水泥企業(yè)的成本控制問題及對策

1、水泥企業(yè)的成本控制問題及對策 摘要：我國水泥市場企業(yè)數(shù)量多，產(chǎn)能過剩，供求矛盾日漸顯現(xiàn)，再加上外資進入對水泥市場的沖擊，使得我國水泥行業(yè)競爭激烈。水泥產(chǎn)品同質(zhì)化趨向越來越明顯，水泥企業(yè)之間的競爭更多的表現(xiàn)為價格競爭，能否取得價格優(yōu)勢成為了水泥企業(yè)能否在未來的市場中立足的關(guān)鍵問題。取得價格優(yōu)勢的重要手段就是進行成本控制。水泥企業(yè)應(yīng)當立足于本行業(yè)的特點，分析進行成本控制面臨的重要問題，針對這些問題，提出成本控制的具體措施。 關(guān)鍵詞：水泥企業(yè)；成本控制 一、水泥行業(yè)特點分析 （一）水泥企業(yè)數(shù)量多，且平均規(guī)模小 水泥是我國經(jīng)濟建設(shè)重要的原材料，水泥工業(yè)也是我國經(jīng)濟重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，并成為我國經(jīng)濟發(fā)展水平

2、的重要標志之一。我國水泥市場企業(yè)眾多，規(guī)模不大，在一定程度上造成了無序競爭。 （二）局部地區(qū)產(chǎn)能過剩，供求矛盾明顯 我國水泥產(chǎn)量約占世界水泥總產(chǎn)量的三分之一，盡管水泥消費量巨大，但是仍然存在產(chǎn)能過剩。由于水泥具有運輸半徑短的特質(zhì)，再加上某些區(qū)域產(chǎn)業(yè)布局不合理，或者某一時期投資力度過大，很容易造成產(chǎn)能過剩。水泥市場供給與需求的矛盾日益顯著，更加劇了市場競爭。 （三）外資進入，加劇了市場競爭 近幾年隨著外資進入我國水泥行業(yè)，在一定程度上占領(lǐng)了部分市場。在一些市場集中度相對較高的區(qū)域，國內(nèi)企業(yè)進行了一系列兼并和重組，形成了規(guī)模效益，在競爭相對不太激烈的區(qū)域，通過樹立自己的品牌，取得品牌效應(yīng)，占領(lǐng)市場

3、。由于國外資金進入市場的同時，也將先進的技術(shù)和管理理念帶入我國，必然會沖擊我國的水泥市場，造成市場的動蕩。 （四）水泥市場以價格競爭為主 水泥行業(yè)產(chǎn)品趨向同質(zhì)化，企業(yè)很難進行技術(shù)創(chuàng)新賺取超額利潤，加上上游煤、油、電等原材料價格大幅上漲，下游施工單位對產(chǎn)品價格的擠壓，更縮小了企業(yè)的利潤空間。在我國水泥市場上，優(yōu)質(zhì)水泥數(shù)量較少，質(zhì)量中等或者下等的水泥占據(jù)大部分市場，因而價格競爭成了水泥市場的主要競爭手段。 鑒于水泥行業(yè)存在以上特點，企業(yè)若想在激烈的市場競爭中贏得一席之地，就必須進行成本控制。 二、水泥企業(yè)成本控制面臨的問題 （一）產(chǎn)品成本控制問題 一般說來，水泥產(chǎn)品成本主要由人工費、材料費和機械費

4、三部分組成。人工費主要是指企業(yè)職工工資，企業(yè)計提工資總額可以依據(jù)一些經(jīng)濟技術(shù)指標來完成，例如百元產(chǎn)值含量工資所占比例。水泥企業(yè)應(yīng)當在兼顧企業(yè)和員工利益的前提下，使得員工資總額的增長低于凈產(chǎn)值的增長，平均工資的增長速度低于勞動生產(chǎn)率的增長速度。有些水泥企業(yè)百元產(chǎn)值含量工資占比過高，是因為大量外聘臨時工，技術(shù)專家等，提高了總體工資水平。還有一些水泥企業(yè)人浮于事，或者某些低工資的工作崗位卻聘用高工資員工。 材料費主要是指在生產(chǎn)水泥的過程中使用的原材料、輔助材料等發(fā)生的費用。材料費用在水泥產(chǎn)品成本中通常占50%左右，所以材料成本控制是水泥產(chǎn)品成本控制的關(guān)鍵所在。企業(yè)材料費控制不好多是由于采購管理不力所

5、致。有些企業(yè)在采購過程中存在如下一些問題：沒有合理和詳盡的采購計劃，隨意采購；在采購前不做市場調(diào)查，不充分了解價格信息；不了解材料標準，購買不合格材料，導(dǎo)致采購成本增加；采購人員和供應(yīng)商串通，提高采購價格。在材料管理方面，疏于保管，導(dǎo)致?lián)p壞和丟失，在一定程度上也增加了材料費用。 （二）投資決策過程中的成本控制問題 在有些情況下，一個項目的成功與否與企業(yè)的生存息息相關(guān)，而投資決策是項目開發(fā)中最關(guān)鍵的階段。而投資決策的重要依據(jù)是項目策劃書和投資評估報告，如果沒有詳盡客觀的項目策劃書和投資評估報告，投資決策通常不盡如人意。投資評估報告應(yīng)當重點考慮競標成本、土地成本、原材料成本、運輸費用、市場調(diào)控等因

6、素。水泥企業(yè)在投資成本控制方面主要存在以下問題：項目投資決策通常由公司最高決策層決定；忽視了專業(yè)投資分析人員的作用，因此也忽略了市場調(diào)研、產(chǎn)品市場定位、產(chǎn)品策劃、風險評價等一系列環(huán)節(jié)。 從企業(yè)總體運營的角度分析，企業(yè)往往關(guān)心產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力的提高，忽視了投資決策過程中成本的控制，公司的投資發(fā)展部門形同虛設(shè)。 （三）資金成本控制問題 水泥企業(yè)大部分面臨嚴重的財務(wù)成本管理問題，表現(xiàn)在以下幾個方面：財務(wù)管理不規(guī)范，缺乏完善的財務(wù)管理制度，貨幣資金管理混亂，債權(quán)債務(wù)確認和結(jié)算不及時，收入成本核算口徑不一致；如果企業(yè)是集團公司，很有可能存在集團總部不能有效監(jiān)控子公司資金流向問題，企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流難以預(yù)測

7、和控制，導(dǎo)致資金利用率低，資金浪費，融資成本過高，增加了財務(wù)風險；管理會計更新不及時，傳統(tǒng)的管理會計不能及時反映公司的盈利能力，運營能力，導(dǎo)致財務(wù)管理水品落后。 三、水泥企業(yè)成本控制需遵循的原則 （一）成本效益原則 企業(yè)是以盈利為目的的組織，企業(yè)的任何一項工作都應(yīng)該以經(jīng)濟效益為前提，進行成本控制也應(yīng)當遵循這一前提。企業(yè)進行成本控制需要耗費一定的財力、物力和人力，要保證這些耗費不能超過所帶來的的經(jīng)濟效益。因此水泥企業(yè)進行成本控制過程中，應(yīng)當選擇關(guān)鍵關(guān)節(jié)，抓重點因素，不能面面俱到，對所有的成本項目進行詳細的規(guī)劃和考核。 （二）具體問題具體分析原則 水泥企業(yè)進行成本控制時，可以借鑒別的企業(yè)的方法和經(jīng)

8、驗，但不能生搬硬套。每個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理風格、發(fā)展階段不盡相同，應(yīng)當根據(jù)自己企業(yè)的特點，制定適用于自己企業(yè)的成本控制制度和措施。同樣，對于企業(yè)的各個項目，預(yù)期投資回報率、項目進展程度、項目實施時間等各不相同，因此對于項目實施過程中的成本控制制度和方法也應(yīng)該區(qū)別對待。 （三）人人參與原則 企業(yè)的任何一項活動都是通過人來完成的，成本控制同樣需要企業(yè)員工的參與，而且需要每個員工的積極參與。讓員工充分了解企業(yè)的現(xiàn)狀和政策，根據(jù)自己的崗位提出成本控制的問題及解決方案，讓他們成為成本控制的參與者，企業(yè)全體員工通力合作，才能有效的控制成本。 （四）高層領(lǐng)導(dǎo)推動原則 要在企業(yè)落實成本控制會遇到來

9、自各方面各階層的阻礙，因此需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定政策，從政策層面領(lǐng)導(dǎo)全體員工實施，并做出考核。領(lǐng)導(dǎo)在推動成本控制時，需要有堅定的信心和決心，并且應(yīng)當將公司的意愿傳達給企業(yè)員工。 四、水泥企業(yè)成本控制的措施 （一）產(chǎn)品成本控制具體措施 1.制定產(chǎn)品成本控制標準。產(chǎn)品成本控制首先應(yīng)當設(shè)定成本控制的目標和標準，在成本控制的過程中，將實際產(chǎn)生的耗費與標準進行比較，對差異進行分析，找出差異的真正原因，并提出解決問題的辦法，降低成本。在制定成本標準時可以將產(chǎn)品成本依據(jù)每一道生產(chǎn)工藝進行分解，制定出每個工序的成本控制標準，比如所需原材料、輔助材料、燃料、人工、折舊等。 2.加強物料使用的管理。在制定了產(chǎn)品成本控制

10、的標準之后，在生產(chǎn)制造過程中，對于物料的使用和消耗也應(yīng)當有相應(yīng)的管理和控制，完善物料領(lǐng)用制度，嚴格按照制度執(zhí)行，加強物料的盤存管理，減少浪費，這也是降低成本的途徑之一。 3.完善工資管理。由于工資是構(gòu)成產(chǎn)品成本的重要組成部分，因此工資發(fā)放的多少直接影響產(chǎn)品成本的高低。可以加強工資管理，使工資發(fā)放與成本控制直接掛鉤。提高勞動生產(chǎn)率，減少冗余的工作人員，縮短低效率的勞動時間，控制工資水平。 4.健全物料采購制度。建立完善的物料采購制度，規(guī)范企業(yè)的采購活動，杜絕采購人員的不良行為。采購制度應(yīng)當包含物料采購流程、采購申請、物料的報價等。同時應(yīng)當加強供應(yīng)商的篩選和管理，對于企業(yè)的供應(yīng)商應(yīng)當備案。重視與上

11、游供應(yīng)商的合作，爭取互惠互利，利益共享。 （二）決策成本控制具體措施 1.公司投資決策主要由公司投資發(fā)展部負責和財務(wù)部門負責，需要進行市場調(diào)研，投資項目成本分析，投資者關(guān)系分析，制定企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，從各個方面規(guī)避風險。 2.在項目實施過程中，工程技術(shù)部應(yīng)當負責項目管理，包括工程的組織，規(guī)劃，管理，反饋，監(jiān)管等，確保項目積極有效地推進。 3.重視投資分析人才的培養(yǎng)和運用，加強對投資前的成本分析；重視與投資者之間的交流，以便獲得比較有效的投資方向和途徑；促進投資發(fā)展部門與其他相關(guān)部門，如財務(wù)部，工程部，項目部，技術(shù)部等的溝通，確保項目工程能有效推進。 （三）資金成本控制具體措施 1.建立并實施

12、統(tǒng)一的財務(wù)管理制度和全面預(yù)算管理體系，爭取將公司的各項指標納入到預(yù)算中，從源頭確保成本能受到控制。 2.對于資金的使用，也應(yīng)當集中管理，控制資金撥付進度，從而控制現(xiàn)金資金流量，提高資金使用效率。 3.加強與銀行的合作，爭取銀行資金的支持，這樣可以擴大企業(yè)的投資規(guī)模，減少公司現(xiàn)金流的不利影響。 （四）建立成本控制體系 1.成本考核方法多種多樣，但是企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身的特點，如所在行業(yè)，企業(yè)發(fā)展階段，成本核算方法等，來制定適合本企業(yè)的成本核算方法。在具體的考核過程中，目標成本控制以及詳盡的考核方法應(yīng)當由財務(wù)部門負責。不僅要考核各項生產(chǎn)指標，每個部門也應(yīng)當設(shè)定考核指標，考核各個部門的目標成本與實際成本的差異。 2.在企業(yè)內(nèi)部，如果信息透明，溝通有效，無疑會大大節(jié)省企業(yè)運作與管理的時間成本。相反，如果信息不透明，溝通不暢，將會對企業(yè)成本控制形成挑戰(zhàn)。 3.應(yīng)當對成本控制過程中的實際數(shù)據(jù)與目標進行詳盡的差異分析，找出發(fā)生這種差異的原因。差異產(chǎn)生的原因可能是認為的，也有可能是制定了不合理的目標，或者是核算過程中的問題。當出現(xiàn)差異時，應(yīng)當找出真正原因，找到解決問題的辦法，盡快采取行動。 4.對于成本考核的結(jié)果，應(yīng)當做到獎懲分明并且予以落實。考核要求應(yīng)當詳盡且具有可操作性，考核過程應(yīng)當實事求是，客觀準確。企業(yè)應(yīng)當規(guī)定明確的獎懲辦法，引