精益研發(fā)之項目管理學習心得（一）

1、精益研發(fā)之項目管理學習心得 精益最關鍵的是一點。滿足客戶需求。 什么是客戶的需求。 1.質量； 2.數量； 3.品種； 4.交貨期5.成本。 基于初始階段，價格是由市場決定的，剩下的4個我們就要盡可能的滿足顧客的需求。 管理上也是一樣的，管理上，幾點要求。qcdsm也就是質量、成本、交期、安全、士氣。這樣從管理和客戶需求上，其實是到達某種契合的。 那精益是如何滲透管理來達到客戶的需求呢。 在制造業(yè)，主要是通過控制兩個流來達到控制。信息流和物料流。 只有信息流，那一切都無法落到實處，只是做秀，只是擺設。 只有物料流，沒有辦法實行控制，沒有控制就沒有管理，對數量、質量、品種、交期等等，完全沒有把握

2、。 所以，需要同時控制兩個流。 這兩個流是什么。這兩個流合起來就是生產系統(tǒng)，生產是什么。你要什么我給你造什么，按照你要求的質量，要求的時間，要求的數量和品種，我?guī)湍阍斐鰜砹?，這就是生產。當然結合資金流，那就形成一個業(yè)務運作系統(tǒng)了。 剛才講到了系統(tǒng)，作為精益生產的工具，工業(yè)工程的定義為，設計及改善系統(tǒng)（2021年美國工業(yè)工程協(xié)會定義），精益又是如何設計和改善系統(tǒng)的呢。 精益的強大工具vsm（d：2精益管理 學習心得參考資料1），也就是價值流圖析（valuestreammapping），現(xiàn)狀價值流、未來價值 流、及從現(xiàn)狀到未來的行動計劃，通過這三步走，能夠將整個系統(tǒng)搭建起來。 那這個系統(tǒng)如何來滿足

3、客戶的需求呢。質量、數量、品種、交期、成本。 這每一個分支需要考慮的部分，我們都有相應的工具。 1、質量我們有質量控制，各種質量分析方法包括5w1h等等，當然最重要的是兩點： l防錯（d：2精益管理 學習心得參考資料1）原產于日本的技術，減少人對于工作的判斷，減少基于判斷失誤而造成的錯誤， 舉一個簡單的例子，手機sim卡為什么少一個角。少了這一個角就可以控制上下左右正反八個方向，這就是一種防錯，錯誤的方向是放不進手機卡槽內。 l建立質量失效分析系統(tǒng)，收集所有產品質量問題的報告，用統(tǒng)計學的方法分析出最關鍵的問 題，解決關鍵驅動因素。沒有這樣的資料庫，永遠都在救火或者只有少數人懂得關鍵技術，當該人

4、員離職時，所有寶貴的資料就全部丟失了。這個資料庫也是企業(yè)做大做強的根本，這些就是企業(yè)的寶藏（說明：我于2021年任職文控主管時曾推行ts16949系統(tǒng)，當時運用ts16949系統(tǒng)五大核心工具d：8isots16949 ts16949五大工具44.p效果非常好，可以真正做好糾正預防工作。目前我司新員工的培訓太 弱，如。當遙控器無作用時，員工直接關掉夾具的電源，不良品繼續(xù)流入下道工序，詢問員工時，員工回復上級就是這么培訓的。所以我司不僅需對第一生產線員工進行崗位培訓，還應對重要崗位人員進行失效分析系統(tǒng)培訓，工程部、品質部和pie都應建立資料庫。雖然我司暫時不是美國三大汽車公司的供應商，但也可以考慮

5、接塑膠加工訂單）。 2.數量和品種現(xiàn)在越來越多的要求hmlv也就是多品種小批量（highmixlowvolume），怎么去保 證這些呢。比如通常的做法，是一次加工一大批零件，然后再換模加工另外一大批零件，對于操作者而言，這是最符合他們經濟的做法，因為省時省力，但是雖然比較“經濟”但是，真的嗎。客戶需要這么多嗎。比如一個批量需要做10天，客戶需要3個品種的產品，全部湊齊要等到30天以后，可以真正制作的時間是多少。從經驗數據來看，真正產生價值的時間不會超過5%。通過smed也就是快速換模（signalminuteexchangemodel）單元生產等工具，控制信息流和物料流，讓整個物料流動起來，不

6、形成孤島，能夠保證顧客能夠拿到正確的數量正確的品種。 3.交貨期這點體悟我感觸比較深刻，感覺人手不足，感覺交期很長，但又無可奈何。我們經常說， 統(tǒng)計學能夠發(fā)現(xiàn)某些規(guī)律，我一直相信，這也不例外，我們可以通過統(tǒng)計，判斷abc訂單分級，常用，不經常，很少。然后可以使用一些工具比如超市，比如拉動。我們是和時間打仗，而時間只有在感覺不夠用的時候我們才會覺得它值錢，那就可以在產能富余的時候，對一定能夠消耗掉的庫存進行備貨，到產能緊張的時候釋放出來，當然，我并不贊同增加庫存，但是如果這樣的行動能夠減少庫存，我們還是樂見的，因為原本的狀況非但交不了貨，庫存反而比現(xiàn)在更多。當然。是不希望看到太多庫存的，最終的目

7、標是去除除了必要緩沖庫存之外的所有庫存。 4.成本這是最后一點，也是我體會最不深的一點，我就以我的想象還有經驗來簡單談談，成本主要分成可變成本 與不變成本。當然在我的眼中，短時間內，除了原材料成本和設備投入之外都是可變成本。在工業(yè)工程中非常有名的兩個試驗，鐵鍬試驗（d：2精益管理d：2精益管理學習心得參考資料1學習心得參考資料1）和霍桑試驗（d：2精益管理學習心得參考資料1）證明了通過人因工程，可以讓人在更舒適的環(huán)境強 度做出更多有效率的工作，并且工作效率是以倍數增長。當實現(xiàn)了一人多機和效率提升，那制造成本就能夠降低。另外，大型設備都有設備費率，假設一臺ai設備200萬，假設3年折舊，一年使用300天，每天20小時， 那每小時對于設備投入的費用就是111.1元人民幣。1小時的停機，不管是設備故障還是換模就是損失了111.1元，更不用說使用不當造成效率低下所造成的隱形大量浪費。如10月份6號ai機故障1周（7天*20h=140h），因為6號ai機故障直接造成4號smt機2024日停機時間約70小時，總停機210小時，按每小時111.1元的設備費率計算我司損失23，331元。這還不計算額外增加的外發(fā)加工費用。如果