[畢業(yè)設(shè)計(jì)精品]企業(yè)如何激勵(lì)和留住核心員工

1、本科畢業(yè)論文論文題目：企業(yè)如何激勵(lì)和留住核心員工專業(yè)班級(jí)：2006級(jí)國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)生姓名： 指導(dǎo)老師： 完成時(shí)間：2010年12月10號(hào)目錄 1核心員工概念及特征.11.1 核心員工的概念11.2 核心員工的特征.11.2.1 工作能力強(qiáng)，工作自主性高.21.2.2 自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)欲望強(qiáng)21.2.3 有更高的心理期望.21.2.4 較高的專業(yè)忠誠(chéng)度，較低的企業(yè)忠誠(chéng)度.21.2.5 有較高的人力資本價(jià)值31.3核心員工需求分析.31.3.1 核心員工的物質(zhì)需求31.3.2 核心員工的社會(huì)需求32核心員工激勵(lì)的必要性和原則分析.42.1 核心員工激勵(lì)的必要性.42.1.1激勵(lì)的機(jī)制.42.1.2激

2、勵(lì)的重要作用 .62.2 核心員工激勵(lì)的理論與原則.62.2.1核心員工激勵(lì)的理論 .62.2.2核心員工激勵(lì)的原則.93核心員工的激勵(lì)措施9.3.1 薪酬激勵(lì).93.1.1 提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平.103.1.2 合理確定薪酬結(jié)構(gòu).103.1.3 設(shè)計(jì)人性化的多元福利體系.103.1.4 實(shí)施長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃.113.2 培訓(xùn)與發(fā)展激勵(lì).113.2.1 培訓(xùn)激勵(lì)113.2.2 職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì).12 3.3目標(biāo)激勵(lì)123.3.1目標(biāo)激勵(lì)概述.12 3.3.2目標(biāo)激勵(lì)的期望.133.3.3目標(biāo)的激勵(lì)作用.143.4 工作設(shè)計(jì)激勵(lì).14.3.4.1 工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容.143.4.2工作設(shè)計(jì)的方法

3、.153.5 企業(yè)文化激勵(lì)16.3.5.1企業(yè)文化概述.163.5.2企業(yè)文化是激勵(lì)之源164案例說(shuō)明184.1薪酬影響核心員工的案例.18.4.1.1案例說(shuō)明184.1.2案例分析.184.1.3案例啟示.194.2企業(yè)文化影響核心員工的案例204.2.1案例說(shuō)明.204.2.2案例分析.204.2.3案例啟示.21結(jié)論.22致謝 .23參考文獻(xiàn).24. 摘要 核心員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。核心員工具有資源優(yōu)勢(shì)，他們的流失將導(dǎo)致企業(yè)人力資源重置成本的增加，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降，甚至可能致企業(yè)失敗。從核心員工的特征及核心員工的需求和必要性來(lái)分析，對(duì)企業(yè)激勵(lì)和留住核心員工提出了建立合理的薪

4、酬激勵(lì)體系等一系列可行的應(yīng)對(duì)措施。關(guān)鍵詞：核心員工 企業(yè)文化 薪酬 激勵(lì)引言隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)的外部環(huán)境正發(fā)生著激烈的變化，越來(lái)越多的企業(yè)注意到，真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于人力資源的比較優(yōu)勢(shì)。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾經(jīng)估算：物力投資增加4.5倍，利潤(rùn)相應(yīng)增加3.5倍；而人力資源增加3.5倍，利潤(rùn)將增加17.5倍。由此可以看出，人力資源的優(yōu)勢(shì)在企業(yè)發(fā)展中的巨大作用。企業(yè)能否在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，取決于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成、強(qiáng)弱及能否維持發(fā)展是由企業(yè)所擁有的人才決定的。核心員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和忠誠(chéng)，在一定程度上對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。所以，核心員工的管理問(wèn)

5、題，已經(jīng)越來(lái)越多的受到了關(guān)注。如何留住核心員工，激勵(lì)他們積極發(fā)揮自身的資源的比較優(yōu)勢(shì)，必然也成了眾多企業(yè)在管理過(guò)程中努力探討的問(wèn)題。1核心員工概念及特征究竟怎樣的員工才能算是核心員工呢？我們可以認(rèn)為核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展能產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。正如帕累托的80/20定理解釋的那樣，核心員工即那些雖然占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%-30%，但卻集中了企業(yè)80%90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤(rùn)的員工。不少專家學(xué)者都對(duì)核心員工的內(nèi)涵特征以及如何對(duì)核心員工進(jìn)行有效地管理進(jìn)行了深入的探討和研究，由于他們各自知識(shí)經(jīng)驗(yàn)以及思考問(wèn)題的角度的差異，不

6、同的專家學(xué)者都有各自不同的想法和觀點(diǎn)。但究其本源，核心員工的實(shí)質(zhì)卻是相同的。1.1 核心員工的概念 所謂核心員工就是指那些擁有專門技術(shù)，掌握核心業(yè)務(wù)，控制關(guān)鍵資源或具有行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能，對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，具有高度企業(yè)價(jià)值性和勞動(dòng)力稀缺性的員工。首先，核心員工具有高度的企業(yè)價(jià)值性是因?yàn)樗麄冋莆找欢ǖ娜?、?cái)、物、信息等核心資源，并具有某方面的特長(zhǎng)，例如，專業(yè)的技術(shù)技能、杰出的管理才能、嫻熟的財(cái)務(wù)管理能力等；其次，核心員工具有高度的勞動(dòng)力稀缺性是因?yàn)楹诵膯T工不僅在技術(shù)、管理上有自己的專長(zhǎng)，更重要的是擁有與他們相似的技術(shù)、知識(shí)、客戶關(guān)系等資源的同類人才在短期勞動(dòng)力市場(chǎng)上很難

7、找到，他們可替代性較差，招聘成本和重置培訓(xùn)成本也高于一般員工。 一般來(lái)說(shuō)企業(yè)的核心員工會(huì)占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%30%，他們集中了企業(yè)80%90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤(rùn)，他們是企業(yè)的靈魂和骨干，由于核心員工的可替代性小，替代成本高，是一種稀缺資源，使得他們成為人才市場(chǎng)上的主要爭(zhēng)奪對(duì)象和獵頭公司的“目標(biāo)獵物”。他們的跳槽機(jī)會(huì)最多，可能性也最大。他們一旦跳槽，企業(yè)損失的不僅僅是成本（包括離職成本，培訓(xùn)成本，替換成本），更重的是企業(yè)的某些核心能力也會(huì)隨著核心員工的流失而喪失。1.2 核心員工的特征 企業(yè)核心員工是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要載體，他們具有與普通員工不同的一些能力特征表現(xiàn)

8、在： 1.2.1 工作能力強(qiáng)，工作自主性高 核心員工通常具有較高的技能和專門化的知識(shí)，具有不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的能力。由于他們所面對(duì)的環(huán)境通常是多變的、不確定的，他們的工作模式和內(nèi)容不可以簡(jiǎn)單地復(fù)制，也沒(méi)有太多可以參照的東西，這一切都要求核心員工必須具備較強(qiáng)的工作能力和學(xué)習(xí)能力。由于知識(shí)更新速度的加快，環(huán)境的多變，保持能力的動(dòng)態(tài)發(fā)展是核心員工保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)前提，不斷地學(xué)習(xí)使得核心員工的工作能力進(jìn)一步加強(qiáng)。另外，核心員工通常有較高的文化教育或知識(shí)、技能水平，他們有比較強(qiáng)的獲取知識(shí)、信息的能力和處理、應(yīng)用知識(shí)和信息的能力。因此，他們通常希望在工作中有較大的自由度和決定權(quán)。1.2.2 自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)

9、欲望強(qiáng) 自我實(shí)現(xiàn)需求是指一個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。與普通員工相比，核心員工往往對(duì)事業(yè)有更執(zhí)著的追求，他們更多地追求來(lái)自工作本身的滿足感和成就感，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重。他們不會(huì)被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是不斷地實(shí)現(xiàn)自我超越，把挑戰(zhàn)性的工作視為一種樂(lè)趣，把實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)視為自我實(shí)現(xiàn)的一種方式。1.2.3 有更高的心理期望 相對(duì)于普通員工，核心員工能清楚地認(rèn)識(shí)到自我貢獻(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要性，從而期待更高的回報(bào)。這種心理期望涉及到核心員工的參與程度、自主權(quán)利、認(rèn)同感、培養(yǎng)鍛機(jī)會(huì)等。1.2.4 較高的專業(yè)忠誠(chéng)度，較低的企業(yè)忠誠(chéng)度核心員工作為優(yōu)秀的、高績(jī)效的群體，本身就具

10、有很高的市場(chǎng)需求，再加上社會(huì)價(jià)值的變遷，勞動(dòng)力的自由流動(dòng)，就業(yè)渠道的拓寬，他們對(duì)工作環(huán)境和工作成就的要求更高。對(duì)工作環(huán)境和工作內(nèi)容的高要求使得他們的滿意度相對(duì)降低，忠誠(chéng)度自然也會(huì)下降。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢(shì)，鍛煉提升專業(yè)技能的一個(gè)平臺(tái)，他們更關(guān)心的是個(gè)人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步以及個(gè)人價(jià)值的回報(bào)。1.2.5 有較高的人力資本價(jià)值企業(yè)核心員工是這個(gè)企業(yè)內(nèi)重要的人力資本。從產(chǎn)權(quán)角度看，人力資本有以下幾個(gè)方面的特征：自主性、排他性、可交易性、能動(dòng)性、市場(chǎng)性等，這些特征說(shuō)明了核心員工的人力資本是歸屬核心員工本人，人力資本的不可分離性決定了它一旦轉(zhuǎn)移或受損，這種核心能力可能就會(huì)喪失原來(lái)的作用。核

11、心員工的人力資本特征決定了企業(yè)在管理核心員工時(shí)，不能靠單純的強(qiáng)制性制度或是一些簡(jiǎn)單的管理手段來(lái)提升核心員工的績(jī)效，而應(yīng)該采取多種激勵(lì)措施，發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，只有這樣才能留住核心員工，才有可能使他們更積極地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。1.3核心員工需求分析所謂激勵(lì)就是強(qiáng)化與組織目標(biāo)相契合的個(gè)人行為，換句話說(shuō)就是引導(dǎo)個(gè)人行為，最大限度地開(kāi)發(fā)和運(yùn)用其人力資源去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。要對(duì)核心員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，就必須首先了解核心員工的真正需求，這是避免激勵(lì)機(jī)制失效的一個(gè)關(guān)鍵步驟。對(duì)核心員工需求的了解，可以通過(guò)與普通員工需求特征的比較加以掌握。 核心員工與普通員工的需求對(duì)比需求類員工別類別工資工作條件福利績(jī)

12、效歸屬感參與意識(shí)挑戰(zhàn)性成就感組織認(rèn)可發(fā)展機(jī)會(huì)情感因素普通員工強(qiáng)較強(qiáng)較強(qiáng)較強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)一般一般一般一般較強(qiáng)核心員工較強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)較強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)較強(qiáng)1.3.1 核心員工的物質(zhì)需求任何人都有物質(zhì)需求，只有在生理需要獲得滿足以后，才可能從事其他工作。從上表的工資、福利和工作條件三項(xiàng)中可以看出，核心員工在生理需求上有超過(guò)普通員工的特殊需求，這就是追求高質(zhì)量的生活水平，這也是核心員工在企業(yè)工作的基礎(chǔ)和前提。1.3.2 核心員工的社會(huì)需求 社交需求：從表中的情感因素和參與意識(shí)這兩項(xiàng)中可以看出，核心員工和普通員工都需要情感交流，只是核心員工與普通員工相比，他們相對(duì)獨(dú)立，對(duì)他人和組織的依賴性較小。 尊重需求：這就包括地位

13、、自尊、自主、認(rèn)可等。從表中可以看出，核心員工比普通員工更希望獲得組織的認(rèn)可，成就感更強(qiáng)。核心員工創(chuàng)造了企業(yè)絕大多數(shù)的財(cái)富和利潤(rùn)，他們理所當(dāng)然希望通過(guò)對(duì)他們的特殊待遇來(lái)體現(xiàn)自身價(jià)值。自我實(shí)現(xiàn)需求：每一個(gè)核心員工都十分注重自身技能和知識(shí)水平的提高，注重自己在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)以及自身的職業(yè)生涯發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。核心員工把企業(yè)當(dāng)作自我實(shí)現(xiàn)的舞臺(tái)，這種需求在上表的績(jī)效、發(fā)展機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)性和參與意識(shí)等幾項(xiàng)中可以清晰的體現(xiàn)出來(lái)。 綜上分析，核心員工與普通員工相比，其主導(dǎo)需求可歸納為以下幾個(gè)方面：一是利益的需要，即核心員工對(duì)薪酬福利方面的需要；二是情感的需要，即核心員工對(duì)名譽(yù)、尊重、認(rèn)可的需要；三是發(fā)展的需要

14、，即核心員工對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展、能力發(fā)展的需要。 2核心員工激勵(lì)的必要性和原則分析2.1 核心員工激勵(lì)的必要性核心員工一般熟悉企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)、了解企業(yè)的客戶資源，甚至洞察企業(yè)的商業(yè)秘密，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的中堅(jiān)力量。如果企業(yè)不能對(duì)核心員工進(jìn)行有效的激勵(lì)或激勵(lì)機(jī)制失效，使得核心員工的工作滿意度下降，積極性受挫，就會(huì)造成核心員工的流失。核心員工的流失對(duì)企業(yè)而言，并非僅僅損失的是成本或人力資本，企業(yè)的一些核心競(jìng)爭(zhēng)力也有可能隨著核心員工的流失而消失?！扒к娨椎茫粚㈦y求”的古訓(xùn)足以說(shuō)明組織中核心員工的重要性。論語(yǔ)道“明察秋毫而不見(jiàn)車薪，是不為也，而非不能也”。就是說(shuō)，一個(gè)人如果眼睛能發(fā)現(xiàn)細(xì)微的毫毛，卻堅(jiān)

15、持說(shuō)自己看不見(jiàn)一車柴薪，這是因?yàn)樗幌肟匆?jiàn)，并不是因?yàn)樗麤](méi)有這個(gè)能力?？梢?jiàn)，一個(gè)人能力再高，如果缺乏足夠的主動(dòng)性，也不會(huì)有好的工作績(jī)效。反之，一個(gè)人能力一般，如果受到充分的激勵(lì)，就有可能激發(fā)巨大的熱情，提高工作效率。由此可見(jiàn)，激勵(lì)是激發(fā)員工，尤其是激發(fā)具有高成就需要和高自我實(shí)現(xiàn)需要的核心員工的不二法則。 2.1.1激勵(lì)的機(jī)制激勵(lì)機(jī)制就是在激勵(lì)中起關(guān)鍵性作用的一些因素，由時(shí)機(jī)、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對(duì)激勵(lì)的效果有直接和顯著的影響，所以認(rèn)識(shí)和了解激勵(lì)的機(jī)制，對(duì)搞好激勵(lì)工作是大有益處的。 （1）激勵(lì)時(shí)機(jī)激勵(lì)時(shí)機(jī)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要因素。激勵(lì)在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果是有很大

16、差別的。打個(gè)比喻，廚師炒菜時(shí)，不同的時(shí)間放入味料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。超前激勵(lì)可能會(huì)使下屬感到無(wú)足輕重；遲到的激勵(lì)可能會(huì)讓下屬覺(jué)得畫蛇添足，失去了激勵(lì)應(yīng)有的意義。激勵(lì)如同發(fā)酵劑，何時(shí)該用、何時(shí)不該用，都要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析。根據(jù)時(shí)間上快慢的差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)；根據(jù)時(shí)間間隔是否規(guī)律，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)；根據(jù)工作的周期，激勵(lì)時(shí)機(jī)又可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。激勵(lì)時(shí)機(jī)既然存在多種形式，就不能機(jī)械地強(qiáng)調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，更多的時(shí)候還要加以綜合的運(yùn)用。（2）激勵(lì)頻率所謂激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它

17、一般是以一個(gè)工作周期為時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的，激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡(jiǎn)單的正相關(guān)關(guān)系。激勵(lì)頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)對(duì)象的素質(zhì)情況、勞動(dòng)條件和人事環(huán)境等等。一般來(lái)說(shuō)有下列幾種情形：對(duì)于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)高，對(duì)于工作比較簡(jiǎn)單、容易完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率就應(yīng)該低。對(duì)于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長(zhǎng)時(shí)期才可見(jiàn)成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該低；對(duì)于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見(jiàn)成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該高。對(duì)于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該高，對(duì)于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵(lì)

18、頻率應(yīng)該低。在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵(lì)頻率應(yīng)該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。當(dāng)然，上述幾種情況，并不是絕對(duì)的劃分，通常情況下應(yīng)該有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，因人、因事、因地制宜的確定恰當(dāng)?shù)募?lì)頻率。（3）激勵(lì)程度所謂激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮。超量激勵(lì)和欠量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用。比如，過(guò)分優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得來(lái)全不費(fèi)功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過(guò)分苛刻的懲罰，可能會(huì)導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過(guò)于吝嗇的獎(jiǎng)

19、賞，會(huì)使人感到得不償失，多干不如少干；過(guò)于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無(wú)所謂心理，不但不改掉毛病，反而會(huì)變本加厲。所以從量上把握激勵(lì)，一定要做到恰如其分，激勵(lì)程度不能過(guò)高也不能過(guò)低。激勵(lì)程度并不是越高越好，超出了這一限度，就無(wú)激勵(lì)作用可言了，正所謂“過(guò)猶不及”。（4）激勵(lì)方向所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性，即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來(lái)實(shí)施激勵(lì)，它對(duì)激勵(lì)效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵(lì)方向的選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢(shì)需要基本上得到滿足時(shí)，應(yīng)該調(diào)整激勵(lì)方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。比如對(duì)一個(gè)具有強(qiáng)烈自我表現(xiàn)欲望的員工來(lái)

20、說(shuō)，如果要對(duì)他所取得的成績(jī)予以獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)給他獎(jiǎng)金和實(shí)物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機(jī)會(huì)，使他從中得到更大的鼓勵(lì)。還有一點(diǎn)需要指出的是，激勵(lì)方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實(shí)施正確激勵(lì)的關(guān)鍵。2.1.2激勵(lì)的重要作用 激勵(lì)能進(jìn)一步調(diào)動(dòng)核心員工的積極性，使其發(fā)掘更大的潛能。激勵(lì)是從內(nèi)部狀態(tài)出發(fā)，把人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)激發(fā)出來(lái)，對(duì)行為具有強(qiáng)大的推動(dòng)力量，因而激勵(lì)可以使核心員工充分地發(fā)揮其技術(shù)、才能，變消極為積極。根據(jù)管理學(xué)原理，人的工作效率和工作績(jī)效是他們的能力和積極性的乘積，用公式表示為：工作績(jī)效能力積極性，能力越強(qiáng)，積極性越高，工作績(jī)效也就越高。 激勵(lì)

21、能進(jìn)一步提高核心員工的才能，推動(dòng)企業(yè)學(xué)習(xí)風(fēng)氣的建立。提高人力資源質(zhì)量的主要途徑就是教育和培訓(xùn)，而保證教育、培訓(xùn)取得積極效果的一個(gè)關(guān)鍵條件和重要前提就是提高教育、培訓(xùn)對(duì)象的積極性。雖然核心員工本身對(duì)教育和培訓(xùn)有著極高的熱情，但如果在教育、培訓(xùn)中引入激勵(lì)措施，比如，給予特別優(yōu)秀者適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，崇高的榮譽(yù)以及認(rèn)可其社會(huì)地位或價(jià)值等，不僅可以使核心員工自身才能提高到新的高峰，而且會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)效應(yīng)，在企業(yè)內(nèi)部形成勤奮學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣。激勵(lì)能推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，提高核心員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。持續(xù)有效的激勵(lì)能夠使一個(gè)組織呈現(xiàn)出向上、熱情、追求卓越的良好氛圍，核心員工在這種優(yōu)秀的人文環(huán)境中潛移默化，將

22、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，提高了他們的歸屬感和忠誠(chéng)度。 2.2 核心員工激勵(lì)的理論與原則2.2.1核心員工激勵(lì)的理論 激勵(lì)理論的基本思路，是針對(duì)人的需要來(lái)采取相應(yīng)的管理措施，以激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力。因?yàn)槿说墓ぷ骺?jī)效不僅取決于能力，還取決于受激勵(lì)的程度，通常用數(shù)學(xué)公式表示：工作績(jī)效=f（能力激勵(lì)）。因此，行為科學(xué)中的激勵(lì)理論和人的需要理論是緊密結(jié)合在一起的。(1)馬斯洛的需求層次理論著名心理學(xué)學(xué)家馬斯洛把人需要由低到高分為五個(gè)層次，即：生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。并認(rèn)為人的需要有輕重層次之分，在特定時(shí)刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要

23、就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬于低級(jí)的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要。馬斯洛的需求層次理論當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位。從激勵(lì)的角度看，沒(méi)有一種需要會(huì)得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足，個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。按照馬斯洛的觀點(diǎn)，如果希望激勵(lì)某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。比如一個(gè)饑腸碌碌的人，他更渴望你給他幾個(gè)饅頭或面包，而不是你贊賞他如何長(zhǎng)得英俊瀟灑或出類拔萃。(2)雙因素理論激勵(lì)因素保健因素理論是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格（fredrick herzberg）提出來(lái)的，

24、又稱雙因素理論，雙因素理論是他最主要的成就。雙因素理論20世紀(jì)5o年代末期，赫茨伯格和他的助手們?cè)诿绹?guó)匹茲堡地區(qū)對(duì)二百名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問(wèn)。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。那些能帶來(lái)積極態(tài)度、滿意和

25、激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問(wèn)題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)。根據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過(guò)它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績(jī)。雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深

26、度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個(gè)人成長(zhǎng)與能力提升等，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著人們物質(zhì)“小康”問(wèn)題的解決，人們對(duì)精神“小康”的需求也越來(lái)越迫切。(3)期望理論美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出了期望理論。該理論認(rèn)為，激發(fā)的力量來(lái)自效價(jià)與期望值的乘積，即：激勵(lì)的效用=期望值效價(jià)。就是說(shuō)，推動(dòng)人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)的力量，是兩個(gè)變量的乘積，如果其中有一個(gè)變量為零，激勵(lì)的效用就等

27、于零。效價(jià)是企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)到后，對(duì)個(gè)人有什么好處或價(jià)值，及其價(jià)值大小的主觀估計(jì)。期望值是達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的可能性大小，以及企業(yè)目標(biāo)達(dá)到后兌現(xiàn)個(gè)人要求可能性大小的主觀估計(jì)。這兩種估計(jì)在實(shí)踐過(guò)程中會(huì)不斷修正和變化，發(fā)生所謂“感情調(diào)整”。比如，我認(rèn)為我有能力完成這項(xiàng)任務(wù)，完成任務(wù)后我估計(jì)老板肯定會(huì)兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個(gè)變量的變化，就會(huì)影響到工作的積極性。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于達(dá)到最大的激發(fā)力量。因此，期望理論是過(guò)程型激勵(lì)理論。2.2.2核心員工激勵(lì)的原則 基于核心員工與普通員工在需求方面的差異以及核心員工所具有的

28、獨(dú)特特征，因此核心員工的激勵(lì)應(yīng)遵循以下原則： 物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，以精神激勵(lì)為主的原則。核心員工與普通員工一樣需要物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，但由于核心員工一般處在企業(yè)的關(guān)鍵崗位，在企業(yè)中的地位特殊，本身又有著十分強(qiáng)烈的價(jià)值優(yōu)越感和更高的心理預(yù)期，他們需要得到組織更多的認(rèn)同和回報(bào)，所以除在物質(zhì)上給予激勵(lì)外，必須加強(qiáng)精神激勵(lì)，在物質(zhì)上、精神上給予合理的回報(bào)，滿足其心理預(yù)期。 外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合，以內(nèi)在激勵(lì)為主的原則。外在激勵(lì)指保健因素。是員工生存、安全、社交等因素，與工作環(huán)境有關(guān)，其作用是消除不滿。內(nèi)在因素是指具有激發(fā)力量，可以滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)，來(lái)自工作本身（挑戰(zhàn)性、成就感、認(rèn)可等），

29、由此產(chǎn)生的工作動(dòng)力比外在激勵(lì)更持久，更深刻。在實(shí)施核心員工的激勵(lì)過(guò)程中，應(yīng)將重點(diǎn)放在內(nèi)在動(dòng)機(jī)上。 正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，以正激勵(lì)為主的原則。正激勵(lì)是指對(duì)核心員工所做符合企業(yè)期望的行為給予獎(jiǎng)勵(lì)，使其重復(fù)正確的行為。負(fù)激勵(lì)是指對(duì)其所做的違反企業(yè)期望的行為進(jìn)行懲罰，使這種行為不再發(fā)生，由于核心員工的個(gè)人素質(zhì)較高，自主性和自尊心強(qiáng)，所以在激勵(lì)過(guò)程中以正激勵(lì)為主。 短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，以長(zhǎng)期激勵(lì)為主的原則。由于核心員工的高流動(dòng)性特征，短期激勵(lì)只能起到臨時(shí)作用，甚至?xí)龑?dǎo)員工產(chǎn)生短期行為。要留住核心員工，必須將重點(diǎn)放在長(zhǎng)期激勵(lì)上，將核心員工的工作績(jī)效、個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，才能

30、真正達(dá)到激勵(lì)的預(yù)期效果。 差異化激勵(lì)原則： 不同類別，不同層次的核心員工的需求存在差異，核心員工在不同發(fā)展階段，其需求也是不同的。同時(shí)，不同的核心員工在企業(yè)中的作用是不同的，他們的績(jī)效水平也存在差異，為滿足核心員工的不同需求并保證公平性，就應(yīng)該采用不同的激勵(lì)方式，激勵(lì)力度也要有所差別。3核心員工的激勵(lì)措施綜上分析，核心員工的激勵(lì)措施可以從以下方面加以綜合考慮：3.1 薪酬激勵(lì) 薪酬是員工個(gè)人行為所導(dǎo)向的目標(biāo)和工作動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的源泉，因而也是決定企業(yè)人力資源激勵(lì)有效性的關(guān)鍵變量。對(duì)企業(yè)核心員工而言，薪酬不僅是個(gè)體的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表自身的價(jià)值，代表企業(yè)對(duì)自己工作的認(rèn)可，甚至還代表自己的個(gè)人

31、品行和發(fā)展前景。 因此薪酬激勵(lì)應(yīng)從以下幾方面著手：3.1.1 提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平 薪酬水平即企業(yè)為保持外部競(jìng)爭(zhēng)性要求而確定的相對(duì)于其它組織或市場(chǎng)一般水平的薪酬水準(zhǔn)。薪金代表的不僅是金錢，還有自我實(shí)現(xiàn)、尊重、職業(yè)價(jià)值判斷以及個(gè)人的合理預(yù)期。由于核心員工是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的最大貢獻(xiàn)者，是同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪的對(duì)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格，為核心員工提供豐厚的，具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，也就是針對(duì)核心員工施行薪酬領(lǐng)袖政策。較高的薪酬水平不僅是對(duì)核心員工特殊貢獻(xiàn)的回報(bào)，也體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)核心員工價(jià)值的肯定，雖為保健因素卻也能起到激勵(lì)效果，同時(shí)也提高了核心員工離職的機(jī)會(huì)成本，從而會(huì)降低企業(yè)核心員工的離職率，為企業(yè)保留了人才

32、也保留了核心競(jìng)爭(zhēng)力。3.1.2 合理確定薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平上，除了制定較高薪酬，適當(dāng)拉開(kāi)核心員工與普通員工以及與外部市場(chǎng)薪酬水平的距離之外，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上應(yīng)當(dāng)也要具有激勵(lì)性。根據(jù)工作內(nèi)容來(lái)劃分，核心員工可分為三類：管理人員，技術(shù)人員，銷售人員。并非每類核心員工都具有高權(quán)利需求，也并非企業(yè)能為每個(gè)核心員工都提供平等的升遷機(jī)會(huì)，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)在核心員工內(nèi)部設(shè)計(jì)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，即加大薪酬寬帶的浮動(dòng)范圍，縮減薪酬等級(jí)。這樣就使核心員工更專注自己的專業(yè)或技術(shù)領(lǐng)域，以提升能力為重點(diǎn)，只要能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，創(chuàng)造價(jià)值就能提高薪酬，而不用非得通過(guò)晉升渠道，這對(duì)某些核心員工的發(fā)展也大有裨益。3.1.3 設(shè)計(jì)人

33、性化的多元福利體系 上海貝爾總裁曾說(shuō)“深得人心的福利，比高薪更能有效地激勵(lì)員工”；較好的福利待遇不僅可以滿足核心員工在物質(zhì)方面更高的需要，也在一定程度上滿足了其精神方面的需要，還可以減少由于薪資不同而造成的差別感，從而減少核心員工與核心員工，核心員工與普通員工之間的利益摩擦，和諧員工之間的人際關(guān)系。核心員工與普通員工的福利需求不同，不同年齡層次，不同背景的核心員工的福利需求也不同，這就要求企業(yè)的福利設(shè)計(jì)需滲透人性化，對(duì)企業(yè)的核心員工不能直接沿用傳統(tǒng)的福利方式，需在創(chuàng)新和細(xì)微上下功夫，如可以設(shè)計(jì)彈性福利計(jì)劃，即在企業(yè)力所能及的范圍內(nèi)，給核心員工一定的福利點(diǎn)數(shù)，核心員工可以在點(diǎn)數(shù)范圍內(nèi)隨意挑選自己

34、喜歡的福利項(xiàng)目，滿足其多元化的需求，使福利效用最大化。另外由于核心員工比普通員工具有更高的成就需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，他們專注于自己的專業(yè)領(lǐng)域，工作能力強(qiáng)，也更努力，更富有創(chuàng)造性，在工作的同時(shí)往往會(huì)忽略個(gè)人生活和家庭生活。因此，企業(yè)可推出“益于家庭的福利方案”，幫助協(xié)調(diào)核心員工的需要，使工作和生活平衡。3m公司在這方面就非常成功。為了方便核心員工處理一些生活上的日常事務(wù)，公司將一部分場(chǎng)所租給銀行、自助洗衣店、汽車修理公司等服務(wù)性行業(yè)，這樣員工就可以在工作之前、當(dāng)中、之后高效率地研究自己的“私事”，從而有更多的時(shí)間，精力從事本職工作。3m公司還邀請(qǐng)家庭成員參加高層次員工的培訓(xùn)，向他們解釋這些員工工作

35、的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進(jìn)了核心員工個(gè)人及家庭對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。4此外像壓縮工作周、遠(yuǎn)距離辦公、小孩看管、照顧父母休假、帶薪休假、健康服務(wù)、咨詢服務(wù)等等都是很不錯(cuò)的福利措施。3.1.4 實(shí)施長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 由于核心員工更多的是對(duì)自己專業(yè)的忠誠(chéng)而非對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，較高的薪酬，較好的福利充其量也只能是一種短期激勵(lì)計(jì)劃，將核心員工真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)人，企業(yè)必須制定長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。長(zhǎng)期的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃指在一個(gè)較長(zhǎng)的績(jī)效衡量周期內(nèi)對(duì)既定目標(biāo)的達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)劃，這不僅能將核心員工的獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤，而且可以使核心員工將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)期發(fā)展，使兩者利益休戚相關(guān)，

36、如實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃。股票期權(quán)是企業(yè)所有者在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，允許其在一定時(shí)期內(nèi)購(gòu)買或獎(jiǎng)勵(lì)其適當(dāng)數(shù)量的企業(yè)股份的一種長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方式，是企業(yè)給予核心員工的一種權(quán)利。給予人力資本所有者一部分剩余索取權(quán)正是企業(yè)重視人力資本的一種方式，而實(shí)施股票期權(quán)，可以將人力資本所有者（核心員工）的地位提高到具有實(shí)質(zhì)性意義的地位，并且使他們的灰色收入多，收入結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象趨于消退。上海貝嶺股份有限公司就針對(duì)其內(nèi)部核心員工率先實(shí)行“虛擬股票激勵(lì)計(jì)劃”，并取得了顯著成效。它對(duì)高級(jí)管理人員實(shí)行“年薪+獎(jiǎng)金+股票期權(quán)”的激勵(lì)模式，對(duì)高級(jí)科技人員實(shí)行“年薪+獎(jiǎng)金+股票期權(quán)+營(yíng)業(yè)收入提成”的激勵(lì)模式。虛擬股票持

37、有者在規(guī)定期限后可將股票逐步轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金兌現(xiàn)，兌現(xiàn)是以現(xiàn)行股票市場(chǎng)當(dāng)日市價(jià)為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)的。這種激勵(lì)計(jì)劃極大地調(diào)動(dòng)了核心員工的積極性和工作熱情，核心員工開(kāi)始關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，從而為上海貝嶺股份有限公司保留了一大批優(yōu)秀骨干人才，人才流失率大大降低。3.2 培訓(xùn)與發(fā)展激勵(lì)3.2.1 培訓(xùn)激勵(lì) 核心員工屬于不斷挑戰(zhàn)自我，希望能不斷提升自身的員工，因此要維持核心員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，必須提供良好的教育培訓(xùn)機(jī)會(huì)。核心員工雖然具備特殊的知識(shí)、技能和素質(zhì)，但這種知識(shí)和技能必須不斷更新，從而保持其業(yè)內(nèi)的專家優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力。如果他們發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前，不能學(xué)到新東西，必要時(shí)會(huì)考慮離開(kāi)。核心員工的培訓(xùn)應(yīng)成為企業(yè)的一項(xiàng)“

38、經(jīng)常性”支出，而不能把核心員工的培訓(xùn)當(dāng)成一種負(fù)擔(dān)，一種額外的成本，核心員工的培訓(xùn)與企業(yè)的發(fā)展有著極深的根源關(guān)系，必須將核心員工的培訓(xùn)放到重要的議事日程上來(lái)。例如，惠普公司就允許核心員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費(fèi)100%報(bào)銷，同時(shí)還主辦時(shí)間管理，公眾演講等多種專業(yè)進(jìn)修課程，還派遣特別優(yōu)秀的核心員工出國(guó)深造，這些措施使核心員工感受到了企業(yè)對(duì)自己的重視，極大地鼓舞了他們的士氣，從而培養(yǎng)了他們對(duì)企業(yè)的歸屬感。3.2.2 職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì) 職業(yè)生涯意味著向上的運(yùn)作和個(gè)人抱負(fù)的實(shí)現(xiàn)，是員工進(jìn)入企業(yè)的一種心理契約。有效的職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)留住優(yōu)秀人才的重要手段，有利于強(qiáng)化核心員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度。企業(yè)應(yīng)根

39、據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)的評(píng)估，幫助核心員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，并制定具體的行動(dòng)計(jì)劃和措施，營(yíng)造核心員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)的組織氛圍。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)為核心員工提供各種可供選擇的發(fā)展機(jī)會(huì)，根據(jù)核心員工的興趣、特長(zhǎng)和公司的發(fā)展需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，不斷更新核心員工的知識(shí)和技能，提高其能力，為其提供充分發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)。在整個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃過(guò)程中，企業(yè)還要主動(dòng)積極地幫助核心員工及時(shí)修定規(guī)劃，保證與他們的及時(shí)溝通，避免和減少他們職業(yè)發(fā)展中存在的偶然性和盲目性，讓核心員工能清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途并朝著正確的職業(yè)方向前進(jìn)，這樣才能讓核心員工與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作

40、的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。3.3 目標(biāo)激勵(lì) 3.3.1目標(biāo)激勵(lì)概述 目標(biāo)激勵(lì)就是通過(guò)目標(biāo)的設(shè)置來(lái)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、引導(dǎo)人的行為，使被管理者的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，以激勵(lì)被管理者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。目標(biāo)是行動(dòng)所要得到的預(yù)期結(jié)果，是滿足人的需要的對(duì)象。目標(biāo)同需要一起調(diào)節(jié)著人的行為，把行為引向一定的方向，目標(biāo)本身是行為的一種誘因，具有誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)行為的功能。因此，適當(dāng)?shù)脑O(shè)置目標(biāo)，能夠激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性。目標(biāo)的形式多種多樣。目標(biāo)既可以是外在的實(shí)體對(duì)象（如工作量），也可以是內(nèi)在的精神對(duì)象（如學(xué)術(shù)水平）。為了達(dá)到目標(biāo)而努力工作的愿望是工作動(dòng)機(jī)的主要源泉之一。目標(biāo)是一種刺激，是

41、希望通過(guò)努力所能達(dá)到的預(yù)期結(jié)果。所以目標(biāo)本身是一種誘因，具有激發(fā)、誘導(dǎo)、激勵(lì)行為的作用。聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席柳傳志說(shuō)：“目標(biāo)是最大的激勵(lì)，給員工一個(gè)值得為之努力的宏偉目標(biāo)，比任何物質(zhì)激勵(lì)都來(lái)得實(shí)在，也比任何精神激勵(lì)都來(lái)得堅(jiān)挺：”諾基亞公司認(rèn)為要對(duì)每一個(gè)員工的工作目標(biāo)和發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定和有效地溝通，只有這樣，員工才能在完成眼前目標(biāo)的基礎(chǔ)上與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí)找到自己更大的發(fā)展空間。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，諾基亞啟動(dòng)了一個(gè)名為iip項(xiàng)目：每年要和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力。通過(guò)此項(xiàng)目，員工可以清晰地感覺(jué)到公司對(duì)他

42、們的希望以及自己應(yīng)努力的方向以實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的目標(biāo)會(huì)提高工作績(jī)效，困難的目標(biāo)一旦被人們接受，將會(huì)比容易的目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績(jī)效。核心員工看重的就是具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，他們渴望在自己的專業(yè)領(lǐng)域獲得更大的成功，設(shè)計(jì)具體且困難的目標(biāo)以此來(lái)激勵(lì)他們會(huì)收到意想不到的成效。企業(yè)可以通過(guò)目標(biāo)管理方案來(lái)加強(qiáng)核心員工的管理，強(qiáng)化目標(biāo)激勵(lì)的效果。目標(biāo)管理就是針對(duì)目標(biāo)的完成情況對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的一種方法。首先當(dāng)然是設(shè)計(jì)目標(biāo)，在設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)，必須讓核心員工參與目標(biāo)的設(shè)計(jì)以提高目標(biāo)的可接受性，同時(shí)增加他們的自我效能感。在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，公司應(yīng)幫助、引導(dǎo)核心員工，并提供及時(shí)的反饋，這樣不僅

43、有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)還可以使核心員工的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致，更好地將核心員工的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢(shì)。 3.3.2目標(biāo)激勵(lì)的期望 從心理學(xué)角度分析，人對(duì)目標(biāo)的期望就是人所追求的目標(biāo)的性質(zhì)；而人對(duì)目標(biāo)的抱負(fù)水平即是目標(biāo)的高低。我們做工作期望得到報(bào)酬，各人的理想不同，所期望得到不同的報(bào)酬才感到滿足。同時(shí)，不同民族、不同文化背景的人對(duì)目標(biāo)就可能有完全不同的觀點(diǎn)，對(duì)所指目標(biāo)的性質(zhì)也完全有著根本不同的理解。因此，一個(gè)人的努力雖然是受著他的目標(biāo)也就是期望所決定的，但是不同的人所期望的目標(biāo)的性質(zhì)是不同的。一個(gè)人通過(guò)努力可以取得某種成就，根據(jù)這些成就可取得報(bào)酬，但報(bào)酬分為兩種，一種是物質(zhì)的，另一種是精神的。不

44、同的人需要的報(bào)酬是不同的。有些人一切向錢看，有的人更重視精神上的報(bào)酬，即勞動(dòng)成果得到集體和社會(huì)的承認(rèn)。對(duì)于個(gè)人的目標(biāo)給予認(rèn)可后，其目標(biāo)有了結(jié)果，而這種結(jié)果以物質(zhì)報(bào)酬和精神報(bào)酬兩種形式反映。從心理學(xué)上分析，取得結(jié)果被承認(rèn)后反饋于勞動(dòng)者，使其產(chǎn)生積極的情緒反慶，而激勵(lì)個(gè)人持續(xù)不斷的，以更高的熱情進(jìn)行工作，其結(jié)果形成一個(gè)正反饋的鏈鎖反應(yīng)，產(chǎn)生性循環(huán)，使兩終端互為能量補(bǔ)充。應(yīng)該注意的是，期望不僅與個(gè)人因素有關(guān)，而且也會(huì)受到社會(huì)因素的影響。一個(gè)人對(duì)他的報(bào)酬不能脫離當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)水平與周圍同事的水平，也就是說(shuō)，人對(duì)報(bào)酬的期望不完全決定于他的個(gè)性，同時(shí)更受到社會(huì)的制約。 3.3.3目標(biāo)的激勵(lì)作用人們的行為特點(diǎn)是

45、有目的性的行為。有無(wú)目的性的行為其結(jié)果是大不一樣的。一般說(shuō)來(lái)，沒(méi)有目的性的行為無(wú)成果而言，而有目的性的行為，才可取得最大最滿意的成果。任何行為都是為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的。目標(biāo)是一種外在的對(duì)象。它既可以是物質(zhì)的，也可以是精神的或理想的對(duì)象。目標(biāo)又可分為個(gè)人目標(biāo)和集體目標(biāo)。目標(biāo)是一種刺激是滿足人的需要的外在物，是希望通過(guò)努力而達(dá)到的成就和結(jié)果。合適的目標(biāo)能夠誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)，規(guī)定行為的方向。心理學(xué)上把目標(biāo)稱為誘因。由誘因誘發(fā)動(dòng)機(jī)，再由動(dòng)機(jī)到達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程稱為激勵(lì)過(guò)程。目標(biāo)作為誘因?qū)θ藗兊姆e極性起著強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。在現(xiàn)代人事管理中，我們能通過(guò)目標(biāo)的設(shè)置來(lái)激發(fā)動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為，使個(gè)人的需要與組織的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，

46、以激勵(lì)他們的積極性。3.4 工作設(shè)計(jì)激勵(lì) 3.4.1 工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容 工作設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)的一部分，成功的工作設(shè)計(jì)可以反映出組織環(huán)境的變化、員工的技術(shù)技能、員工的偏好，從而會(huì)激發(fā)員工充分發(fā)揮其生產(chǎn)潛能，提高生產(chǎn)率和工作滿意度。與普通員工相比，核心員工更重視具有挑戰(zhàn)性的工作，他們想要充分的自主權(quán)并喜歡按自己認(rèn)為有效的方式工作。公司對(duì)核心員工工作的認(rèn)可和能力的肯定，以及提供給他們專業(yè)領(lǐng)域更多的發(fā)展空間都是很好的激勵(lì)手段。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，保健因素只能安撫員工，減少不滿意，只有激勵(lì)因素，比如認(rèn)可、成就、責(zé)任等才能使員工產(chǎn)生滿意感?；诤诵膯T工的工作設(shè)計(jì)如果正好能體現(xiàn)出這些核心員工看重的要素，那

47、么工作設(shè)計(jì)無(wú)疑就可以成為有效的激勵(lì)手段。3.4.2工作設(shè)計(jì)的方法 工作設(shè)計(jì)的方法主要有工作擴(kuò)大化，工作豐富化以及工作特征模型，其中以工作特征模型較為典型，它包括了五個(gè)核心維度，即技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性、反饋。前三項(xiàng)可以讓員工體驗(yàn)到工作的意義，工作自主性可以讓其體驗(yàn)到對(duì)工作結(jié)果的責(zé)任，通過(guò)反饋可以了解到工作的實(shí)際結(jié)果。從激勵(lì)角度來(lái)看，當(dāng)核心員工認(rèn)識(shí)到（通過(guò)反饋而了解結(jié)果），他們所看重的工作（通過(guò)技能多樣性、任務(wù)重要性、任務(wù)完整性而體會(huì)到工作的意義），自己干得十分出色（通過(guò)工作自主性而體驗(yàn)到責(zé)任感），就會(huì)獲得一種內(nèi)在的獎(jiǎng)賞，工作中具備這三個(gè)方面越多，則他們的積極性越強(qiáng)，工作

48、績(jī)效越好，滿意感越高，離職的可能性也就越低。因此，在工作設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)注重工作的深度發(fā)展，縱向拓展工作范圍，盡可能使工作中包含上述幾個(gè)核心要素以此來(lái)改變工作的意義，便可以起到激勵(lì)核心員工的效果，如實(shí)行彈性工作制。對(duì)從事思維性工作的核心員工來(lái)講，固定的工作場(chǎng)所和時(shí)間限制沒(méi)有意義，他們更喜歡獨(dú)立自主的工作制度和更具張力的各種安排，因此組織的工作設(shè)計(jì)中應(yīng)體現(xiàn)核心員工的個(gè)人意愿和特征，增加工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活性，以便把個(gè)人需要和工作要求之間的矛盾降至最低。彈性工作制可以給予員工更多的自主權(quán)和責(zé)任感，給核心員工的私人生活提供方便，順應(yīng)他們成長(zhǎng)的需要。“工作的報(bào)酬就是工作本身！”管理者必須為員工

49、尋求工作的內(nèi)在意義，也就是要為員工創(chuàng)造工作的意義和價(jià)值。員工體會(huì)到工作的內(nèi)在價(jià)值與意義，才會(huì)真正為了這份工作而積極努力，發(fā)揮自己的最大力量。在工作設(shè)計(jì)中考慮員工的因素越多，對(duì)員工的激勵(lì)效果就越強(qiáng)。工作內(nèi)容多元化：增加一些與現(xiàn)任工作前后關(guān)聯(lián)的新任務(wù)；增派一些原來(lái)由經(jīng)驗(yàn)豐富的員工、專業(yè)人士甚至經(jīng)理做的工作；可以設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，讓員工用適合自己的方式去實(shí)現(xiàn)它們。崗位輪換培養(yǎng)復(fù)合型人才。新員工在各個(gè)崗位上輪流觀察一段時(shí)間，親身體會(huì)不同崗位的工作情況，為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。對(duì)于管理骨干更要實(shí)行崗位輪換，對(duì)業(yè)務(wù)全面了解，對(duì)全局性問(wèn)題分析判斷的能力，開(kāi)闊眼界，擴(kuò)大知識(shí)面，一般需要一年以上。銷售部門和

50、設(shè)計(jì)部門的人員也可以輪換，改善新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量。開(kāi)放反饋渠道，讓員工本人直接得到有關(guān)信息，而不要通過(guò)上司間接地傳達(dá)給他。“直接跟用戶接觸”是一條途徑，讓工作進(jìn)行質(zhì)量自檢也是一種方法。頂頭上司準(zhǔn)備往上匯報(bào)的工作總結(jié)跟群眾見(jiàn)面，也是個(gè)辦法。3.5 企業(yè)文化激勵(lì) 3.5.1企業(yè)文化概述企業(yè)文化，或稱組織文化（corporate culture或organizational culture），是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中形成的，為大多數(shù)員工所認(rèn)同并遵循的一整套價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范、信念體系的總和。企業(yè)文化體現(xiàn)了全體員工共同的價(jià)值觀

51、念，它對(duì)員工的行為起著導(dǎo)向、規(guī)范作用。企業(yè)核心員工是企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造的核心，也應(yīng)當(dāng)是企業(yè)文化的核心代表。優(yōu)秀的企業(yè)文化能激發(fā)核心員工的創(chuàng)造熱情，形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、開(kāi)拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，提高他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感以及與企業(yè)共命運(yùn)的精神，發(fā)揮出其它管理制度所無(wú)法比擬的激勵(lì)力量，產(chǎn)生超常的激勵(lì)效率。美國(guó)財(cái)富雜志曾指出：“沒(méi)有強(qiáng)大的企業(yè)文化激勵(lì)，沒(méi)有卓越的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神和企業(yè)信仰，再高明的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也無(wú)法成功?！币虼似髽I(yè)應(yīng)創(chuàng)造以人為本的核心企業(yè)文化，通過(guò)愛(ài)護(hù)核心員工、尊重核心員工、認(rèn)可核心員工，構(gòu)建企業(yè)上下良好的溝通系統(tǒng)，高效開(kāi)發(fā)核心員工的潛能，激發(fā)員工的工作熱情和信念，從而凝聚企業(yè)核心人才，實(shí)現(xiàn)人盡其能，人盡其用。企業(yè)可以采用講座、錄相的形式向核心員工介紹企業(yè)的淵源、企業(yè)的發(fā)展歷程、企業(yè)文化的具體內(nèi)涵，主要是從企業(yè)文化的精神層面加以熏陶。此外企業(yè)還要?jiǎng)?chuàng)造一種與企業(yè)文化相匹配的組織環(huán)境，開(kāi)展一系列與企業(yè)文化相關(guān)的活動(dòng)，如在核心員工中組建互助組，設(shè)立最具奉獻(xiàn)精神獎(jiǎng)，最具人氣獎(jiǎng)等以此來(lái)激勵(lì)核心員工，使其價(jià)值信念與企業(yè)文化相融