對東洋電裝有限公司人才流動現(xiàn)象的分析

1、 畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文、作業(yè)）對東洋電裝有限公司人才流動現(xiàn)象的分析年級、專業(yè)： 學(xué)生姓名： 學(xué) 號： 指導(dǎo)教師： 完成日期： 目錄內(nèi)容摘要和關(guān)鍵詞 abstract and key words ii文獻(xiàn)綜述 iii一、上海東洋電裝有限公司概況 1二、上海東洋電裝有限公司人才流動現(xiàn)狀 1(一）上海東洋電裝有限公司人力資源現(xiàn)狀 1(二）人力資源現(xiàn)階段主要問題-人才流動加快 2三、公司人才流動加快的原因分析 2(一）公司的人員配置方面 2(二）公司的人員培訓(xùn)與發(fā)展方面 3(三）公司的人員考評與工資待遇方面 3四、解決現(xiàn)階段問題的方案措施預(yù)想 4(一）從企業(yè)文化融合方面考慮 4(二）從企業(yè)管理人員配置方面考

2、慮 6(三）從企業(yè)考評制度方面考慮 6(四）從企業(yè)員工培訓(xùn)方面考慮 7參考文獻(xiàn) 8致謝 9內(nèi)容摘要上海東洋電裝有限公司是松江工業(yè)區(qū)落戶的第一家外資企業(yè)，在經(jīng)歷了14年的發(fā)展后規(guī)模逐漸壯大。然而最近幾年上海東洋電裝公司也同大多數(shù)進(jìn)軍中國市場的日資企業(yè)一樣，產(chǎn)生了最令管理者頭疼的問題：普通員工每月都經(jīng)歷流失和補(bǔ)充的循環(huán)過程；企業(yè)中低層管理人員離職現(xiàn)象開始頻頻發(fā)生。為何會出現(xiàn)這種情況，如何采取相應(yīng)措施改變這種趨勢成為公司必須面對的課題之一。本文主要以上海東洋電裝有限公司為實(shí)例，首先介紹了公司目前的組織結(jié)構(gòu)、人員配置、人員培訓(xùn)與發(fā)展，人員考評與工資待遇等人力資源管理現(xiàn)狀與措施,著重分析當(dāng)前的這些保障措

3、施的積極作用，探討了這些措施目前尚存在的不足，進(jìn)一步討論如何采取相關(guān)的措施來改善人才流失趨勢提出了一些個(gè)人的建議。關(guān)鍵詞： 東洋電裝 人才流失 相關(guān)措施abstractas the first multinational enterprise in songjiang industrial area, shanghai toyo denso grew larger and larger after 14 years. however, like many japanese enterprises in china, many toughest problems appeared. genera

4、l employees left and new ones were hired every month. the low and middle layer managers abdicated usually. what are the reasons to these phenomenon and how to change the current will be a question which enterprises must face to. in this study, shanghai toyo denso is the object to be analyzed. the st

5、ructure, human resources , personnel training , terms of employment and manage measures will be introduced. the positive effects and the lack of these measures are the emphases in this study. and after comparing with occident manage patterns; give some personal suggestions in order to improve the br

6、ain drain.key words :toyo denso; brain drain; personal suggestions參考文獻(xiàn)綜述國際企業(yè)管理主要介紹國際企業(yè)管理方面的基礎(chǔ)知識與系統(tǒng)理論，包括國際企業(yè)概論、基本理論、經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略管理、行銷管理、文化管理、人力資源管理、組織管理、生產(chǎn)管理等內(nèi)容。從案例開始，以案例結(jié)束，注重理論而又結(jié)合實(shí)踐。布萊克韋爾國際企業(yè)管理百科辭典對關(guān)鍵的概念進(jìn)行了系統(tǒng)的歸納、匯編，并請國際知名的專家為這些概念提供了清晰的解釋。本辭書交叉索引系統(tǒng)可隨你自如地探索。如果你選中一個(gè)主題，便可以沿著一條相互聯(lián)系的思路進(jìn)而貫穿商業(yè)與管理的主要領(lǐng)域。本書不僅簡明易讀，

7、而且具有重要的實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值?？冃Э荚u與激勵管理為企業(yè)提供了人力資源管理的工具，實(shí)現(xiàn)人力資源管理實(shí)務(wù)的四化：標(biāo)準(zhǔn)化制度+表格+流程三位一體的整合，為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理提供了一套整體化的解決方案；書中關(guān)于人力資源管理工具化的東西，更多的體現(xiàn)了“細(xì)化管理”的思想。中日企業(yè)文化比較研究深入探討日本企業(yè)的成功之路,慎重鑒別中日企業(yè)文化的長短,從企業(yè)文化背景, 外層結(jié)構(gòu)與內(nèi)在機(jī)制, 經(jīng)營管理與市場運(yùn)作,探討日本文化及其與企業(yè)的適應(yīng)能力,日本企業(yè)管理特色形成的原因。日本企業(yè)管理藝術(shù)中作者說明了日本人對待世界和對待人的一種很特殊的世界觀，這是他們大和文化的特征，是一個(gè)接受了世界文化之后又進(jìn)行了吸收和消化所

8、形成的優(yōu)秀的民族文化。在這個(gè)文化的基礎(chǔ)上形成了日本企業(yè)特有的企業(yè)文化，這一企業(yè)文化成為日本在世界市場上叱咤風(fēng)云的銳利武器。美國企業(yè)員工培訓(xùn)內(nèi)容包括員工培訓(xùn)的理論與研究。作者在綜合經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域、社會學(xué)領(lǐng)域和管理科學(xué)領(lǐng)域中不同層次的理論和研究成果基礎(chǔ)上，提出了四個(gè)權(quán)變模型，此模型對美國企業(yè)人力資源實(shí)踐做出了完整而有獨(dú)到見解的解釋說明。9對東洋電裝有限公司人才流動現(xiàn)象的分析在企業(yè)競爭愈發(fā)激烈的市場環(huán)境中，如何提高企業(yè)的人力資源的管理效率，得到了眾多企業(yè)的重視。而問題的集中點(diǎn)之一就是如何留住人才。下面就以上海東洋電裝有限公司為例。1、 上海東洋電裝有限公司概況上海東洋電裝有限公司是由松江區(qū)五里塘鄉(xiāng)工業(yè)公

9、司與日本東洋電裝株式會社合作的企業(yè)，是第一家進(jìn)駐松江工業(yè)區(qū)的外資企業(yè)。1992年12月落戶松江工業(yè)區(qū)。公司占地面積為66700平方米，建筑面積為20476平方米。公司下設(shè)分工場，占地面積為7515平方米，建筑面積為2976平方米。公司現(xiàn)有員工總?cè)藬?shù)2000余名(含日本赴任者15名和勞務(wù)工200余名)。企業(yè)目前主要生產(chǎn)摩托車的開關(guān)和電氣配線，以及生產(chǎn)汽車零配件，并不斷引進(jìn)最新生產(chǎn)線。為了增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展后勁，在2002年又有遠(yuǎn)見地投資600萬美元在松江率先建立了企業(yè)技術(shù)中心，2004年公司的塑料成形工場又投入建設(shè)，于2005年5月竣工。上海東洋電裝的規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)的機(jī)制不斷健全，企業(yè)的綜合實(shí)力

10、得到了長足進(jìn)步：員工人數(shù)從1994年的200人發(fā)展到現(xiàn)在1800多人；投資額從當(dāng)初的490萬美元到現(xiàn)在的總額是3470萬美元；生產(chǎn)銷售額從當(dāng)初的670萬元到現(xiàn)在6.7億元；生產(chǎn)的產(chǎn)品由當(dāng)初的簡單摩托車零部件發(fā)展為汽車、摩托車、通用發(fā)電機(jī)等部件，共4大類、600多品種；并且由當(dāng)初的僅銷往日本發(fā)展到現(xiàn)在90銷往日本、美國、意大利、西班牙等國。公司的努力和付出，得到了政府部門的認(rèn)可，取得了一定的成績和各種各樣的榮譽(yù)，成為了松江乃至上海的模范外資企業(yè)。1995年以來被上海海關(guān)命名為信任企業(yè)；1996年董事長獲上海市人民政府“白玉蘭”榮譽(yù)獎，總經(jīng)理被全國總工會授予“優(yōu)秀職工之友”；1996年至今獲得全國

11、外商投資“雙優(yōu)企業(yè)”，上海市文明單位光榮稱號；2003年，公司還取得上海市愛國衛(wèi)生先進(jìn)單位、上海市綠化先進(jìn)單位、上海市a類納稅信用企業(yè)、上海市資信等級aa級企業(yè)、上海出入境檢驗(yàn)檢疫局一類企業(yè)、在海關(guān)總署誠信企業(yè)評選中，公司獲得 “紅名單誠信進(jìn)出口企業(yè)”的稱號。二、上海東洋電裝有限公司人才流動現(xiàn)狀(一）上海東洋電裝有限公司人力資源管理現(xiàn)狀上海東洋電裝有限公司，是松江工業(yè)區(qū)落戶的第一家外資企業(yè)。自94年落戶松江工業(yè)區(qū)以來，經(jīng)過十多年的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷壯大?，F(xiàn)有兩個(gè)廠區(qū)，員工2000余人，其中高校學(xué)歷的有120余人。從1993年開始公司在上海大學(xué)設(shè)立”東洋電裝獎學(xué)金”，同時(shí)還與貧困學(xué)生結(jié)對，以實(shí)際

12、行動支持上海的教育事業(yè)，并吸引在讀高校人才。自1995年起，公司就開始積極籌備集體合同的文本起草工作，并于當(dāng)年底，經(jīng)過第一次平等協(xié)商簽訂了第一份集體合同。這在松江工業(yè)區(qū)屬首開先河。至今的十余年來，公司每年至少舉行一次工資集體協(xié)商，每年簽定新的集體合同也已成為公司一項(xiàng)長期制度。2004年，該公司通過平等協(xié)商又領(lǐng)先簽訂了女職工特殊權(quán)益專項(xiàng)集體合同。而當(dāng)年全市范圍內(nèi)首批簽訂此項(xiàng)集體合同的試點(diǎn)單位僅有十余家，東洋電裝就是其中之一。公司所簽訂的集體合同，共10章62條款，包括勞動人事，勞動報(bào)酬，勞動時(shí)間，勞動安全及衛(wèi)生，勞動保險(xiǎn)災(zāi)難補(bǔ)償及福利待遇，賞罰，工會活動，合同的保障等事項(xiàng)，對與職工切身利益密切相

13、關(guān)的方面都進(jìn)行了詳細(xì)約定。從職工工資年增幅、獎金分配方案，到各類補(bǔ)貼、津貼的調(diào)整，從職工運(yùn)動會、卡拉ok比賽的預(yù)算，到年貨、夏季飲料的發(fā)放，所有工資福利，都以規(guī)范的文本形式寫入了集體合同。東洋電裝公司還每年推進(jìn)工資集體協(xié)商，積極探索如何建立職工工資正常增長科學(xué)機(jī)制的路徑。并成立勞動爭議調(diào)解委員會，注意聽取職工對公司各方面工作的意見，同時(shí)，充分利用勞動爭議調(diào)解信箱和每月定期召開勞動爭議調(diào)解會議，使公司方、工會方、職工方三方互通信息，爭取把職工中的問題和矛盾在第一時(shí)間予以調(diào)解和解決。(二)上海東洋電裝有限公司人才流動現(xiàn)狀-人才流動加快最近幾年上海東洋電裝公司也同大多數(shù)進(jìn)軍中國市場的日資企業(yè)一樣，產(chǎn)

14、生了最令管理者頭疼的問題優(yōu)秀人才開始流失，人員流動加快。普通員工每月都經(jīng)歷流失和補(bǔ)充的循環(huán)過程，為成本考慮需要經(jīng)常前往外地招聘流水線工人；企業(yè)中的中低層管理人員離職現(xiàn)象開始頻頻發(fā)生。我們可以從數(shù)據(jù)上看到這種不良趨勢：就20072008年度來看，公司現(xiàn)有合同工1862人，勞務(wù)工207人；每月平均辭職人員27人，每季新招收人員93人；員工來源地多樣化，除本地人員外，江西、山東、湖南等地人員增多。最近3年，員工中大學(xué)學(xué)歷人員共198人，現(xiàn)有122人，眾多94年建廠以來的老員工近兩年紛紛辭職。從數(shù)據(jù)上看，系長的主動離職率處于各等級之首，其次是擔(dān)當(dāng)，操作工。從課長等級開始，等級越高，員工的離職率越低，其

15、中部長的離職率僅為2.0%。因此，企業(yè)中的中低層員工離職現(xiàn)象最為嚴(yán)重。三、公司人才流動加快的原因分析(一）公司人員配置方面從公司組織結(jié)構(gòu)來看，東洋電裝采取的是u型組織結(jié)構(gòu)，具體采取職能結(jié)構(gòu)，公司內(nèi)共有9個(gè)部，下屬13個(gè)課，43個(gè)系。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照功能劃分為若干個(gè)職能部門，每一個(gè)部門又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，各部門獨(dú)立性很小，企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮，每個(gè)部門或系統(tǒng)由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。公司現(xiàn)在的人員來源如圖1：上層管理母公司國內(nèi)中下層管理國內(nèi)職工 圖1 上海大眾銷量和國內(nèi)市場份額演變公司現(xiàn)有日方人員15人，人數(shù)雖少，但都占據(jù)高位，職務(wù)分別為總經(jīng)理、工場長，以及各部部長、次長、課長；

16、而中方人員則擔(dān)任各課下屬43個(gè)系的系長，以及主管、責(zé)任者等職務(wù)。在最近離職的管理人員中，不少都是自企業(yè)開創(chuàng)以來的老員工。從上可以看到，日企的中高層管理幾乎清一色都是日本總部派遣過來的日本人,中國員工只能從事一些基層工作,無法到達(dá)較高的管理層面。而且企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫，導(dǎo)致人浮于事，效率低下，優(yōu)秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費(fèi)的現(xiàn)象極為普遍。比如2002年企業(yè)斥巨資建立了企業(yè)技術(shù)中心，并以此吸引了不少高校人才入駐。但之后的幾年企業(yè)并沒有大的研發(fā)工程，使得人才閑置，原本作為人才的舉措對于優(yōu)秀向上的年輕中國員工來說失去了開始時(shí)的吸引力,感覺基本工作做得再好也沒有充分的發(fā)展空間。所以“精明”員工在企業(yè)打

17、下扎實(shí)的基礎(chǔ)后開始“另起爐灶”了，這一部門也成為人才流失最為嚴(yán)重的一個(gè)部門。(二）公司人員培訓(xùn)與發(fā)展方面公司中日雙方員工需要在工作中對各種信息進(jìn)行溝通交流。在這溝通交流的過程中，碰到的最大的難題是語言交流障礙。因此，公司從1993年開始就派遣員工去日本研修，除了學(xué)習(xí)日本先進(jìn)的技術(shù)和文化外，還學(xué)習(xí)日語。公司的一大特點(diǎn)是：設(shè)立了外語津貼，鼓勵中國員工學(xué)習(xí)日語，也希望日本員工學(xué)習(xí)中文，這一定程度上保證公司高層所做出的決策能被很好地執(zhí)行。但最近幾年，由于日本政府對研修生嚴(yán)格控制，使得出國研修機(jī)會減少。其原因是：派遣研修生是在華日企的一種常用措施，部分日企期待著這些研修生在公司的表現(xiàn)能改變公司的整體氛圍

18、。等他們回國后，也能把從日本企業(yè)學(xué)到的再貢獻(xiàn)給中國。但很多日企卻只想著引進(jìn)單純勞力，而日本政府卻不出臺任何鼓勵引進(jìn)單純勞力的政策，使得研修生制度成了他們的絆腳石，廢除研修生制度呼聲漸起。使得日本政府在簽證方面控制日趨嚴(yán)格，赴日研修人員日益減少。這打擊了一部分新進(jìn)員工的積極性，在入公司沒多久就選擇離開。另外，日企的員工年齡與層級有顯著關(guān)聯(lián)，采取年功序列制的管理方式。這種方式對于人才的長期培養(yǎng)固然有它的好處。老員工的豐富經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識財(cái)富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。而且日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種論資排輩的管理方

19、式卻一定程度上打擊了年輕專業(yè)人才工作的積極性。從目前的情況來看，從輔助/操作性人員到總經(jīng)理，員工平均年齡呈逐漸增長趨勢。中低層人員年齡相差很小，課長級以上則顯著偏高。課長、部長和總經(jīng)理級別的平均年齡依次為37.9、43.4、50.0，而且內(nèi)部晉升制度不完善，升職緩慢，導(dǎo)致員工發(fā)展空間較小，對前景的不樂觀致使中低層員工的離職現(xiàn)象日趨嚴(yán)重。(三)公司的人員考評與工資待遇方面日企員工流失率高，薪水低是主要原因。薪酬福利方面，公司具有日企的顯著特點(diǎn)，員工的薪酬平穩(wěn)但水平不高。員工通常加班多,靠多加班來彌補(bǔ)薪酬低的不足；企業(yè)內(nèi)薪水結(jié)構(gòu)平均化；而福利待遇較好，為員工繳納社保的個(gè)人部分等措施完成的不錯。企業(yè)

20、作為采用全面質(zhì)量管理的制造企業(yè)，實(shí)行終身雇傭制。但隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤的下降，這種制度是否繼續(xù)實(shí)行下去受到了高層的質(zhì)疑。事實(shí)上從目前的實(shí)際情況來看，許多日本企業(yè)確實(shí)已經(jīng)取消了終生雇傭制。這成了部分元老級員工心中的擔(dān)憂，感覺自己奮斗多年的回報(bào)得不到保障，這種擔(dān)憂間接導(dǎo)致了對現(xiàn)有工作的考量，促使他們尋求改變，而改變的第一步便是離開。上海東洋電裝有限公司是一家制造型企業(yè)，對比各種行業(yè)，日企制造型企業(yè)的年薪顯著低于非制造型企業(yè)，其中系長（主管）以下級別員工的差距更為明顯。與其形成強(qiáng)烈反差，在歐美制造型企業(yè)中，各層級員工的平均薪酬不但高于日資企業(yè)，且超過了歐美非制造型的企業(yè)（除操作工外）。由于歐

21、美制造業(yè)大多集中在機(jī)械、高科技產(chǎn)品的制造上，重視技術(shù)及管理人員的學(xué)歷及專業(yè)性，隨之給付的工資更高。從課長（經(jīng)理）職位來看，增幅最大的是市場營銷、質(zhì)量保證和渠道營業(yè)部門。課長年薪前三甲所在的部門依次是營業(yè)、人事總務(wù)和客戶服務(wù)，而歐美企業(yè)則分別為技術(shù)服務(wù)、市場營銷和技術(shù)/研發(fā)。這些數(shù)據(jù)也體現(xiàn)出日企對企業(yè)管理部門的重視，而歐美企業(yè)更注重專業(yè)技術(shù)等領(lǐng)域的人才保留。這種部門間的不平衡現(xiàn)象，一定程度上導(dǎo)致了公司技術(shù)人員的流失。工作方面，員工加入公司即可享有年假，工作滿一年后還可以獲得獎勵型年休，且每年遞增，在平衡工作和家庭生活的同時(shí)有效地提高了員工滿意度。但企業(yè)制度所限，對假期的申請審批程序繁瑣，讓員工感

22、覺很不方便。由于是密集型制造業(yè)，流水線工人都是8小時(shí)站立操作，即使新引進(jìn)的人才也需在流水線實(shí)習(xí)3個(gè)月。由于勞動強(qiáng)度較大，導(dǎo)致部分人員無法堅(jiān)持便打退堂鼓，在實(shí)習(xí)期內(nèi)退出。這不能全歸咎于企業(yè)，也說明國內(nèi)人才的素質(zhì)問題，但工作環(huán)境達(dá)不到員工預(yù)期確實(shí)導(dǎo)致了人員的流失。且由于員工常為外地招收，有自己的小圈子，往往三五成群，一個(gè)人離職可能導(dǎo)致一批人集體離職，使得流水線工人流失日趨嚴(yán)重，需要不斷補(bǔ)充?？冃Х矫?，固定津貼占年薪的比例較高，相反浮動獎金收入比例較低，各層級浮動工資比例大致處于1.6%8.6%之間。相比僵硬的福利機(jī)制而言，公司并不傾向于考慮用變動收入作為激勵員工的方式，較為多的采取精神激勵。激勵手

23、段的單一，特別是收入差別的縮小嚴(yán)重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。沒有采用以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核，沒有把員工的工作同個(gè)人利益適當(dāng)聯(lián)結(jié)在一起，使得不能激發(fā)他們的積極性。4、 解決現(xiàn)階段問題的方案措施預(yù)想個(gè)人認(rèn)為要解決公司現(xiàn)階段所面臨的問題，可以從以下幾方面著手：(一)從企業(yè)文化融合方面考慮東洋電裝作為一家在華跨國公司，同一般企業(yè)相比在企業(yè)文化上是不同的。一般的企業(yè)是基于統(tǒng)一的文化管理，并存在一個(gè)固定形式的組織內(nèi)部，而跨國公司組織形式則無法實(shí)施單一的文化管理，不同文化之間會出現(xiàn)相互滲透、交融、甚至沖突。說實(shí)話，雖然日本在華投資歷史很長，但是日本對中國始終存在根深蒂固的輕視問題。從東洋電裝

24、公司某些日方人員對待中方人員的態(tài)度，在工作方式和日常相處中，這種輕視都可以說顯而易見。而公司內(nèi)不少中方員工也對日本人有著很深的成見。在東洋電裝過去的幾年中，不少離職案例都是由于中日員工交惡所導(dǎo)致的。通過東洋電裝的這些案例，驗(yàn)證了經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩姆瓦等人提出的跨文化溝通模型中起影響作用的幾個(gè)主要因素，即：感知、成見、種族中心主義和缺乏共性。感知包括不同的信仰，文化價(jià)值觀和世界觀，決定了中日員工不同的思考問題的方式和方向；成見作為一種防衛(wèi)機(jī)制，使中日員工憑著先入為主的觀點(diǎn)，僵化了彼此對對方的認(rèn)識；而各自強(qiáng)烈的種族中心主義，作為各自文化的一部分，破壞了跨文化的溝通；另外缺乏共感，只站在自己的立場而不是他人

25、的立場上理解，認(rèn)識和評價(jià)事物，也抑制著彼此的溝通。所以既然公司把中國定位為一個(gè)不可多得的重要市場,那企業(yè)就應(yīng)該在戰(zhàn)略上真正體現(xiàn)出它的重要性。最起碼的就是相互尊重，加強(qiáng)交流。對于進(jìn)軍中國的日企來說,中國的政治、經(jīng)濟(jì)、文化背景都與日本不同，照搬日本的管理模式，用強(qiáng)硬的上下關(guān)系，不使用能加強(qiáng)聯(lián)系的溫和態(tài)度，最終肯定是以失敗告終。所以東洋電裝日本母公司一開始在選擇赴華就職人員的選擇上就應(yīng)該有所考量，盡量選擇具有一定靈活管理技巧、不一味采取強(qiáng)硬手段、對中國文化價(jià)值觀有了解的人員。中日員工有著不同的文化價(jià)值觀，作為企業(yè)管理者必須察覺這種差異：關(guān)于忠誠，中國人偏重于家庭，家庭和家人對他們來說是第一位的，是考

26、慮問題的出發(fā)點(diǎn)；而日本人對于所屬的大大小小團(tuán)體，均強(qiáng)調(diào)“忠”，并且神圣化，要求小團(tuán)體必須服從大集團(tuán)。關(guān)于人際關(guān)系，中國人更強(qiáng)調(diào)“情”和各種私人關(guān)系；而日本人更強(qiáng)調(diào)“理”，公應(yīng)大于私。關(guān)于失敗，中國人認(rèn)為“勝者為王，敗者為寇”，“阿q精神”起主導(dǎo)；而日本人決不容許失敗，并要求集體負(fù)責(zé)，“不成功便成仁”的思想突出。關(guān)于決策，中國人認(rèn)為“不在其位，不謀其政”，而日本人強(qiáng)調(diào)集體決策，集體行動。關(guān)于歷史，中國人更重歷史，喜愛緬懷過去；而日本人更愿意討論未來。關(guān)于服從，中國人認(rèn)為服從的是個(gè)人；而日本人認(rèn)為服從的是整體。關(guān)于等級，中國人認(rèn)為等級代表著權(quán)力；而日本人認(rèn)為等級代表資歷。我們不評價(jià)雙方誰的觀點(diǎn)是正

27、確的，但在明確了以上這些差異后，東洋電裝日方管理者在考慮采取何種手段管理中方員工時(shí)，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)膿Q位思考，管理起來也就會事半功倍，并且能得到廣大中方員工的認(rèn)可。另外，管理層還可以仿效歐美企業(yè)采取諸如敏感性訓(xùn)練等手段，將中日雙方人員結(jié)合在一起，通過簡短演講、角色扮演、情景對話、實(shí)例分析、小群體討論以及實(shí)地考察等方式，打破中日員工心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化的共同之處，加強(qiáng)每個(gè)人對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性，加強(qiáng)不同文化之間的合作意識和聯(lián)系。日方不要僅僅把中方員工作為生產(chǎn)的工具，中方人員也不要一味地將日方視為假想敵，而應(yīng)該相互體會對方、認(rèn)識對方、分析對方的能力。對待難免出現(xiàn)的沖突問題,

28、中日雙方應(yīng)該本著企業(yè)利益最大化原則著力達(dá)成共識。為此,作為一種靈活務(wù)實(shí)的策略,可以在利益最大化點(diǎn)的附近尋找雙方的結(jié)合點(diǎn)。再退一步來講,即使在附近點(diǎn)達(dá)成共識也比較困難,那么中日雙方在中立點(diǎn)處形成共識也是較為理想的選擇。因?yàn)楸M管在中立點(diǎn)處,中日雙方未能實(shí)現(xiàn)利益最大化,但在中立點(diǎn)卻可以使沖突或差異降低到最低限度,有利于減緩摩擦,掃清障礙。在此基礎(chǔ)上,中日雙方再采用迂回策略,最終使雙方利益最大化。相信一旦建立了和諧的企業(yè)文化氛圍，由于員工不融洽導(dǎo)致的離職現(xiàn)象會大大減少。(二)從企業(yè)管理人員配置方面考慮在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，像東洋電裝這類企業(yè)，組織規(guī)模日益龐大和復(fù)雜，專業(yè)化程度不斷提高，各部門的獨(dú)立性

29、和自主性日漸提高，組織層次將不斷減少，組織結(jié)構(gòu)將逐步從金字塔結(jié)構(gòu)向扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?！肮緝?nèi)部臃腫的組織結(jié)構(gòu)如何改善”對人力資源管理者將提出更高的要求。東洋電裝應(yīng)注重企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通與合作，加強(qiáng)柔性管理，減少管理中的剛性。尊重人的價(jià)值，發(fā)揮人的才能，承認(rèn)人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質(zhì)帶來產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)的高效率、企業(yè)的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質(zhì)量、高效率、高效益為目標(biāo)，最終又以員工的高收入為歸宿的價(jià)值鏈。這條價(jià)值鏈不但東洋電裝的管理者要明確，每個(gè)普通員工也要作為平時(shí)工作的出發(fā)點(diǎn)。不要總照搬固定的管理?xiàng)l文，而要以 “自我改善”為主教導(dǎo)員工。從觀念的轉(zhuǎn)變到

30、認(rèn)識的升華，從管理者的推動到員工的自覺意愿，從被動行為到主動意識，不是單純依靠硬性的獎懲制度所能長期奏效的，而是靠柔性管理激發(fā)員工活力。這樣才能減少由于無法克服暫時(shí)的環(huán)境困難而產(chǎn)生的員工辭職現(xiàn)象。東洋電裝還應(yīng)調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu),恢復(fù)競爭力，以信息技術(shù)為后盾，尋求低成本、高效率、重人性、講團(tuán)體、精干、靈活、機(jī)動又能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的新體制，讓傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)變“扁”變“瘦”。比如：對重復(fù)多余的部門加以整合或削減，而平時(shí)要牽動多個(gè)部門的關(guān)鍵部門如erp管理部門，企業(yè)信息管理等部門應(yīng)該得到相應(yīng)地位提升，以便更好地協(xié)調(diào)管理整個(gè)公司的運(yùn)作流程和工作效率。而這些部門的員工也會由此得到充分的認(rèn)可，不會感覺自己的

31、付出與回報(bào)不成比例，也就不會產(chǎn)生另謀高就的想法。另外東洋電裝不但需要考慮如何提升形象來吸引人才,同時(shí)也要懂得如何留住優(yōu)秀人才為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。如果還是不改往日“平平淡淡”的人事管理政策,將無法徹底解決多年來懸而未決的問題。要加強(qiáng)員工之間的競爭，不單單是中方員工之間的競爭，還有中日人員的競爭，不要將高位統(tǒng)統(tǒng)留給日方人員，讓中國員工失去了奮斗心。其實(shí)本地化的人才最了解中國市場，最熟悉中國市場的運(yùn)作規(guī)律；本地化人才的成本最低；人才本地化，尤其是高級管理崗位人員本地化，給本地人才留出了足夠的職業(yè)發(fā)展空間，有利于調(diào)動本地人才的積極性，有利于建立相互信任的文化，從而可以為企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值。所以東洋電裝這種“

32、高級管理人員還都是清一色的日本人”現(xiàn)象必須被打破。還有就是不要將吸引進(jìn)來的人才閑置。東洋電裝每年都在大學(xué)院校設(shè)立獎學(xué)金，每年都會吸引不少高校人才加入企業(yè)。但企業(yè)投入了資本卻不尋求有價(jià)值的研發(fā)課題，白白浪費(fèi)這些自己所擁有的人才資源，導(dǎo)致開發(fā)部成為人才流失最為嚴(yán)重的部門。所以公司必須要給年輕員工發(fā)揮自己能力的舞臺，充分發(fā)揮研發(fā)中心的研發(fā)能力，每年都應(yīng)尋找含金量高的研發(fā)課題。這樣既給了年輕技術(shù)人才發(fā)展職業(yè)生涯的機(jī)會，也給企業(yè)注入新的活力，提高自己在全球同類企業(yè)中的競爭能力。年功序列制是日企的傳統(tǒng)，但傳統(tǒng)并不意味著不能打破。東洋電裝從企業(yè)發(fā)展角度考慮，對有貢獻(xiàn)的年輕員工就可以破格提拔，改變“按部就班、

33、內(nèi)部提拔”的規(guī)則，這樣才能阻止技術(shù)人才的流失。(三)從企業(yè)薪酬及考評制度方面考慮在薪資結(jié)構(gòu)上看，東洋電裝可以說是沒有足夠的競爭力。薪酬待遇低，與公司作為日企的“精打細(xì)算”有關(guān)系，也與公司的終身雇傭制和年功序列制所造成的管理慣性有關(guān)系。但在終身雇傭制或?qū)⒃诓痪媒K結(jié)、年功序列制勢必被打破的情況下，再實(shí)施較低的薪酬待遇就是不合時(shí)宜的了。所以薪酬的較大提高是最為直接的留住人員的方法，特別是對中下層管理人員和廣大普通員工，這種策略最為實(shí)用和有效。當(dāng)然如何制定具體辦法，這要從整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀考慮。如果東洋電裝高層不考慮大額提高薪酬的方法，那么企業(yè)現(xiàn)狀將會延續(xù),那就是“企業(yè)員工通常加班多,企業(yè)內(nèi)薪水結(jié)構(gòu)平

34、均化”。這種情況下，或許可以不考慮普通流水線工人的流失，但對有能力的人就必須采取各種績效激勵政策來留住人才。此時(shí)公司高層在實(shí)施激勵措施時(shí)，必須對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析。根據(jù)現(xiàn)代激勵理論，人有五種基本需求，即生理需求，安全需求，社會需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。如果用“一刀切”的方法對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果將不能滿足其各自的需求，只會適得其反。將全體員工簡單地“一視同仁”，對技術(shù)人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚(yáng)。技術(shù)人員得不到實(shí)質(zhì)的尊重和地位，積極性就會受到打擊而選擇離開，因?yàn)樗麄冏非蟮耐鞘聵I(yè)的成就感。所以對于不同的個(gè)體應(yīng)當(dāng)具體分析，采取不同的激勵方法。從工人的個(gè)人需求來

35、講，采用物質(zhì)激勵會更有效。從公司利益考慮，東洋電裝從事的是密集型勞動的汽車零部件制造業(yè)，從事簡單勞動的工人，創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟(jì)的。公司可以考慮適當(dāng)提高薪酬，額度不必太大。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要創(chuàng)造者，公司如希望將他們留住，除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。另外公司還應(yīng)該考慮改變現(xiàn)有的考評方式，重點(diǎn)考慮工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所做出的貢獻(xiàn)，以及

36、相應(yīng)的回報(bào)；采用以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核；基本目標(biāo)應(yīng)定位于激勵員工的工作積極性。比如：2008年企業(yè)硬性規(guī)定每位員工每年必須提交3份改善提案，否則會影響年度獎金評定。這一做法并不明智，增加了員工的抵觸情緒，雖上交了大量提案但普遍質(zhì)量不高。這類考評方法的結(jié)果反映了企業(yè)現(xiàn)有人事考評的評價(jià)功能和區(qū)分功能正在起著反向發(fā)揮的作用。評價(jià)功能的導(dǎo)向錯誤使員工只追求短期效應(yīng)，作表面文章甚至弄虛作假，一味追求評價(jià)結(jié)果，為評價(jià)而評價(jià)；區(qū)分功能的反向發(fā)揮則容易引起員工緊張，焦慮，自暴自棄，忌妒或無所謂的不良反應(yīng)。所以企業(yè)應(yīng)該在不影響現(xiàn)有員工基本利益的情況下，激勵員工群智群力，制定嚴(yán)格有效的提案評定制度和推廣手段，使真

37、正有能力的人可以全力發(fā)揮自己的能力，得到應(yīng)有的回報(bào)，而不是用強(qiáng)制手段，搞面子工程?？傊?，東洋電裝在建立和實(shí)施激勵機(jī)制的過程中，要不斷增、刪激勵項(xiàng)目與激勵內(nèi)容，完成激勵機(jī)制的不斷更新，不能一成不變。同時(shí)需要注意的是，激勵機(jī)制不能只是在成功時(shí)錦上添花，而且應(yīng)能在受挫時(shí)雪中送炭。(四)從企業(yè)員工培訓(xùn)方面考慮目前全球經(jīng)濟(jì)不景氣，在輸送赴日研修生方面東洋電裝會面臨財(cái)政預(yù)算及簽證政策等諸多困難，在往后的幾年中赴日人員不太可能會有量的增長。但東洋電裝對員工培訓(xùn)工作仍應(yīng)充分重視，不能放松。東洋電裝目前嚴(yán)重缺乏本地化人力資源的培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃。東洋電裝對一般員工的培訓(xùn)較好，因?yàn)樗麄兪菍?shí)際的操作者，只要保證他們掌握操作技能，順利完成工作就行了。但基層管理者和專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)往往從預(yù)算考慮得不到實(shí)現(xiàn)，使得他們的管理技能、知識范疇和大局觀念滯后，只能