商業(yè)銀行實(shí)施扁平化的利弊分析1890

1、商業(yè)銀行實(shí)施扁平化的利弊分析 商業(yè)銀行實(shí)施扁平化的利弊分析2004年年初，銀監(jiān)會(huì)出臺(tái)了關(guān)于中國(guó)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行公司治理與監(jiān)管手續(xù)費(fèi)，明確規(guī)定“兩家試點(diǎn)銀行應(yīng)按照集約化經(jīng)營(yíng)原則，實(shí)行機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化管理，整合業(yè)務(wù)流程和管理流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)體系，完善資源配置，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率”，將組織架構(gòu)改革列為兩家銀行股份制改革的十大任務(wù)之一。劉明康主席于2004年年底明確指示“扁平化和垂直化是商業(yè)銀行管理的方向”并對(duì)我行的組織架構(gòu)再造工作予以肯定。并且，在我行組織架構(gòu)再造的總體設(shè)想中提出，借鑒國(guó)際商業(yè)銀行組織架構(gòu)的主流模式，充分考慮國(guó)情和行情，逐步形成以客戶(hù)為中心，以效益為目標(biāo)，前、中、后臺(tái)分工制約

2、，垂直為主，橫向?yàn)檩o，扁平化、專(zhuān)業(yè)化的組織架構(gòu)以真正提升我行的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、經(jīng)營(yíng)管理效率和風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性。那么，什么是扁平化管理？扁平化管理的利弊究竟何在？商業(yè)銀行實(shí)施扁平化管理應(yīng)注意哪些問(wèn)題呢？一、扁平化管理的相關(guān)概念想要對(duì)扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個(gè)其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：a管理幅度(anofcontrol)：是指管理者所管轄的下屬人員或部門(mén)的數(shù)目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當(dāng)管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬之間可能存在的關(guān)系卻是以幾何級(jí)數(shù)增加。管理者和下屬人員會(huì)使管理工作復(fù)雜化，而個(gè)人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅

3、度，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。b管理層次(layerofmanagement)：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)。企業(yè)內(nèi)部的組織層次，實(shí)際上又是垂直的組織分工，部門(mén)化并不是企業(yè)內(nèi)部惟一的組織分工。部門(mén)分工與層次分工分別屬于企業(yè)組織分工的兩個(gè)不同側(cè)面。組織層次的分工，著重表現(xiàn)出在一定限度內(nèi)自上而下地行使權(quán)力、利用資源以及明確管理職能的過(guò)程。組織中各個(gè)層次都承擔(dān)著一定的管理職能。c科層結(jié)構(gòu)(hierarchymodel)：也稱(chēng)“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。d扁平化結(jié)構(gòu)(flatmodel)：與科層結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。

4、在這幾個(gè)相關(guān)概念中，a與b呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，也就是說(shuō)，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。c與d是相對(duì)立的兩個(gè)概念，代表了a與b在量化上的此增彼減。商業(yè)銀行實(shí)行扁平化管理，是指通過(guò)縮短經(jīng)營(yíng)管理通道和路徑，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理的寬度和幅度，進(jìn)而提高經(jīng)營(yíng)管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，具體來(lái)說(shuō)，一般是指商業(yè)銀行在組織結(jié)構(gòu)上二級(jí)分行所在地，二級(jí)分行與網(wǎng)點(diǎn)之間不再設(shè)辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區(qū)的選擇，可以減少管理層次和中間環(huán)節(jié)，縮短管理半徑，加大商業(yè)銀行二級(jí)分行的直營(yíng)和集約化經(jīng)營(yíng)的力度。二、商業(yè)銀行實(shí)行扁平化管理的利弊分析扁平化管理改革是與商業(yè)銀行傳統(tǒng)的“寶塔式”結(jié)

5、構(gòu)相對(duì)應(yīng)的。為此，我們必須先運(yùn)用管理學(xué)理論將科層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)做以對(duì)比，在此基礎(chǔ)上分析商業(yè)銀行扁平化管理的利與弊。(一)科層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)的比較?？茖咏Y(jié)構(gòu)見(jiàn)于早期的管理組織結(jié)構(gòu)理論，通常管理幅度較窄而管理層次較多，這種結(jié)構(gòu)是與當(dāng)時(shí)相對(duì)不發(fā)達(dá)的生產(chǎn)力水平相適應(yīng)的。具體說(shuō)來(lái)，科層結(jié)構(gòu)主要有以下優(yōu)點(diǎn)：1主管人員分工明確，管理幅度較小，能夠有充足的時(shí)間和精力，對(duì)下屬進(jìn)行面對(duì)面地、深入具體地領(lǐng)導(dǎo)，便于嚴(yán)格控制。2由于主管人員的管理幅度較小，因而一般不需要設(shè)置副職或助手，有利于明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，建立嚴(yán)格的責(zé)任制，避免職務(wù)不清和多頭指揮。3主管人員和人數(shù)較少的下屬所形成的集體規(guī)模較小，易于保持協(xié)

6、調(diào)一致，每個(gè)成員有更多的機(jī)會(huì)參與決策，更好地了解集體的目標(biāo)。不過(guò)，科層結(jié)構(gòu)由于層次相對(duì)較多，存在以下缺點(diǎn)：1需要配備較多的管理人員和作業(yè)人員，加之層次間和部門(mén)間不可缺少的協(xié)調(diào)工作，造成管理費(fèi)用較高，組織層次的增多大大增加了各項(xiàng)管理費(fèi)用的支出。2組織信息的上傳下達(dá)要經(jīng)過(guò)多個(gè)層次的層層傳遞，速度緩慢，并且會(huì)遇到障礙，容易發(fā)生遺漏、誤解和偏差，使基層人員難以準(zhǔn)確了解組織目標(biāo)和任務(wù)，高層人員也不易把握基層的真實(shí)情況。由于組織層次較多，最高領(lǐng)導(dǎo)層明確、完整的計(jì)劃經(jīng)過(guò)自上而下層層分解細(xì)化，有可能推動(dòng)原有的明確性和協(xié)調(diào)性，從而增加了組織內(nèi)部計(jì)劃和控制工作的復(fù)雜性和難度，削弱了對(duì)實(shí)施計(jì)劃的控制。3主管人員和下

7、屬所構(gòu)成的群體較小，可利用的各種專(zhuān)門(mén)人才不一定齊全，遇到復(fù)雜任務(wù)，有可能難以勝任。而扁平結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較晚，它是現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的一種形式。扁平結(jié)構(gòu)是與現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件相適應(yīng)的。隨著管理組織不斷革新和發(fā)展，采用管理幅度較寬而管理層次較少的扁平結(jié)構(gòu)的企業(yè)越來(lái)越多。扁平結(jié)構(gòu)同科層結(jié)構(gòu)相比，具有以下優(yōu)點(diǎn)：1由于管理層次較少，所以信息傳遞速度快，失真少，并且便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況，有利于減少和避免不明下情、辦事遲緩等官僚主義現(xiàn)象的發(fā)生。2由于組織層次少，所需配備的人員和辦公條件也較少，從而節(jié)省管理費(fèi)用。3主管人員與下屬能夠結(jié)成較大的集體，集體成員多，有利于解決較復(fù)雜的問(wèn)題。4主管人員領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬的工作負(fù)

8、擔(dān)相對(duì)較重，易傾向于向下授權(quán)，這樣可以提高下級(jí)的干勁，有利其在實(shí)踐中磨練，提高管理能力。扁平結(jié)構(gòu)不是十全十美的，它存在以下缺點(diǎn)：1領(lǐng)導(dǎo)人員的管理幅度大，負(fù)荷重，精力分散，難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入具體的領(lǐng)導(dǎo)。2對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求高，而且管理幅度越大，要求就越嚴(yán)格、越全面，當(dāng)缺乏這樣的干部時(shí)，只得配備副職從旁協(xié)助，這樣容易使正副職之間的職責(zé)劃分不清，還可能產(chǎn)生種種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。3隨主管人員與下屬結(jié)成較大的集體規(guī)模的擴(kuò)大，協(xié)調(diào)和取得一致意見(jiàn)的難度也會(huì)隨之加大。(二)商業(yè)銀行實(shí)行扁平化管理的利與弊商業(yè)銀行實(shí)行扁平化管理是國(guó)有商業(yè)銀行提高經(jīng)營(yíng)決策效率的需要，也是國(guó)有商業(yè)銀行防范金融風(fēng)險(xiǎn)的需要，是商業(yè)銀行向現(xiàn)

9、代銀行組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的重要途徑。1扁平化管理是商業(yè)銀行提高經(jīng)營(yíng)決策效率的需要。我國(guó)傳統(tǒng)的商業(yè)銀行組織架構(gòu)中共有總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、縣支行、辦事處、分理處、儲(chǔ)蓄所等七個(gè)層次，即使有的地區(qū)縣支行和辦事處處于同一層次，分理處和儲(chǔ)蓄所處于一一層次，銀行的組織結(jié)構(gòu)也多達(dá)五至六個(gè)層次。由于內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化分工，中層組織也從十多個(gè)到三十多個(gè)不等。從信息傳遞的準(zhǔn)確性來(lái)看，由于中層組織過(guò)于龐大，層次鏈條過(guò)長(zhǎng)，信息的傳遞層層衰減，最高管理層的指令難以準(zhǔn)確地傳遞到基層行，基層行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也難以真實(shí)快速地反映到最高管理層。信息傳遞效率的低下，必然影響到商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理和決策效率，特別是在當(dāng)今社會(huì)市場(chǎng)形勢(shì)變化頻繁，產(chǎn)品生

10、命周期越來(lái)越短，金融競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，商業(yè)銀行的信息傳導(dǎo)機(jī)制問(wèn)題對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的影響是十分巨大的。實(shí)行扁平化管理，可以降低中間管理部門(mén)對(duì)上傳下達(dá)的信息的“噪音”影響，使信息的流通渠道得以暢通，并且部分地解決商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)復(fù)雜、冗員較多、直接創(chuàng)造財(cái)富人員比重較低的問(wèn)題，從而提高商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)、決策效率。 2扁平化管理是商業(yè)銀行防范金融風(fēng)險(xiǎn)的需要。從法人治理結(jié)構(gòu)的角度看，商業(yè)銀行上下級(jí)行之間存在著事實(shí)上的委托代理關(guān)系。由于經(jīng)濟(jì)人的有限理性和機(jī)會(huì)主義的存在，商業(yè)銀行內(nèi)部同樣會(huì)出現(xiàn)逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)，從而給商業(yè)銀行帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致不穩(wěn)健因素的加大。由于因?yàn)槎嘁粋€(gè)層次就多一級(jí)委托代理關(guān)系，而且從商業(yè)銀

11、行的風(fēng)險(xiǎn)案件分析來(lái)看，縣支行、辦事處是銀行案件的高發(fā)層，由于管理半徑的擴(kuò)大，對(duì)于基層防范案件帶來(lái)許多困難。另外，隨著商業(yè)銀行改革發(fā)展的深入，許多銀行辦事處也逐漸暴露出諸多弊端，諸如管理人員和經(jīng)營(yíng)人員不配比，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)慢，內(nèi)部無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，混崗嚴(yán)重，管理制度難以真正有效落實(shí)，各類(lèi)資源不能科學(xué)配置，難以形成集約化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)等等，這些因素已經(jīng)嚴(yán)重制約了商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的提高。實(shí)行扁平化管理，可以最大的減少中間一層委托代理關(guān)系，由二級(jí)分行對(duì)基層進(jìn)行直接管理，從而降低了金融風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。3扁平化管理是商業(yè)銀行向現(xiàn)代銀行組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的重要途徑。扁平化管理是歐美商業(yè)銀行的主流模式，其總體特點(diǎn)可以用“大總行，大部

12、門(mén)，小分行”來(lái)概括。以美國(guó)商業(yè)銀行為例，美國(guó)商業(yè)銀行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)主要集中在各大區(qū)業(yè)務(wù)中心(相當(dāng)于我們的分行)的公司銀行部統(tǒng)一運(yùn)作，貸款審批也集中在總行和大區(qū)中心兩級(jí)，審批后的放款操作也集中在各大區(qū)中心管理控制?；鶎訝I(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)(他們稱(chēng)分行，相當(dāng)于我們的支行)主要從事服務(wù)，辦理一些個(gè)人零售業(yè)務(wù)。這種集約化經(jīng)營(yíng)的模式，以及市場(chǎng)開(kāi)拓、貸款審批、放款操作的專(zhuān)業(yè)化分離，辦事層級(jí)少，服務(wù)效率高，大大節(jié)約了人力、物力，同時(shí)保證了風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。由于國(guó)情的不同，這種主流模式的組織結(jié)構(gòu)思想完全可以為我們借鑒為二級(jí)分行的“大分行，大部門(mén)，小支行”的扁平化改革思路。但是，實(shí)行扁平化管理也帶來(lái)了一定的弊端，在改革當(dāng)中也會(huì)遇

13、到這樣那樣的難點(diǎn)和問(wèn)題。如前所述，管理層次的減少意味著管理幅度的增大，即主管人員面對(duì)的協(xié)調(diào)關(guān)系將大大增多，如果主管人員素質(zhì)不過(guò)硬或管理方法不恰當(dāng)、不先進(jìn)，那么扁平化極有可能產(chǎn)生“領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng)”的“副作用”。除此以外，在扁平化改革的過(guò)程中將主要遇到以下幾點(diǎn)難題：1人員安置問(wèn)題。實(shí)行扁平化改革后，事必將剩余部分管理人員。如果將這部分人員安置于二級(jí)分行的機(jī)關(guān)各部門(mén)，則“扁”同“不扁”，難以實(shí)現(xiàn)銀行經(jīng)營(yíng)效率的提高；如果將這部分管理人員全部推向一線以充實(shí)基層的營(yíng)銷(xiāo)和信貸隊(duì)伍，就必須做好員工的思想工作，努力解決好管理員工的人員安置問(wèn)題。2經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)獨(dú)立核算的問(wèn)題。實(shí)行扁平化改革后，如何飛快培養(yǎng)提高分理處一級(jí)

14、的相對(duì)獨(dú)立核算水平是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題，這就需要我們完善會(huì)計(jì)核算制度，推行全面成本化管理，建立一套科學(xué)的核算系統(tǒng)，記錄計(jì)算成本和對(duì)行內(nèi)資金的轉(zhuǎn)移定價(jià)進(jìn)行科學(xué)分析。3加強(qiáng)監(jiān)控，做好風(fēng)險(xiǎn)防范的問(wèn)題。扁平化改革減少了中間管理層的委托代理關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)，由于管理半徑的增大，也帶來(lái)了新的操作風(fēng)險(xiǎn)以及業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)，如監(jiān)控不到位等等。因此，如何加強(qiáng)監(jiān)控的力度，把好三道防線，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也是一個(gè)重要問(wèn)題。三、商業(yè)銀行實(shí)行扁平化管理應(yīng)注意的方面為了穩(wěn)健推行商業(yè)銀行扁平化管理的改革，充分發(fā)揮扁平化的優(yōu)勢(shì)，克服扁平化的弊端，較好解決扁平化改革的難點(diǎn)以做到趨利避害，商業(yè)銀行實(shí)行扁平化管理的過(guò)程中應(yīng)注意以下幾個(gè)方面

15、：1要重視抓好思想工作，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)和行動(dòng)步伐。實(shí)施扁平化改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是國(guó)有商業(yè)銀行組織體系的一次革命，涉及方方面面，關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。對(duì)此，要突出抓住主要矛盾，嚴(yán)格控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在重大問(wèn)題處理上努力做到周全、細(xì)致、穩(wěn)妥。關(guān)鍵是思想要統(tǒng)一，步調(diào)要一致。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，如果思想觀念沒(méi)有隨著管理體制的改變而轉(zhuǎn)變，改革就無(wú)法啟動(dòng)，無(wú)法操作，更不可能達(dá)到預(yù)期目的。只有思想統(tǒng)一，步調(diào)一致，改革才能順利進(jìn)行。因此，要把解放思想、更新觀念、統(tǒng)一各個(gè)層面的思想認(rèn)識(shí)放在首位，作為最基本的工作來(lái)抓。要通過(guò)深入細(xì)致的思想政治工作，使廣大員工充分認(rèn)識(shí)扁平化改革的重要性和必要性，以平常心來(lái)理解和對(duì)待改革，及時(shí)轉(zhuǎn)變

16、觀念，快速進(jìn)入角色，變壓力為動(dòng)力，做改革的促進(jìn)派。2要循序漸進(jìn)，先易后難。事情往往欲速則不達(dá)，扁平化管理的實(shí)施將面臨巨大的困難。我們必須冷靜思考嚴(yán)密分析并從中找到解決辦法后才能謹(jǐn)慎從事。在做好廣大員工思想工作、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，認(rèn)真制定扁平化經(jīng)營(yíng)管理改革的實(shí)施方案，本著先簡(jiǎn)后繁、先易后難的原則，有組織、有計(jì)劃、有步驟地組織實(shí)施，確保推進(jìn)步伐穩(wěn)健、實(shí)踐、富有成效。3要合理確定管理的層次和幅度。管理幅度要受銀行領(lǐng)導(dǎo)的管理能力、管理水平、管理經(jīng)驗(yàn)以及科技水平限制，如果領(lǐng)導(dǎo)直接管理的下級(jí)員工人數(shù)超過(guò)一定的限度就會(huì)降低管理效率，加大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。為了實(shí)現(xiàn)提高管理效率的目標(biāo)，管理層次就應(yīng)盡可能地少，以實(shí)現(xiàn)傳遞

17、信息速度快的要求。因此，管理層次和幅度要適當(dāng)，否則將會(huì)降低扁平化經(jīng)營(yíng)管理改革的實(shí)踐效果。4要重視扁平化管理的信息溝通方式創(chuàng)新。扁平化經(jīng)營(yíng)管理最大的挑戰(zhàn)在于其信息溝通的頻率非常高、范圍非常廣、傳遞速度快、溝通時(shí)效高。誠(chéng)然，有部分外部信息在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部已經(jīng)處理，但由于小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部產(chǎn)生的信息量以及小團(tuán)隊(duì)之間傳遞的信息量將會(huì)是很大的，因此若在信息溝通方式上最好的解決方案就是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)銀行的業(yè)務(wù)流及信息流進(jìn)行分析反饋的電子化。5正確處理“三大關(guān)系”，確保改革平穩(wěn)進(jìn)行。(1)正確處理改革與發(fā)展的關(guān)系。扁平化改革范圍廣、動(dòng)作大，把握不好就會(huì)影響業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，一切改革內(nèi)容都要以有利于加快發(fā)展為核心目標(biāo)，一切改革措施都要為加快發(fā)展服務(wù)。在實(shí)施方案制定和操作上，要緊緊圍繞發(fā)展這一主題，統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排，避免因搞改革而阻礙各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常發(fā)展。(2)正確處理改革與穩(wěn)定的關(guān)系。穩(wěn)定是改革順利推進(jìn)的基礎(chǔ)，是集中精力搞發(fā)展的前提；思想穩(wěn)定是人員隊(duì)伍穩(wěn)定的根本，人的問(wèn)題解決好了，改革就成功了一半。業(yè)務(wù)穩(wěn)定是加快發(fā)展的基礎(chǔ)，要確保業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)前后銜接，穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展、內(nèi)控穩(wěn)定是安全經(jīng)營(yíng)的保證，要狠抓內(nèi)控不放松，確保經(jīng)營(yíng)管理秩序穩(wěn)定。(3)正確處理改革內(nèi)容與相關(guān)配套辦法的關(guān)系。扁平化改革的實(shí)施，要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)重組、部門(mén)職能轉(zhuǎn)換、營(yíng)銷(xiāo)資