第6章 采購計劃和采購預(yù)算

1、 第六講第六講 采購計劃和采購預(yù)算采購計劃和采購預(yù)算一、采購業(yè)務(wù)計劃一、采購業(yè)務(wù)計劃二、戰(zhàn)略采購計劃二、戰(zhàn)略采購計劃三、采購預(yù)算三、采購預(yù)算 企業(yè)為業(yè)為什么么要編編制采購計劃購計劃？ 在什么么情況況下需要編編制采購計劃購計劃？ 依據(jù)什么么去編編制采購計劃購計劃？ 采購計劃購計劃包括哪哪些內(nèi)內(nèi)容？ 制造企業(yè)業(yè)和商業(yè)業(yè)企業(yè)業(yè)的采購計劃編購計劃編制有什么區(qū)么區(qū)別別？供應(yīng)應(yīng)商、采購購部、需求部門門的關(guān)關(guān)系采購采購部門部門需求部門需求部門供應(yīng)商供應(yīng)商采購采購請購請購(purchasing)(requisition)供應(yīng)物流供應(yīng)物流自行采購自行采購供應(yīng)應(yīng)商、采購購部、需求部門門的關(guān)關(guān)系全球資全球資源部源部

2、需求部門需求部門供應(yīng)商供應(yīng)商采購采購請購請購(purchasing)(requisition)供應(yīng)物流供應(yīng)物流自行采購自行采購采購計采購計劃部劃部上報上報采采購計劃購計劃經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃與采購計劃的關(guān)系經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃與采購計劃的關(guān)系戰(zhàn)略計劃與目標戰(zhàn)略計劃與目標經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃產(chǎn)品與銷售計劃產(chǎn)品與銷售計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃資源需求計資源需求計劃劃戰(zhàn) 略 計 劃 與戰(zhàn) 略 計 劃 與目標目標經(jīng)銷需求計經(jīng)銷需求計劃劃生產(chǎn)安排表生產(chǎn)安排表物料需求計劃物料需求計劃生產(chǎn)活動控制生產(chǎn)活動控制采 購 計 劃 與采 購 計 劃 與控制控制資源產(chǎn)能計資源產(chǎn)能計劃劃產(chǎn) 能 需 求 計產(chǎn) 能 需 求 計劃劃產(chǎn) 能

3、 控產(chǎn) 能 控制制需求管理需求管理 一、采購業(yè)務(wù)計劃一、采購業(yè)務(wù)計劃請購請購 請購請購（requisitionrequisition）是采購購流程的起點。通過請購過請購，采購購部門門可以明確用戶戶的需求、愿望和要求。 請購請購方必須須提供的信息包括是哪哪些？ 請購請購的必需信息包括：產(chǎn)產(chǎn)品的規(guī)規(guī)格（服務(wù)務(wù)的品質(zhì)說質(zhì)說明）產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)數(shù)量（服務(wù)務(wù)的量化指標標）需求的時間時間、地點-請購請購的類類型請購有幾種不同的方式，包括： 標準型的請購 電子型的請購 物料清單（bom） 系統(tǒng)驅(qū)動型標標準型和電電子型請購請購請購請購的基本形式是標標準請購請購，企業(yè)業(yè)的這種這種文件（紙紙介的或者電電子的）是使用部門門

4、用來傳遞來傳遞采購購什么么、何時時采購購、需要采購購的產(chǎn)產(chǎn)品或者服務(wù)務(wù)的數(shù)數(shù)量的。 物料清單清單（bombom）請購過程中，物料清單bom具有非常重要的作用。物料清單是生產(chǎn)產(chǎn)品或者服務(wù)所需要的全部原材料和組分的清單。它描述了每一個原材料和組件的具體要求。系統(tǒng)驅(qū)動統(tǒng)驅(qū)動型的請購請購 當(dāng)一個mrp系統(tǒng)顯示應(yīng)該訂貨時，該系統(tǒng)就會自動生成一個訂購單。如果訂單滿足具體要求，它將自動獲得批準并通過電子數(shù)據(jù)交換傳送給供應(yīng)商。只有在訂單不在標準參數(shù)的范圍內(nèi)時，才需要采購部門的介入。 請購請購的處處理原則則 先到先服務(wù)務(wù)原則則 這種方法是不考慮請求的重要程度和緊急程度的，對所有的請購方來說符合公平的原則。請購請

5、購的處處理原則則根據(jù)需求日期安排 這種方式一般不考慮供應(yīng)商的提前期問題。比如，物資a有20周的提前期（leadtimeleadtime），物資b有3周的提前期。物資a的需求日是未來18周，物資b的需求日是未來5周。如果對兩種物資的請購?fù)瑫r到達，物資b應(yīng)該首先被訂購。而物資a雖然在正常的提前期內(nèi)，卻按需求日期被安排在后面進行訂購。請購請購的處處理原則則緊緊急訂單訂單 緊急的請購在任何采購企業(yè)中都具有最高的優(yōu)先權(quán)。它們的出現(xiàn)可能有許多原因，每一個緊急請購都應(yīng)該引起采購方的密切關(guān)注。另外，選擇供應(yīng)商進行時，也只能選擇具有近似最低總成本的供應(yīng)商，而不一定是最低總成本的供應(yīng)商。請購請購的處處理原則則 重

6、要訂單訂單 按訂單訂單的重要程度進行訂購時，往往需要用多個標個標準確定請購請購的優(yōu)優(yōu)先級級。與此相關(guān)的一些措施有需求日和估計的提前期之間的差異、金額和數(shù)量、產(chǎn)品和服務(wù)的主要性能以及采購的復(fù)雜性。 季節(jié)節(jié)性 用這種方法確定采購需求的優(yōu)先級時，應(yīng)該首先考慮季節(jié)性物資的采購活動，因為如果不及時進貨，就采購不到這些物資了。請購請購中必須須提供的信息規(guī)規(guī)格規(guī)格（specificationspecification）是用戶將需求信息傳遞給采購方和可能的供應(yīng)商的主要方式。規(guī)格是描述產(chǎn)品品牌、物理和化學(xué)特性、原材料、性能、制造方法、工程圖樣、市場等級的技術(shù)資料。規(guī)規(guī)格的形式（1）設(shè)計圖設(shè)計圖和樣圖樣圖 規(guī)格的

7、一般形式是工程圖樣或者工程設(shè)計圖。這種形式的規(guī)格對機械加工品、鑄件、鍛件、或壓模部件、建筑、電子線路和組件的采購非常有用。規(guī)規(guī)格的形式（2）品牌和商品名 當(dāng)用戶明確說明對某個品牌的偏好時，就需要使用品牌和商品名。與品牌和商品名相關(guān)的問題可能有產(chǎn)品或服務(wù)的價格難以確定、資源有限。 規(guī)規(guī)格的形式（3）化學(xué)學(xué)和物理規(guī)規(guī)格 化學(xué)和物理特性決定的規(guī)格定義了采購方所想采購的原材料的特性。規(guī)格表為供應(yīng)商提供了制造方法。 規(guī)規(guī)格的形式（4）商業(yè)標業(yè)標準和設(shè)計標設(shè)計標準 商業(yè)標準描述的是原材料和組件的質(zhì)量、尺寸、化學(xué)成份、檢驗方法等等。設(shè)計標準通常定義了通過何種流程可以制造出該產(chǎn)品，以及將要使用什么原材料標準等

8、。規(guī)規(guī)格的形式（5） 產(chǎn)產(chǎn)品目錄錄 部分企業(yè)可以給出一些經(jīng)過企業(yè)的使用或認可的合格產(chǎn)品的目錄。 樣樣品 樣品可以用作規(guī)格。當(dāng)樣品滿足采購方的需求時，規(guī)格將引用樣品的規(guī)格，并且聲明其他的產(chǎn)品應(yīng)該以樣品為標準。 多種種方法的綜綜合運運用 有時候沒有某一種方法能適用于所有情況，因此采購方可以綜合運用上面幾種方法。規(guī)規(guī)格描述中的問題問題 標標準化的缺乏 為了把庫存降到最低，制訂的產(chǎn)品規(guī)格應(yīng)該盡可能滿足更大范圍內(nèi)的需求。如果為每次需求都生成唯一的規(guī)格，將導(dǎo)致零件數(shù)量和庫存的增加。國際標國際標準的差異異 供應(yīng)商和采購方使用同樣的標準規(guī)格是非常重要的。規(guī)規(guī)格描述中的問題問題苛刻的規(guī)規(guī)格 是指規(guī)格的制訂者對物

9、資供應(yīng)的要求比它實際所需要的條件更嚴格。這樣會造成采購成本過高，或者原本可用的供應(yīng)商由于達不到嚴格的規(guī)格要求而被排除。松散的規(guī)規(guī)格 是指規(guī)格的制定者省略了關(guān)鍵的細節(jié)或者對關(guān)鍵的參數(shù)加以限制而產(chǎn)生的問題。供應(yīng)商交付來的商品雖然滿足了規(guī)格的要求，但是卻不能滿足實際的應(yīng)用要求。 服務(wù)請購務(wù)請購中對對服務(wù)標務(wù)標準的說說明當(dāng)進行采購服務(wù)的時候，通常以工作說明（sowsow，state state of workof work）的形式定義規(guī)格。當(dāng)sow用于描述某項特定的服務(wù)時，這個sow就是唯一的。sow為可能的供應(yīng)商清晰地描述了將要完成的工作質(zhì)量、服務(wù)支持、維護、將要取得的成果和其他要求。在服務(wù)完成后，

10、采購方和供應(yīng)方之間的許多糾紛都是在對所想要的服務(wù)務(wù)的不同理解上出現(xiàn)現(xiàn)的。 請購數(shù)請購數(shù)量的計計算方法：定額計額計算法：需求量=定額額*任務(wù)務(wù) 舉舉例： 1000t= 5t/臺*200臺統(tǒng)計預(yù)測統(tǒng)計預(yù)測法類類比計計算法實際調(diào)查實際調(diào)查法這個請購數(shù)這個請購數(shù)量實際實際是由需求方計計算的。請購中必須提供的信息請購中必須提供的信息數(shù)量數(shù)量采購計劃采購計劃和預(yù)算，是企業(yè)年度計劃和目標的一部分。在生產(chǎn)企業(yè)中采購計劃是根據(jù)生產(chǎn)計劃進行編制的。在流通企業(yè)中，采購計劃可根據(jù)銷售計劃進行編制。通常，銷售計劃為企業(yè)年度營業(yè)計劃的起點；然后生產(chǎn)計劃才隨之制訂。采購計劃是指采購部門為了配合企業(yè)的銷售和生產(chǎn)，對所需的原料

11、、零部件等的數(shù)量、成本做出的詳實的計劃。采購計劃的編制不能離開企業(yè)的生產(chǎn)計劃和銷售計劃。1 1、編制采購計劃的目的、編制采購計劃的目的（1 1）預(yù)計材料需用數(shù)量與時間，防止供應(yīng)中斷；）預(yù)計材料需用數(shù)量與時間，防止供應(yīng)中斷；（2 2）避免材料儲存過多，影響資金周轉(zhuǎn)；）避免材料儲存過多，影響資金周轉(zhuǎn)；（3 3）配合企業(yè)的生產(chǎn)計劃及資金統(tǒng)籌安排；）配合企業(yè)的生產(chǎn)計劃及資金統(tǒng)籌安排；（4 4）使采購部門事先準備，選擇有利時機購入）使采購部門事先準備，選擇有利時機購入材料；材料；（5 5）確立材料耗用標準，以便管制用料成本。）確立材料耗用標準，以便管制用料成本。2 2、采購計劃舉例、采購計劃舉例 需求量

12、需求量 采購量采購量 物物資資編編號號 物物資資名名稱稱 規(guī)規(guī)格格 單單位位 期期初初結(jié)結(jié)存存 合合計計 生生產(chǎn)產(chǎn) 基基建建 修修理理 技技措措 期期末末儲儲備備 其其它它資資源源 合合計計 月月 月月 月月 供供貨貨商商 備備注注 鋼鋼管管 12 *5 噸噸 20 610 150 400 50 10 30 20 600 50 50 50 包包鋼鋼 （1 1）公式一定時期的采購總量）公式一定時期的采購總量 采購總量采購總量（600600） 需求量（需求量（610610）期末儲備量（）期末儲備量（3030） 期初庫存（期初庫存（2020）其它資源（）其它資源（2 20 0）（2 2）期初結(jié)存）期

13、初結(jié)存按計劃期初的按計劃期初的實際庫存實際庫存計算計算（3 3） 期末儲備期末儲備按按儲備定額儲備定額計算計算儲備定額儲備定額包括：經(jīng)常儲備、保險儲備、季包括：經(jīng)常儲備、保險儲備、季節(jié)儲備節(jié)儲備 下單數(shù)單數(shù)量=生產(chǎn)產(chǎn)需求量計劃計劃入庫庫量現(xiàn)現(xiàn)有庫庫存量+安全庫庫存量 下單時間單時間=要求到貨時間貨時間認證認證周期訂單訂單周期緩緩沖時間時間實例：電子公司采購計劃表實例：電子公司采購計劃表三 月 底庫存 四月 五月 六月 材料編號 材料名稱 材料規(guī)格 倉庫 驗收前 已購未入量 總存量 計劃用量 本月底結(jié)存 已購未入量 總存量 計劃用量 本月底結(jié)存 已購未入量 總存量 計劃用量 本月底結(jié)存 700

14、500 1200 800 400 1400 1800 1200 600 1800 2400 1600 800 實實例：某人造纖維纖維公司采購數(shù)購數(shù)量計劃計劃表 本日存貨 裝船 供應(yīng)商 日期 公噸 本日存貨耗用期限 訂購日期 l/c申請日期 l/c開出日期 公噸 開 船日期 抵 達日期 船到入庫后總存量 制造企業(yè)采購計劃自動生成系統(tǒng)制造企業(yè)采購計劃自動生成系統(tǒng)物料需物料需求計劃（求計劃（mrpmrp）mrpmrp的基本含義？的基本含義？erperp的基本含義？的基本含義？ 制造企業(yè)最關(guān)心的問題：制造企業(yè)最關(guān)心的問題：如何嚴格按照如何嚴格按照生產(chǎn)進度的需要生產(chǎn)進度的需要進行采購，進行采購，在在恰當(dāng)

15、的時間恰當(dāng)?shù)臅r間得到規(guī)定數(shù)量的材料。將得到規(guī)定數(shù)量的材料。將儲存時間儲存時間降到最小，將庫存材料數(shù)量降降到最小，將庫存材料數(shù)量降到最低。到最低。物料需求計劃的概念物料需求計劃的概念什么是什么是mrp mrp ？ 物料需求計劃（物料需求計劃（material requirement plmaterial requirement planninganning，簡稱為，簡稱為 mrpmrp）是對主生產(chǎn)計劃的各個）是對主生產(chǎn)計劃的各個項目所需的全部制造件和全部采購件的網(wǎng)絡(luò)支項目所需的全部制造件和全部采購件的網(wǎng)絡(luò)支持計劃和時間進度計劃。持計劃和時間進度計劃。mrpmrp的作用的作用物料需求計劃主要解決以

16、下五個問題：物料需求計劃主要解決以下五個問題：2要生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？（來源于要生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？（來源于mpsmps）2要用到什么？（根據(jù)要用到什么？（根據(jù)bombom展開）展開）2已經(jīng)有了什么？（根據(jù)物品庫存信息、即將到已經(jīng)有了什么？（根據(jù)物品庫存信息、即將到貨或產(chǎn)出信息）貨或產(chǎn)出信息）2還缺什么？還缺什么？( (計算出結(jié)果計算出結(jié)果) )2何時安排采購？何時安排采購？( (計算出結(jié)果計算出結(jié)果) )mrpmrp的計算依據(jù)的計算依據(jù)bommps庫存信息mrp層階碼層階碼（1 1）概念：）概念： 物料的層階碼是系統(tǒng)分配給物料清單上的每物料的層階碼是系統(tǒng)分配給物料清單上的每個物品一個從個物品

17、一個從0 0至至n n的數(shù)字碼。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，最上的數(shù)字碼。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，最上層的層級碼為層的層級碼為0 0，下一層的部件的層級碼則為，下一層的部件的層級碼則為1 1，依，依此類推。一個物品只能有一個此類推。一個物品只能有一個mrpmrp低層碼，當(dāng)一個低層碼，當(dāng)一個物品在多個產(chǎn)品中所處的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次不同或即使物品在多個產(chǎn)品中所處的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次不同或即使處于同一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的但卻處于不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次處于同一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的但卻處于不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次時，則取處在最低層的層級碼作為該物品的層階碼，時，則取處在最低層的層級碼作為該物品的層階碼，也既取數(shù)字最小的層級碼。也既取數(shù)字最小的層級碼。x(0)a(2)b

18、(1)c(1)d(2)a(2)0層層1層層2層層（2 2）作用：）作用：在展開在展開mpsmps進行物料需求計算時，計算的順序是從上而下進行的，進行物料需求計算時，計算的順序是從上而下進行的，當(dāng)計算到該產(chǎn)品的某一層次（如當(dāng)計算到該產(chǎn)品的某一層次（如1 1層），但低層碼不同時（物料層），但低層碼不同時（物料a a的低層碼為的低層碼為2 2），只計算層級高（低層碼數(shù)字?。┑奈锪希ò错槪?，只計算層級高（低層碼數(shù)字小）的物料（按順序，即不展開計算序，即不展開計算a a），層級比計算層次底（低層碼數(shù)字大于計），層級比計算層次底（低層碼數(shù)字大于計算的產(chǎn)品層次）的物料的計算結(jié)果（算的產(chǎn)品層次）的物料的計算結(jié)

19、果（x x對對a a的需求量）暫時存儲起的需求量）暫時存儲起來，但不進行來，但不進行mrpmrp需求計算與原材料（或構(gòu)成的組件）的庫存分需求計算與原材料（或構(gòu)成的組件）的庫存分配，這樣可用的庫存量優(yōu)先分配給了處于最低層的物料，保證了配，這樣可用的庫存量優(yōu)先分配給了處于最低層的物料，保證了時間上最先需求的物料先得到庫存分配，避免了晚需求的物品提時間上最先需求的物料先得到庫存分配，避免了晚需求的物品提前下達計劃，并占用庫存。因此，低層碼是前下達計劃，并占用庫存。因此，低層碼是mrpmrp的計算順序。的計算順序。層階碼x（0）a（2）b（1）c（1）a(2)d(2)0層1層2層 在展開到第一層時，由

20、于a的階碼與層碼不同，故不求毛需求、可用庫存、計劃量等。只保留該bom中由x引起的對a的總需求量。在展開到第2層時，將x對a的需求及c對a的需求合并后，計算a的計劃量等，并且需求的優(yōu)先級以需求時間為優(yōu)先。 運算原理運算原理1 1、由最終產(chǎn)品的推、由最終產(chǎn)品的推算出相關(guān)物料的算出相關(guān)物料的需求量和需求時需求量和需求時間。間。2 2、根據(jù)物料的提前、根據(jù)物料的提前期確定投產(chǎn)或訂期確定投產(chǎn)或訂貨時間貨時間油墨芯頭筆芯杠筆芯筆帽筆筒圓珠筆實際計算過程舉例實際計算過程舉例（1 1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 總需求量總需求量 1250 850 庫存量庫存量 50

21、50 50 50 50 50 0 0 0 0 0 0 到貨到貨 1200 850 a 訂貨訂貨 1200 850 總需求量總需求量 460 360 庫存量庫存量 60 60 60 60 60 60 60 0 0 0 0 到貨到貨 400 360 b 訂貨訂貨 400 360 總需求量總需求量 1200 400 1210 庫存量庫存量 40 40 40 40 340 440 440 440 230 230 230 到貨到貨 1500 500 1000 c 訂貨訂貨 1500 500 1000 總需求量總需求量 1500 1700 270 1000 850 250 庫存量庫存量 30 到貨到貨 d

22、 訂貨訂貨 總需求量總需求量 庫 存 量庫 存 量600 到貨到貨 e 訂貨訂貨 mrpmrp子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系圖子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系圖生成生成生成生成獨立需求獨立需求mrp采購管理采購管理mpscrp制造標準制造標準車間管理車間管理jit管理管理平衡平衡庫存管理庫存管理銷售管理銷售管理bom庫存信息庫存信息計劃信息計劃信息mrpmrp的優(yōu)點：的優(yōu)點：（1 1） 可以準確、迅速、及時地計算出各種物資的需求量、需求時間、可以準確、迅速、及時地計算出各種物資的需求量、需求時間、合理訂貨量、訂貨時間合理訂貨量、訂貨時間（2 2） 可以按照各種零件、組件、部件及原料之間的相互關(guān)系，調(diào)節(jié)可以按

23、照各種零件、組件、部件及原料之間的相互關(guān)系，調(diào)節(jié)它們的行后順序，以密切配合生產(chǎn)進度，保證供應(yīng)。它們的行后順序，以密切配合生產(chǎn)進度，保證供應(yīng)。（3 3） 能根據(jù)供應(yīng)過程中的動態(tài)變化和臨時發(fā)生的意外情況，及時修能根據(jù)供應(yīng)過程中的動態(tài)變化和臨時發(fā)生的意外情況，及時修訂計劃訂計劃（4 4） 及時預(yù)測出各種物資的余缺，順利盡快地采取措施予以解決及時預(yù)測出各種物資的余缺，順利盡快地采取措施予以解決（）（）能在保證供應(yīng)的前提下，嚴格控制庫存，減少儲備，加速周轉(zhuǎn)，能在保證供應(yīng)的前提下，嚴格控制庫存，減少儲備，加速周轉(zhuǎn)，最大限度節(jié)約資金。最大限度節(jié)約資金。 閉環(huán)閉環(huán)mrpmrp閉環(huán)閉環(huán)mrpmrp理論認為主生產(chǎn)

24、計劃與物料需求計劃（理論認為主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃（m mrprp）應(yīng)該是可行的，即考慮能力的約束，或者）應(yīng)該是可行的，即考慮能力的約束，或者對能力提出需求計劃，在滿足能力需求的前提對能力提出需求計劃，在滿足能力需求的前提下，才能保證物料需求計劃的執(zhí)行和實現(xiàn)。在下，才能保證物料需求計劃的執(zhí)行和實現(xiàn)。在這種思想要求下，企業(yè)必須對投入與產(chǎn)出進行這種思想要求下，企業(yè)必須對投入與產(chǎn)出進行控制，也就是對企業(yè)的能力進行校檢、執(zhí)行和控制，也就是對企業(yè)的能力進行校檢、執(zhí)行和控制?？刂?。物料需求計劃（mrp）主生產(chǎn)計劃（mps）生產(chǎn)規(guī)劃需求信息產(chǎn)能負荷分析（rccp）能力需求計劃（crp）作業(yè)計劃與控制（采購

25、、車間加工）投入與產(chǎn)出控制（i/o）可行可行必要時修改修改修改ynyn調(diào)整能力數(shù)據(jù)閉環(huán)mrp計算流程閉環(huán)閉環(huán)mrpmrp的缺陷的缺陷1 1、閉環(huán)、閉環(huán)mrpmrp只反映物流及部分信息流，未反映資只反映物流及部分信息流，未反映資金流；金流；2 2、資金流影響生產(chǎn)運作，進而影響物流運作、資金流影響生產(chǎn)運作，進而影響物流運作mrp-iimrp-ii的提出的提出19771977年年9 9月，由美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗月，由美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗懷特懷特（oliver oliver w wwightwight）提出了一個新概念）提出了一個新概念制造制造資源計劃（資源計劃（manufacturing

26、 resources planninmanufacturing resources planning g），稱為），稱為mrp-iimrp-ii。mrp-iimrp-ii是對制造業(yè)企業(yè)資源是對制造業(yè)企業(yè)資源進行有效計劃的一整套方法。它是一個圍繞企業(yè)進行有效計劃的一整套方法。它是一個圍繞企業(yè)的基本經(jīng)營目標，以生產(chǎn)計劃為主線，對企業(yè)制的基本經(jīng)營目標，以生產(chǎn)計劃為主線，對企業(yè)制造的各種資源進行統(tǒng)一的計劃和控制，使企業(yè)的造的各種資源進行統(tǒng)一的計劃和控制，使企業(yè)的物流、信息流、資金流物流、信息流、資金流流動暢通的動態(tài)反饋系統(tǒng)。流動暢通的動態(tài)反饋系統(tǒng)。會計科目會計科目成本中心成本中心決策層決策層計劃層計劃

27、層執(zhí)行層執(zhí)行層yn可行可行物料需求計劃物料需求計劃能力需求計劃能力需求計劃采購作業(yè)采購作業(yè)車間作業(yè)車間作業(yè)成本會計成本會計業(yè)績評價業(yè)績評價庫存信息庫存信息物料清單物料清單工作中心工作中心工藝路線工藝路線供應(yīng)商信息供應(yīng)商信息應(yīng)付賬款應(yīng)付賬款總總 賬賬yn主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃粗能力計劃粗能力計劃可行可行yn經(jīng)營規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃銷售規(guī)劃銷售規(guī)劃可行可行資源清單資源清單需求信息需求信息客戶信息客戶信息應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款mrp-ii邏輯流程erperp的形成的形成1 1、企業(yè)信息管理的范疇要求擴大到對企業(yè)的、企業(yè)信息管理的范疇要求擴大到對企業(yè)的整個資源集整個資源集成管理而不單單是對企業(yè)的制造資源的集成管理成管

28、理而不單單是對企業(yè)的制造資源的集成管理；2 2、企業(yè)規(guī)模擴大化，、企業(yè)規(guī)模擴大化，多集團、多工廠多集團、多工廠要求協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)要求協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一部署，這已經(jīng)超出了一部署，這已經(jīng)超出了mrp-iimrp-ii的管理范圍；的管理范圍； 3 3、信息全球化趨勢的發(fā)展要求企業(yè)之間加強信息交流與、信息全球化趨勢的發(fā)展要求企業(yè)之間加強信息交流與信息共享，企業(yè)之間既是競爭對手，又是合作伙伴信息共享，企業(yè)之間既是競爭對手，又是合作伙伴, ,信信息管理要求擴大到整個供應(yīng)鏈的管理息管理要求擴大到整個供應(yīng)鏈的管理，這些更是，這些更是mrp-imrp-ii i所不能解決的。所不能解決的。erperp的基本思想的基本思

29、想1 1、對企業(yè)的所有資源進行管理、對企業(yè)的所有資源進行管理2 2、繼承、繼承mrp-iimrp-ii的思想的思想（制造、供銷、財務(wù)）（制造、供銷、財務(wù)）3 3、發(fā)展、發(fā)展mrp-iimrp-ii的管理范圍的管理范圍（多廠、質(zhì)量、設(shè)備、（多廠、質(zhì)量、設(shè)備、運輸?shù)龋┻\輸?shù)龋? 4、將、將mrp-iimrp-ii的的物流為核心、計劃為主線物流為核心、計劃為主線轉(zhuǎn)移成轉(zhuǎn)移成成成本為核心、計劃為主線本為核心、計劃為主線經(jīng)經(jīng)營營預(yù)預(yù)測測生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理采采購購管管理理質(zhì)質(zhì)量量管管理理庫庫存存管管理理銷銷售售管管理理分分銷銷管管理理運運輸輸管管理理成成本本管管理理總總賬賬管管理理應(yīng)應(yīng)收收管管理理應(yīng)應(yīng)付付管

30、管理理設(shè)設(shè)備備管管理理固 定固 定資 產(chǎn)資 產(chǎn)管理管理工工資資管管理理預(yù)預(yù)算算會會計計人 力人 力資 源資 源管理管理erp系統(tǒng)總流程實例：某紡織公司采購預(yù)算表實例：某紡織公司采購預(yù)算表物料類別 主要原料、物料及機器零件 到期 新購 付款方式 usance l/c d/a local l/c p/n 小計 usance l/c local l/c cash 小計 報關(guān)及運雜費 合計 總計 年 月 月 月 月 月 半 年總計 二、戰(zhàn)略性采購計劃二、戰(zhàn)略性采購計劃 戰(zhàn)略性采購計劃是公司的長期采購戰(zhàn)略性采購計劃是公司的長期采購計劃，不同于上面所講的采購工作計劃計劃，不同于上面所講的采購工作計劃的概念

31、。的概念。某公司的采購戰(zhàn)購戰(zhàn)略計劃計劃方案 年份年份 規(guī)劃內(nèi)容規(guī)劃內(nèi)容 2002 2003 2004 2005 2006 年供應(yīng)成本降低幅度年供應(yīng)成本降低幅度 20% 20% 20% 15% 15% bom庫存庫存(天天) 45 40 35 25 20 bom外購比例外購比例 60% 65% 70% 80% 90% 標準件比例標準件比例 30% 35% 40% 50% 70% bom供應(yīng)商數(shù)目供應(yīng)商數(shù)目 400 300 250 200 150 供應(yīng)商早期介入比例供應(yīng)商早期介入比例 5% 10% 15% 18% 25% iso9000 認證供應(yīng)商比例認證供應(yīng)商比例 40% 60% 75% 85%

32、 95% 來料免檢比例來料免檢比例 50% 60% 70% 80% 85% 平均交貨批次準時率平均交貨批次準時率 85% 90% 95% 97% 99% 平均交貨周期平均交貨周期(天天) 20 15 12 8 5 jit供應(yīng)商比例供應(yīng)商比例 10% 15% 35% 50% 70% 集集中采購比例中采購比例 40% 60% 70% 80% 85% 招標采購比例招標采購比例 50% 70% 80% 75% 60% 網(wǎng)上采購比例網(wǎng)上采購比例 10% 30% 40% 50% 60% 綠色采購比例綠色采購比例 2% 5% 8% 10% 15% 管理現(xiàn)代化程度管理現(xiàn)代化程度 mrp mrp erp erp

33、 erp 供應(yīng)鏈管理比例供應(yīng)鏈管理比例 2% 5% 20% 25% 40% 廢棄材料比例廢棄材料比例 4% 3.5% 2.8% 2.5% 1.5% 采購人員本科以上學(xué)歷比例采購人員本科以上學(xué)歷比例 40% 50% 70% 80% 90% 采購人員年培訓(xùn)小時采購人員年培訓(xùn)小時 30 40 50 55 60 采購人員輪崗的比例采購人員輪崗的比例 10% 12% 15% 15% 12% 戰(zhàn)略性采購計劃的制訂需要對公司內(nèi)部各個部門戰(zhàn)略性采購計劃的制訂需要對公司內(nèi)部各個部門提供采購（如可獲得性、提前期、價格、技術(shù)）提供采購（如可獲得性、提前期、價格、技術(shù)）方面的信息，這些部門包括管理部門、物流部方面的信

34、息，這些部門包括管理部門、物流部門、工程部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和營銷部門、工程部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和營銷部門。這些信息對于長期規(guī)劃的制訂和短期決策門。這些信息對于長期規(guī)劃的制訂和短期決策都是非常重要的。都是非常重要的。制訂戰(zhàn)略性采購計劃時要考慮的諸多重要的環(huán)境因素包括：制訂戰(zhàn)略性采購計劃時要考慮的諸多重要的環(huán)境因素包括：供應(yīng)的不確定性供應(yīng)的不確定性重要商品對進口的依賴性重要商品對進口的依賴性關(guān)鍵商品的價格上漲關(guān)鍵商品的價格上漲提前期的變化提前期的變化能源短缺與價格上漲能源短缺與價格上漲政府的規(guī)制，如環(huán)境法律以及不斷增長的產(chǎn)品國際競爭的需要政府的規(guī)制，如環(huán)境法律以及不斷增長的產(chǎn)品國際競爭的

35、需要。 三、采購預(yù)算（一）企業(yè)預(yù)算的類型的編制流程（二）編制采購預(yù)算的注意事項（一）企業(yè)預(yù)業(yè)預(yù)算的類類型及流程 原材料預(yù)預(yù)算 原材料預(yù)算涉及企業(yè)所需要的產(chǎn)品的原材料和組件。 資資本預(yù)預(yù)算 資本預(yù)算包括對設(shè)備和建筑物的需求，這些預(yù)算在企業(yè)的資產(chǎn)負債表上是被列為資本項的。 保養(yǎng)養(yǎng)、維維修和運營運營物料（mromro）預(yù)預(yù)算 mro預(yù)算包括設(shè)備運行所需要的物資，但是不包括構(gòu)成產(chǎn)成品的原材料那部分。 管理預(yù)預(yù)算 這種預(yù)算包括辦公用具、辦公器械和辦公設(shè)備。 原材料預(yù)預(yù)算原材料采購預(yù)算，可用本期采購數(shù)量乘以各項材原材料采購預(yù)算，可用本期采購數(shù)量乘以各項材料的購入單價計算而出的；料的購入單價計算而出的；或按

36、物料需求計劃的請購數(shù)量乘以標準成本計算?；虬次锪闲枨笥媱澋恼堎彅?shù)量乘以標準成本計算。資資本類類采購預(yù)購預(yù)算固定資產(chǎn)資產(chǎn)采購購的預(yù)預(yù)算不僅僅要包括初始成本，還還要根據(jù)包括維護維護、能源消耗以及備備用部件成本等的生命周期總總成本。由于這這些支出的長長期性質(zhì)質(zhì)，通常用凈現(xiàn)值凈現(xiàn)值算法進進行預(yù)預(yù)算和作出決決策。mro預(yù)算維護維護、修理和運運作材料（mro）采購購包含在生產(chǎn)過產(chǎn)過程中。mro項項目的例子有：辦辦公用品、潤潤滑油、機器修理零部件等。mro項項目的數(shù)數(shù)目可能很多，對對每一項單獨預(yù)項單獨預(yù)算并并不可行。mro預(yù)預(yù)算通常由以往的比例來來確定，然后根據(jù)庫庫存和一般價格水平中的預(yù)預(yù)期變變化來調(diào)來調(diào)整

37、。企業(yè)預(yù)算編制流程企業(yè)預(yù)算編制流程企業(yè)長期計劃與目標企業(yè)長期計劃與目標企業(yè)年度計劃與目標企業(yè)年度計劃與目標整體收入與利潤目標整體收入與利潤目標年度企業(yè)預(yù)算年度企業(yè)預(yù)算生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃制造費用預(yù)算制造費用預(yù)算直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算采購預(yù)算采購預(yù)算整體成本與費用預(yù)算整體成本與費用預(yù)算其他收入計劃其他收入計劃行銷計劃（收入預(yù)算）行銷計劃（收入預(yù)算）補充預(yù)算（現(xiàn)金、存貨補充預(yù)算（現(xiàn)金、存貨）預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計損益表預(yù)計損益表推銷費用預(yù)算推銷費用預(yù)算管理費用預(yù)算管理費用預(yù)算其他費用預(yù)算其他費用預(yù)算（二）采購預(yù)算的注意事項 采購預(yù)算，在企業(yè)中通常主要指原材料預(yù)算部分。傳統(tǒng)的采購預(yù)算只代表當(dāng)

38、期應(yīng)支付的采購資金，而非真正的采購現(xiàn)金支出預(yù)算（非現(xiàn)金流），這種預(yù)算對財務(wù)人員的資金籌劃，并無太大益處。按此進行預(yù)算，有時會誤導(dǎo)財務(wù)人員進行錯誤的資金籌劃。 為了使得預(yù)算對實際的資金高度有意義，采購預(yù)應(yīng)以現(xiàn)金為基礎(chǔ)進行編制；也就是說，采購預(yù)算應(yīng)以本期付款的金額為基礎(chǔ)進行編制，而不用本期采購金額為基礎(chǔ)進行編制。目前，國內(nèi)外的采購，大多以延期付款的方式進行支付，如承兌匯票、銀行本票、信用證等方式等。若將采購預(yù)算分為到期和新購兩部分，這樣的預(yù)算將對資金需求計劃的確定有實際的貢獻。本講總結(jié) 請購請購是整個個采購購流程的第一步； 請購請購中的需求描述非常重要；特別別是對產(chǎn)對產(chǎn)品的規(guī)規(guī)格描述要準確； 采購計劃購計劃是采購購部門門工作的起點，做好采購計劃購計劃是采購購部門門的重要職責(zé)職責(zé)； 制造企業(yè)業(yè)可以通過過erp等系統(tǒng)統(tǒng)自動動生成采購計劃購計劃，提高了采購購的自動動化、準確度； 采購預(yù)購預(yù)算是企業(yè)業(yè)整體預(yù)預(yù)算中的重要一項項，采購預(yù)購預(yù)算要將現(xiàn)將現(xiàn)金使用預(yù)預(yù)算和應(yīng)應(yīng)付款預(yù)預(yù)算分開進開進行； 一些企業(yè)針對業(yè)針對重要商品，制訂訂有長長期的戰(zhàn)戰(zhàn)略采購計劃購計劃，這對這對指導(dǎo)導(dǎo)重要的采購購