)先級的提前期管理。這時人們把希望寄托在強有力的計算機上的身上。 年代初期，大局完全澄清了。去管理任何制造作業(yè)都要求有一個健全的、一體 化的、執(zhí)行得好的計劃。更頻繁地去修改計劃并不會改善計劃。 原理更短的提前期是使計劃更加有效的最重要因素。 執(zhí)行計劃要求解決妨礙生產(chǎn)的各種問題，而不是用庫存去彌補問題或用緩沖時間去補償 問題。解決這些問題要靠整個制造過程中涉及的所有人員之間的集體協(xié)作。沒有萬應(yīng)

34、靈丹， 沒有禱告詞，沒有咒語，沒有魔法只有依靠在基本問題上的苦干。 制造控制是一種一體化的概念，不是許多技法的松散的匯合。它的注意力集中在為所有 管理人員提供及時、客觀的決策備選方案。這些管理人員轉(zhuǎn)過來正在熟悉著一個競爭性商業(yè) 世界中的一條基本真理：在任何一個想利用它的市場營銷機會、控制其財務(wù)投資與運轉(zhuǎn)其制 造設(shè)施去獲取利潤的公司里，其心臟是一個有效的計劃與控制系統(tǒng)但還必需有肌肉去執(zhí) 行該項計劃。制造是可以控制的，而且其回報是龐大的。成功的公司要使計劃與執(zhí)行平衡發(fā) 展。二. 庫存管理的基本原理庫存的定義 假設(shè)向同制造有關(guān)的任何一群人提問什么是庫存，你將得到兩種答案。 主要同成本與財務(wù)有關(guān)的人將

35、回答庫存是金錢，一種取物料形式的資產(chǎn)或現(xiàn)金。 同作業(yè)有關(guān)的人將說庫存是成品、原材料、在制品或產(chǎn)品中使用的物料。 這種財務(wù)觀點是一種真正的自相矛盾。毫無疑問庫存具有價值，特別是當買進或賣出公 司時，它們的價值總是表示在資產(chǎn)負債平衡表上資產(chǎn)的一方。然而哪位經(jīng)理能夠具體地講得 出庫存如何賺得回一筆利潤任何資產(chǎn)都應(yīng)賺回利潤或者，至少同樣重要的，它賺回了多 少利潤？實際上毫無例外地，從財務(wù)觀點看庫存的人都深信庫存越少越好從錯誤的理由 得出的一個正確結(jié)論，并且是對待真實資產(chǎn)的一種奇怪方法。他們談?wù)搸齑婧孟笏鼈兗兇馐?債務(wù)似的。 把庫存看作生產(chǎn)用物料的人也有類似的近視病。一般說來他們相信庫存多些更好。它可

36、為抵擋“蠻橫的命運女神的投石器與箭變幻莫測的客戶，蹩腳的供應(yīng)商，不正常的機 器還有墨菲定律提供緩沖軟墊。庫存多一點為好，以防萬一。他們也并未合計投資的回 報。這兩種人都把他們的思索局限于產(chǎn)品庫存同被生產(chǎn)出來并賣出去的貨物有關(guān)的物料。 真正的專業(yè)人員懂得還有其它兩類庫存：生產(chǎn)前的物料與修理用物料。它們二者都必需要 顯著的投資雖然有些會計人員把大量的項目作為開支沖銷，二者對制造都是不可缺少的， 而且對二者都可使用正式的計劃與控制系統(tǒng)中的信息與庫存控制的合格技法做出更加有效的 管理。這兩類庫存的采購與補償問題超出了本書的范圍。第四條原理確認這種管理是必要的。 原理制造控制要求對所有的三類庫存有效地加

37、以管理。 在商業(yè)界時常聽說三種陳詞濫調(diào)： . 你不能從空的貨車賣貨。 . 庫存是企業(yè)的墓地。 . 你們?yōu)楹尾欢嘀圃禳c我們好一直使用它們。 這些評語說明在達到合理的庫存決策過程中涉及的問題。庫存雖代表一家公司總資產(chǎn)的 相當大的一部分，但難得有其它業(yè)務(wù)問題受到人們?nèi)绱说钠弧ｄN售部門把庫存看作合格的 客戶服務(wù)所不可少的，而倘假設(shè)當應(yīng)該發(fā)貨時有什么物品缺貨的話就感到是制造部門失責(zé)了。 財務(wù)人員相信庫存是一種必要的禍害，因為它束縛了資金，本來可以更好地使用于別處的。 車間人員不易理解持有庫存的代價而時常由于庫存控制措施給車間帶來顯然不便就以感到沮 喪的態(tài)度來對待這些措施。顯然，問題是由于他們各自都是從

38、狹隘的觀點而不是從公司總體 的觀點來看待庫存的。 然則從公司總體觀點來看什么是庫存呢？庫存在一家企業(yè)中的作用猶如一輛汽車的懸掛 系統(tǒng)，銷售量的起伏可由庫存來汲取，猶如汽車的彈簧可汲取道路的顛簸。沒有庫存，如果 要不使對客戶的服務(wù)受到損害就必需使生產(chǎn)直接響應(yīng)銷售。庫存還解脫具有不同生產(chǎn)速率的 各個制造作業(yè)。批量庫存使得較少生產(chǎn)調(diào)整與更高的機器利用率成為可能。在制品可以防范 由于不穩(wěn)定的物流引起的人員與設(shè)備的停工。 在前面講過制造中三個沖突的目標是合格的客戶服務(wù)、最小限度的庫存投資與高效的工 廠作業(yè)，而制造控制工作就是為公司的最大利益去協(xié)調(diào)這三個目標。庫存關(guān)于作出合格的客 戶服務(wù)，通過保持生產(chǎn)以相

39、當速率運行并運作合理規(guī)模的制造批量從而使工廠更有效率地運 行都是必要的。庫存并非一種必要的禍害而是一種非常有用的減震器。 然而，雖然持有一些庫存是必要也是有用的，庫存過多卻是有害的。在大多數(shù)公司里， 資源都是有限的：用在庫存上面的金錢關(guān)于改善工廠、給股東支付紅利、開發(fā)新產(chǎn)品以及一 家生機勃勃的公司對資金的其它用途也是必需要的。過量的庫存沒有用處而只是束縛了資金。 因此，從公司總體的觀點，合計每一種資金必需求的利益與代價來平衡庫存投資與其它資 金必需求是重要的。這種平衡所要求的決策可分為四大類： 庫存投資與客戶服務(wù)之間希望有什么樣的平衡？ 在具有有效的制造控制去執(zhí)行管理政策并有意料之外的必需求或

40、供應(yīng)中斷發(fā)生的地方，庫 存持有量與其所造成的服務(wù)之間存在著一種確定的關(guān)系。庫存量越低，欠交與缺貨就越多； 庫存量越高，服務(wù)就越好。 庫存投資與改變生產(chǎn)水平所伴隨的成本之間希望有什么樣的平衡？ 如果生產(chǎn)必需響應(yīng)銷售率的變化而波動，則過大的設(shè)備能力、加班加點、停工、雇傭、 培訓(xùn)與解雇工人等有關(guān)費用將升高。庫存可以阻滯這些波動。 庫存投資與發(fā)放補充庫存的訂單之間希望有什么樣的平衡？ 頻繁地運行工作或以小批量多次發(fā)放采購訂單可以降低庫存持有量。這樣做的結(jié)果是高 的生產(chǎn)調(diào)整與采購費用、過多的其它作業(yè)開支與失去了數(shù)量折扣。 庫存投資與運輸成本之間希望有什么樣的平衡？ 例如，為每小時移動工件去提供勞務(wù)與物料

41、搬運設(shè)備比之每日移動工件要求較大的開銷 。運輸方式越快，成本越高。庫存的功能 按功能區(qū)分，庫存有五種基本類型： 波動必需求與供應(yīng)庫存 預(yù)期庫存 批量庫存 運輸庫存 屏障庫存 波動庫存：這是由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時機不能被準確地猜測而持有的庫存。對一給 定物品其平均訂貨量可能是每周單位，但有時銷售量可高達或單位。通 常從工廠訂貨后三周可收到訂貨，但有時可能要用六周。這些必需求與供應(yīng)中的波動可用后備 存貨或安全存貨來彌補；后備存貨或安全存貨也就是波動庫存的常用名。當通過諸工作中心 的工作流不能完全平衡時，在工作中心也存在波動庫存。在生產(chǎn)計劃中可以提供名為穩(wěn)定存 貨的波動庫存以滿足必需求中的隨機變化而不必需改變生產(chǎn)水平。 預(yù)期庫存：這是為迎接一個高峰銷售季節(jié)、一次市場營銷推銷計劃或一次工廠關(guān)閉期而 預(yù)先建立起來的庫存。基本上，預(yù)期庫存就是為將來的必需要也是為了限制生產(chǎn)速率的變化而 儲備工時與機時。 批量庫存：要按照物品的銷售速率去制造或采購物品往往是不可能或不實際的。因此， 要以大于眼前所必需的數(shù)量去獲得物品；由此造成的庫存就是批量庫存。生產(chǎn)調(diào)