人力資源管理最佳實(shí)踐

1、人力資源管理最佳實(shí)踐 人是資本，知識(shí)是財(cái)富；人是知識(shí)的載體，知識(shí)是人的內(nèi)涵；知識(shí)是企業(yè)無形的財(cái)富，人是企業(yè)無法估量的資本。通用汽車公司前大名鼎鼎的總經(jīng)理艾爾弗雷德?斯隆曾說過：“把我的資產(chǎn)拿去吧但請把我的公司的人留給我，五年后，我將使你拿去的一切失之復(fù)得?！庇纱丝梢娙说闹匾院筒豢商娲?，同時(shí)也表明，對人員“調(diào)動(dòng)”引發(fā)的企業(yè)危機(jī)的管理，其實(shí)就是對人的管理。 （一）要重視給員工的待遇 1、公平 （1）按勞分配 有許多人員都是因?yàn)槠髽I(yè)所付出的薪金不合理“調(diào)動(dòng)”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按勞分配作為社會(huì)主義制度的分配原則，體現(xiàn)的是一種公平、公正的分配方法，用在企業(yè)再合適不過。在漢高公司，員工的

2、工資都是依據(jù)他的工作表現(xiàn)而定，論功行賞。漢高認(rèn)為，一個(gè)公平的薪酬制度是評價(jià)人員的先決條件，工作表現(xiàn)和所得的報(bào)酬是成正比的，工資差異十分有必要。在實(shí)行金錢鼓勵(lì)的同時(shí)，漢高公司還根據(jù)員工工作的具體表現(xiàn)提供各種福利，如員工住宅、膳食補(bǔ)助金、圣誕節(jié)獎(jiǎng)金、信用磁卡等等。實(shí)踐充分證明，合理的薪金分配是調(diào)動(dòng)員工積極性、留住員工的關(guān)鍵。 （2）企業(yè)利益（利潤）要合理分割 世界上知名的大公司大都已實(shí)行利潤分割，盡管它的形式（如股份制）只是為少數(shù)股東的利潤。我國的國企到現(xiàn)在才開始對廠長、經(jīng)理們進(jìn)行股票期權(quán)激勵(lì)，因?yàn)樘淼木壒?，許多規(guī)?；拿駹I企業(yè)接連失敗。巨人集團(tuán)老總史玉柱坦言：“巨人雖說是股份制，但我一人的股份

3、就占了 90%以上許多副總不堪忍受，相繼離開了公司”。“巨人”倒下了，他留給我們許多啟示，其中就有一條：在利益問題上要共享。 聯(lián)想集團(tuán)在一次股權(quán)改革時(shí)，將中科院送的 35%股份又一分為三：其中的35%分配給了公司創(chuàng)業(yè)時(shí)期有特殊貢獻(xiàn)的員工，20%以時(shí)間為限分配給了1984年以后較早進(jìn)入公司的員工，45%根據(jù)做出貢獻(xiàn)的大小分配給以后有特殊貢獻(xiàn)的員工，不但照顧了老同志，兼顧了企業(yè)未來的發(fā)展，更重要的是，留住了“聯(lián)想”的高水平人員。 人是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，合理的利益（利潤）分割可以提高他們的工作熱情和積極性。 （3）唯才是用 創(chuàng)建日本技研工業(yè)公司的田宗一郎從沒想過讓他的兒子接手他的事業(yè)，他有他的經(jīng)營哲

4、學(xué)：“家庭歸家庭，事業(yè)歸事業(yè)”。自感需要讓賢，于是他在創(chuàng)業(yè) 25年后，把事業(yè)交給了河島喜好。此間為了讓賢，他甚至用眼淚去勸說任該公司常務(wù)董事的弟弟一起退休。 松下幸之助起用山下俊彥也是一個(gè)很好的例子，山下俊彥原是一名普通雇員，具有出色的才能，對公司內(nèi)部因循守舊等弊端看得很準(zhǔn)，又銳意改革。松下幸之助發(fā)現(xiàn)了他的才干，認(rèn)為他是松下家庭中找不到的杰出人員，于是，他不計(jì)門戶出身，力排眾議，破格起用了山下俊彥，山下俊彥就任總經(jīng)理后，亦頗有松下幸之助遺風(fēng)。在他當(dāng)總經(jīng)理的第二年，松下公司的經(jīng)營狀況由原來的“守勢”經(jīng)營迅速變?yōu)榉e極進(jìn)攻的狀態(tài)。 1983年，松下公司的利潤總額達(dá)到1891.1億日元，比山下俊彥剛上

5、任的1977年利潤976.8億日元幾乎增加了一倍。 2、建立激勵(lì)機(jī)制 （1）支付高薪，激發(fā)員工的工作熱情 一個(gè)良好的公司，員工的工資較高。給企業(yè)員工支付高工資是經(jīng)營者的職責(zé)，也就是說，讓員工們生活得更幸福，是穩(wěn)定員工的基礎(chǔ)。成功的公司付的酬金，在其所在的產(chǎn)業(yè)部門中往往屬于最高水平，這并非由于經(jīng)營上的成功而使他們有能力支付高薪，而是因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到提供最高的報(bào)酬是吸引員工的一種有效的方法。 英國的穆勒家具公司集團(tuán)（ mfi）在這方面做的是較成功的。該集團(tuán)老板德里克?亨特早就認(rèn)識(shí)到，很多人不是能用更多的錢所能驅(qū)使的，他們認(rèn)為個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)比物質(zhì)報(bào)酬更為重要，mfi除支付員工高薪外，所有員工，包括

6、清潔工和推銷員，都被納入一項(xiàng)部門獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，每個(gè)星期一上午公布一周的盈虧賬目，這種做法提升了員工們強(qiáng)烈的工作興趣，mfi從默默無聞的小公司發(fā)展到在全國擁有100多家分店的、世界上著名的公司之一，年?duì)I業(yè)額達(dá)3億英鎊之多。 （2）細(xì)分晉升等級、晉升架構(gòu) 企業(yè)薪資制度的不合理是造成員工“調(diào)動(dòng)”的原因之一，但并不是一定要全員加薪才有誘惑力。美國密歇根大學(xué)工商管理學(xué)院教授戴爾?沃爾克說：“人們往往以為是金錢，其實(shí)并非如此。雇員在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)關(guān)注薪水，但雇員如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不可能留住他們的?！?有許多員工都因?yàn)榭床坏綍x升機(jī)會(huì)才離開的，于是細(xì)分晉升等級、晉升架構(gòu)就顯得尤為迫切重要，這樣做的最

7、大好處就是他們不必等著有管理位置的空缺就可以升職。例如美國哈尼根公司銷售部的鮑爾，因他工作認(rèn)真，一度受到老板及同事的好評。在他內(nèi)心深處，一直渴望得到晉升，可惜的是，公司上下沒有空缺的職位，鮑爾的老板得知這個(gè)情況，重組工作人員，讓鮑爾擔(dān)任了一項(xiàng)他需要幾個(gè)月才能完成的特殊任務(wù)。 （3）給予員工的利益，應(yīng)遞增而不能遞減 不管出于任何理由降低員工已經(jīng)達(dá)到的利益水平，都會(huì)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者威信失盡，造成其他惡果。美國瑪麗?凱公司總裁瑪麗?凱早年受雇的一家公司，有一次在某州重新修訂傭金的會(huì)議上，老板面對近 50位銷售經(jīng)理，宣布從今以后他們從公司所得的2%抽成將減成1%，另外1%用禮物取代，像時(shí)鐘、收音機(jī)和錄音機(jī)

8、等，并強(qiáng)調(diào)，他們吸收訓(xùn)練的人越多，就可以得到越多的寶貴禮物，這時(shí)一位銷售經(jīng)理站起來極度憤慨地說：“你怎么敢這樣對我們？你可知道，即使是你原來給我們的2%也不夠，你把我們的抽成減半，然后送給我們這些不值錢的東西，你當(dāng)我們是白癡不成？”說完，就氣沖沖地離開了辦公室，其他的銷售人員也跟他離去，50個(gè)人全部走得精光。老板不得不提前飛回總公司，周末他重訂了銷售傭金的辦法，又恢復(fù)到原先的2%的抽成辦法，得到了另一個(gè)區(qū)到會(huì)人員的熱烈贊同。然而，該公司那個(gè)州的銷售主力（50個(gè)人）沒有一個(gè)再回頭。 （二）為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境 一個(gè)適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個(gè)人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的

9、條件之一。漢高公司是一個(gè)化工企業(yè)，為了提高員工的工作環(huán)境質(zhì)量，專門為員工提供經(jīng)過空調(diào)的清新空氣，還有淋浴室，并且每天中午還為全體員工供應(yīng)一頓豐富的午餐；為了讓員工有安全感，建立了一大批高度保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，專門部門負(fù)責(zé)，如醫(yī)務(wù)部、工廠警衛(wèi)等，公司還經(jīng)常檢查各種安全設(shè)施，日夜測量環(huán)境污染、水質(zhì)問題、噪聲等，每年免費(fèi)為員工檢查一次身體，所有的這些措施，都為公司的穩(wěn)定發(fā)展起到了側(cè)面推動(dòng)作用。 （三）為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機(jī)會(huì) 1、為員工提供充分的發(fā)展空間 不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r(shí)候，一位總經(jīng)理如果干的不錯(cuò)，企業(yè)沒有合適的更高的職務(wù)再晉升他的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的

10、機(jī)會(huì)，比如鼓勵(lì)其下海，為他提供資金、技術(shù)及其他扶持，或是實(shí)行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。 2、不能越俎代庖 有不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能力較強(qiáng)，一個(gè)人可以做幾個(gè)人的工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要部下?lián)?dāng)一定的職責(zé)，就要授予他相應(yīng)的權(quán)力，敢不敢放權(quán)，是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。如果領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親，不放權(quán)或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)，指手劃腳，必然會(huì)造成管理混亂，另一方面，部下因未獲得必要的信任，工作會(huì)失去積極性。皮爾卡丹用人頗具眼光。譬如在北京籌建馬克西姆餐廳時(shí)，他派了兩名全權(quán)代表，這兩名代表各具特點(diǎn)，各有千秋。為了表示充分信任他們，卡丹規(guī)定，凡事經(jīng)兩人同時(shí)簽字后，即與卡丹本人簽字具有同等效力。事實(shí)證

11、明，卡丹的做法是正確的，這兩個(gè)配合默契，成績出色。 （四）建立嚴(yán)格的管理制度，樹立現(xiàn)代營銷觀念，是保證企業(yè)員工穩(wěn)定的根本 1、經(jīng)營者要有“全員經(jīng)營”理念 記得三株總裁吳炳新在其 15大失誤總結(jié)中曾說：“許多基層部門揮霍無度，向總部套取大量廣告費(fèi)，吃回扣”。一方面說明員工素質(zhì)低，另一方面恐怕就是：“企業(yè)是你老總的，不是我們員工的”理念在作祟。治標(biāo)要治本。三株的基層員工為什么會(huì)有這種想法？企業(yè)在這里又充當(dāng)什么角色？ 世界 500強(qiáng)”普遍奉行“全員經(jīng)營理念”，他們認(rèn)為公司的所有員工都是經(jīng)營者，“我是大老板，我的員工是小老板”。人員在這種“有福同享，有難同當(dāng)”的企業(yè)里上班，做事也會(huì)賣力，更不會(huì)整天都去

12、想怎么跳槽 2、專人管理人力資源 企業(yè)發(fā)展在于人，對人力資源的管理是企業(yè)各管理環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)，大凡成功的公司或大的公司都會(huì)在內(nèi)部設(shè)立人力資源部，并派專人管理、對人力資源進(jìn)行專門監(jiān)控，為企業(yè)發(fā)展提供人的動(dòng)力。 3、要有一位得力的“老板” “老板”是否得力，直接影響著某些有才能的員工的工作情緒，是表現(xiàn)良好的員工離開的誘因。太陽投資公司人力資源部主管瑪麗?斯蒂爾說：“我們沒有完全意識(shí)到保留老一幫管理人員的影響，他們對公司的貢獻(xiàn)很小，幾乎不知道如何發(fā)展、如何輔導(dǎo)新進(jìn)來的員工，并調(diào)動(dòng)他們的積極性。因而，他們有可能是引起工作表現(xiàn)良好的雇員離開公司的原因之一。”為此，太陽公司正在逐漸地把他們調(diào)入非管理的

13、拿提成的工作。這類工作，可將較差的工作表現(xiàn)表露無遺，而且他們只能得到與之相應(yīng)的“補(bǔ)償”。企業(yè)一定要有一位得力的“老板”，這些老板也應(yīng)有一些得力的“小老板”，因?yàn)樗且种茊T工流失、引發(fā)企業(yè)危機(jī)的重要因素之一。 4、發(fā)現(xiàn)員工準(zhǔn)備跳槽并有可能帶走公司機(jī)密時(shí)，應(yīng)有一套好的對策，以免公司遭受嚴(yán)重?fù)p失 美國國際管理顧問公司老板麥科馬克，有一次發(fā)現(xiàn)一個(gè)高級職員準(zhǔn)備跳槽，并且計(jì)劃帶走一些客戶、檔案以及由他經(jīng)手的機(jī)密情報(bào)。麥科馬克花了兩個(gè)星期左右的時(shí)間保護(hù)自己，然后派他到底特律出差一天，在這一天里，公司把所有的鎖統(tǒng)統(tǒng)換新，拿走了他的檔案及記錄，他回來后，公司便馬上請他走人，麥克馬克的智慧使公司免受了一次“劫難”

14、。 5、采取措施，防止競爭對手挖“墻角” 前面說過，人有五種需要。企業(yè)只要滿足員工這五種需要，不給競爭對手可趁之機(jī)，就可以保全自己的員工，消除可能由人員流失引發(fā)危機(jī)的隱患。 6、約束離職人員的某些行為 在國外，員工離職后的行為經(jīng)常受到合同法、雇傭法等一系列法律的制約，而且同行之間也有一些不成文的行規(guī)，如經(jīng)理人跳槽后，一定年限內(nèi)不能經(jīng)營同一行業(yè)等，同時(shí)，原單位還會(huì)對經(jīng)理人在這段時(shí)間內(nèi)的損失做一些補(bǔ)償。這種做法很值得我們借鑒。 （五）企業(yè)要切實(shí)推行“人本”管理 企業(yè)是由人組成的，不論是經(jīng)營還是管理都要以人為本。美籍華裔科學(xué)家、企業(yè)家王安在美國波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”，經(jīng)過 40多

15、年的艱苦奮斗，現(xiàn)在已擁有3萬多名員工，投資時(shí)的600美元已擴(kuò)大為30多億美元，并使他擁有了榮譽(yù)、地位，還有16億美元的巨額資產(chǎn)。在管理人力資源方面，他認(rèn)為公司是人組成的，能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來，關(guān)系到公司的興衰成敗。在具體工作中，他根據(jù)員工的不同類型、特點(diǎn)、技術(shù)專長和生活需要，實(shí)行不同的管理方式：他把設(shè)計(jì)和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂，并給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，不用“雇傭”之類的詞；對一個(gè)有創(chuàng)造性的技術(shù)人員，即使他有令人難以容忍的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，或是驕橫自負(fù)，或是相互對立，王安都會(huì)和他們搞好關(guān)系，使他們明白公司最了解和懂得他們的貢獻(xiàn)。這種做法調(diào)動(dòng)了員工

16、的積極性，王安公司也獲得了許多優(yōu)異的成績。 1、要充分信賴下屬 信賴是力量的源泉，是留住人員工的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的保證。神谷正太郎原本任職于美國通用汽車公司，日本豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎看中了他在銷售方面的奇才，力邀他來豐田公司擔(dān)任汽車銷售的重任，神谷正太郎深受感動(dòng)，放棄了“通用”高于“豐田” 4/5的優(yōu)厚待遇，到“豐田”銷售部就職，由于豐田喜一郎對他無比信賴，神谷正太郎竭盡全力投入到汽車銷售中。豐田喜一郎去世后，他又為報(bào)答豐田家族，推舉其長子豐田章一郎學(xué)習(xí)銷售業(yè)務(wù)，對待章一郎就象對待自己的兒子，言傳身教，身體力行，既關(guān)懷備至，又嚴(yán)格要求，在神谷的悉心培養(yǎng)下，章一郎很快由豐田公司的副社長晉

17、升為社長。 2、熱愛員工 熱愛自己的員工是經(jīng)營者之本。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認(rèn)識(shí)到自己存在的價(jià)值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。土光敏夫使東芝企業(yè)獲得成功的秘訣就是“熱愛員工”，他在 70多歲高齡時(shí)，走遍了東芝在全國的各公司、企業(yè)，有時(shí)甚至乘夜間火車親臨企業(yè)現(xiàn)場視察，即使是星期天，他也會(huì)到工廠轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，與保衛(wèi)人員和值班人員親切交談，和職工建立了深厚的感情。他曾經(jīng)說過，“我非常喜歡和我的職工交往，無論哪種人，我都喜歡和他交談，因?yàn)閺闹形铱赡苈牭皆S多創(chuàng)造性的語言，獲得巨大收益。”有一次，他在前往東芝姬路工廠途中，遇上了傾盆大雨，他趕到工廠，不用雨傘和

18、站在雨中的職工們談話，激勵(lì)他們，并反復(fù)地講述“人是最寶貴”的道理。職工們很感動(dòng)，他們把土光敏夫圍住，認(rèn)真傾聽他的每一句話。講完話，土光敏夫的身上早已濕透，當(dāng)他要乘車離去時(shí)，激動(dòng)的女工們一下子把他的車圍住，她們一邊拍車窗一邊高喊：“社長，當(dāng)心別感冒！保重好身體！更好地工作。你放心吧，我們一定拼命工作！”面對這一切，土光敏夫熱淚滿面，在今后的工作中，更加熱愛自己的員工了。 3、善于傾聽員工的意見或建議 瑪麗?凱的工作作風(fēng)，給我們提供了一個(gè)很好的范例。在她的公司里，不論員工有什么委屈、困難，都可以直接找她申訴、反映，她一定抽空接見，并認(rèn)真傾聽他們的談話，幫助他們解決問題，她曾接受并采納了許多員工的建

19、議，。這一做法使員工的積極性和聰明才智得到了極大的發(fā)揮，原本平平常常的員工在她的幫助下也脫穎而出，嶄露頭角，成了瑪麗?凱手下得力的人員。日本索尼公司總裁森田一直都與同事保持著密切的協(xié)作關(guān)系和往來。森田幾乎每天都要與手下的職員共進(jìn)晚餐，并且經(jīng)常聊到深夜。有一天，他看到一位青年面帶愁容，很不開心，便勸他把心里的話說出來。幾杯酒下肚，這位青年終于開口：“到索尼之前，我認(rèn)為這是一家絕妙無比的公司，一個(gè)我愿意為之出力的企業(yè)，但事實(shí)上像我這樣的低級雇員只能服務(wù)于本處的頭頭。他代表著索尼，但他是笨蛋，而我所做的一切都得通過他。我感到很失望?！币幌挭q如警鐘在森田耳邊敲響，他意識(shí)到公司里許多雇員都可能存在這樣

20、的想法。于是，他在公司內(nèi)辦了一張周報(bào)，用廣告形式把空缺的位置刊出來，使職工可以找到一個(gè)他認(rèn)為能夠勝任的工作，使他的能力、積極性可以得到充分的發(fā)揮。但是真正象森田這樣想的太少，這樣做的更少。 4、理解員工 理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會(huì)感到莫大的欣慰，更會(huì)不惜付出各種代價(jià)。前面說過王安很懂得用人之道。有一次，一個(gè)研究對數(shù)計(jì)算器的工程師告訴王安，公司的工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議有很大的沖突，王安聽后當(dāng)即表示，如果因?yàn)閷?shù)計(jì)算器打亂了他個(gè)人的計(jì)劃，他可用自己的別墅去度假。這種做法使這位工程師倍受感動(dòng)，為了研究課題項(xiàng)目，他不僅沒有去別墅，反倒搭上了自己的整個(gè)假期。

21、 5、關(guān)心員工 人最大的愿望是自己能得到真誠的關(guān)心和重視。如果企業(yè)家能真誠關(guān)心員工，便可以達(dá)到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關(guān)心員工要從兩方面入手，一是關(guān)心員工的家庭，一是關(guān)心員工本身。 （1）關(guān)心員工的家庭 瑪麗?凱深深懂得，家庭是員工的支柱，是后備力量。 1983年，她得知公司一機(jī)械師的兄弟患了致命的癌癥，就給他寫了一封信，并附了一首詩，在信中鼓勵(lì)他振作起來，勇敢面對死神?，旣?凱的做法令這個(gè)機(jī)械師及家人非常感動(dòng)，這位機(jī)械師曾說，“我的家庭是我的后盾，總裁這么關(guān)心我的家人，我一定全身心投入工作，以此對總裁表示感謝?！?（2）關(guān)心員工本身 阿瑟?利維為了研制閉路電視，錄用了一位頗有

22、干勁的青年人比爾，比爾一上任便一頭鉆進(jìn)了實(shí)驗(yàn)室，整整干了一星期，在工作最緊張的時(shí)候，比爾一連 40多個(gè)小時(shí)沒有離開過實(shí)驗(yàn)室，連吃東西都是請人送進(jìn)去的，工作告一段落后，比爾在床上睡了一天一夜，當(dāng)他醒來時(shí)，一眼就看到利維坐在他的床邊。利維拉著比爾的手，感動(dòng)地說：“我寧愿不做這種生意，也不能賠上你這條命，搞研究的人少有長壽者，但我希望你能節(jié)制，你的心意我領(lǐng)了，就是研究不成功，我也不會(huì)怪你的?！眱H此一番話，使比爾的心理發(fā)生了極大的變化，他不再只為工資，為個(gè)人吃飯而工作了，而是把研制新產(chǎn)品當(dāng)成了他和利維的共同事業(yè)。不到半年的時(shí)間，閉路電視便研制成功，為利維公司的進(jìn)一步發(fā)展開辟了廣闊的前景。美國斯凱特朗電子電視公司總裁阿瑟?利維創(chuàng)業(yè)初期，在資金嚴(yán)重不足的情況下，為了研究一種新的顯像管，雇用了國內(nèi)首屈一指的著名物理學(xué)家、電子掃描管的發(fā)現(xiàn)人羅森博士。羅森博士非常賞識(shí)利維，認(rèn)為他有遠(yuǎn)見，工作有魄力，尤其是對他平常體貼關(guān)懷學(xué)者的作風(fēng)更為欣賞。這源于羅森自己的一次親身經(jīng)歷。羅森雖為堂堂物理學(xué)