當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核面臨的問(wèn)題與對(duì)策

1、績(jī)效考核是企業(yè)管理中非常重要的一個(gè)部分，所以現(xiàn)在的企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核都非常關(guān)注。我從中國(guó) 的最北方到中國(guó)的最南方幾乎都走過(guò)了，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)為考核 而做考核，所以它的考核形同虛設(shè)，流于形式，這是績(jī)效考核 面臨的最大問(wèn)題。我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行績(jī)效考核？有以下幾個(gè)原因:1.1.業(yè)績(jī)管理是管理者必須具備的管理能力。很多企業(yè)的管理者 都認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部的事情，跟下面的部門(mén)經(jīng)理無(wú)關(guān)， 其實(shí)并非如此?？?jī)效考核不全是人力資源部的事情，而是每一 個(gè)管理者都必須具備的能力，所有的部門(mén)經(jīng)理，甚至于主管都 應(yīng)掌握績(jī)效考核。2.2.考核是業(yè)績(jī)管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。我們經(jīng)常聽(tīng)到有這幾個(gè) 概念：業(yè)績(jī)管理、崗位責(zé)任制、目標(biāo)

2、管理、輔導(dǎo)員工和績(jī)效考 核，但是到底這五個(gè)概念之間是什么關(guān)系？很多人以為這是講 一件事情，其實(shí)這五個(gè)概念完全不一樣，而且這里面涵蓋了結(jié) 果管理和過(guò)程管理兩種不同的管理模式。為什么會(huì)有這樣的區(qū)別？這就不能不提到美式管理和日式 管理這兩種不同的管理模式。這二者在理念上有很大區(qū)別，其 中跟業(yè)績(jī)管理有關(guān)的一個(gè)特征是：美式管理模式更注重于結(jié)果 而不太注重過(guò)程，日式管理模式則恰好相反。今天很多采用美式管理模式的公司已經(jīng)不再打卡了，他們采用的是彈性工作時(shí) 間。員工幾點(diǎn)上班幾點(diǎn)下班已經(jīng)不重要了，只要在工作現(xiàn)場(chǎng)工 作八小時(shí)就可以了。公司所要做的就是每個(gè)月或每個(gè)季度初為 每個(gè)員工設(shè)定目標(biāo)。為員工設(shè)定了目標(biāo)之后，員

3、工開(kāi)始憑著以 前的 經(jīng)驗(yàn)和對(duì)公司價(jià)值觀的理解去解決問(wèn)題， 完成目標(biāo)。這個(gè) 階段員工如果沒(méi)有需要經(jīng)理幫助的地方，幾乎不需要去跟經(jīng)理 碰面，只要自己去做就可以了。到月底或季度 末，由經(jīng)理和員 工做一次面談，對(duì)本期目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，并設(shè)定下一個(gè)季度 的目標(biāo)。經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估、考核，這就是業(yè)績(jī)管理中的業(yè) 績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)報(bào)償。在美 式管理中，員工指導(dǎo)這一塊相對(duì)來(lái)說(shuō) 比較弱，每個(gè)管理人員都有自己的一攤事情，不去做指導(dǎo)員工 的工作。所以員工早上到底是九點(diǎn)還是九點(diǎn)十分上班，對(duì)他來(lái) 講不 重要，他看重的是最后的結(jié)果，你是不是解決了這個(gè)問(wèn)題, 你是不是通過(guò)了業(yè)績(jī)考核。我們把這個(gè)稱(chēng)為叫崗位責(zé)任制。采用日式管理模式的

4、公司則 完全不同，它不是很注重結(jié)果, 卻非常注重過(guò)程，我們又稱(chēng)為過(guò)程管理。采用日式管理模式的公司在管理上是非常嚴(yán)格的。公司規(guī)定早上9 9點(diǎn)鐘上班，你9 9 點(diǎn)過(guò)3030秒到都不行。這樣的公司不需要你有經(jīng)驗(yàn)，你到公司 來(lái)工作，公司會(huì)給你一套標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，你只要照著這個(gè)流 程做就可以了，他們認(rèn)為，得到成功的結(jié)果是必然 的，得不到 這個(gè)結(jié)果才是偶然的。美式管理模式和日式管理模式相比較，我個(gè)人認(rèn)為日式管理 模式更適合中國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)。原因有四個(gè)：1.1.日式管理模式 來(lái)源于中國(guó)明朝王陽(yáng)明的陽(yáng)明理學(xué)，后發(fā)展成為現(xiàn)在這套比較 嚴(yán)格的管理模式；2.2.中國(guó)跟日本同在亞洲，思維方式相對(duì)來(lái)說(shuō) 比較相近；3.3.

5、中國(guó)的 有些人由于在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期養(yǎng)成了惰性比較強(qiáng)，針對(duì)這點(diǎn)日式管理模式更適合于我們；4.4.不是所有的 企業(yè)都適合采用日式管理模式，而是要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)來(lái)決 定，例如生產(chǎn)制造業(yè)則比較適合采用日式管理的模式。我們?cè)谶@里講的業(yè)績(jī)管理是由三個(gè)部分組成，是更接近日本 式的管理模式，而美國(guó)式的管理 模式是由兩部分組成的，我們 稱(chēng)為叫崗位責(zé)任制。不知大家是否還記得 8080年代中期，中國(guó) 的第一批學(xué)子到美國(guó)工商界去考察，然后帶回來(lái)一套當(dāng)時(shí)全國(guó) 國(guó)有企業(yè)都 在推行的崗位責(zé)任制。最后的結(jié)果就是我們幾乎大 部分的國(guó)有企業(yè)沒(méi)有堅(jiān)持下去，形同虛設(shè)。為什么？因?yàn)閸徫?責(zé)任制只注重目標(biāo)，只注重業(yè)績(jī)考核，而不注重員工 指

6、導(dǎo)。所 以，當(dāng)時(shí)從美國(guó)帶過(guò)來(lái)的這套制度在中國(guó)遭到了重創(chuàng)。這就是 中國(guó)績(jī)效考核的另一個(gè)問(wèn)題：更注重于目標(biāo)管理和績(jī)效考核, 而忽略了業(yè)績(jī)輔導(dǎo)。中國(guó)的企業(yè) 大部分在做崗位責(zé)任制，而沒(méi) 有做業(yè)績(jī)管理，這兩者之間的區(qū)別，就在于員工指導(dǎo)。3.3. 對(duì)員工的業(yè)績(jī)要進(jìn)行制度性的評(píng)價(jià)，以助于其改進(jìn)工作。4.4.定期考核，可以為管理者與下屬之間提供深度溝通的機(jī)會(huì), 以此來(lái)促進(jìn)彼此之間的相互理解和信任，并且使管理者能夠更 關(guān)注下屬的發(fā)展。有些企業(yè)做業(yè)績(jī)考核是一 個(gè)月一次，有些是 一個(gè)季度一次，還有些是半年一次，不管做哪種考核，都要做 年終考核。一般來(lái)講，量化程度比較高的企業(yè)，比如說(shuō)市場(chǎng)銷(xiāo) 售類(lèi)的企業(yè)，我們建議 一個(gè)

7、月考核一次；量化程度一般的企業(yè), 比如說(shuō)生產(chǎn)制造業(yè)，我們則建議一個(gè)季度考核一次；如果量化 程度比較低的企業(yè)，如偏重于研發(fā)的單位，那么我們認(rèn)為半年 考核一次更適合。不管是一個(gè)月考核一次、一個(gè)季度考核一次、 還是半年考核一次，我們認(rèn)為每一位經(jīng)理在做績(jī)效考核時(shí), 定要做績(jī)效面談，這是非常重要的，因?yàn)榭?jī)效面談是維系管理 者跟員工之間關(guān)系的一個(gè)非常好的手段。5 5 .有助于管理者進(jìn)行系統(tǒng)性的思考，如工作職責(zé)、工作目標(biāo)、 如何評(píng)價(jià)、如何激勵(lì)員工發(fā)展等等一系列內(nèi)容?，F(xiàn)在我們的管 理者更多關(guān)注于事，其實(shí)，管理者對(duì)人對(duì)事都應(yīng)該非常關(guān)注。作為一個(gè)管理人員來(lái)講，你應(yīng)該至少用6060 %左右的時(shí)間來(lái)關(guān)注 人，而不是事

8、情。管理者的官職越大，這個(gè)比重應(yīng)越大， 事情 則應(yīng)該是由下面的人去做。6 6 .考核可以為管理者提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)水平提供幫助，為人力資源部制定 各項(xiàng)政策提供依據(jù)。企業(yè)宗旨和使命決定了企業(yè)戰(zhàn)略 和組織發(fā)展，戰(zhàn)略和組織發(fā)展決定部門(mén)的宗旨和定位，部門(mén)宗 旨定位決定我們每一個(gè)人的職責(zé)定位。 由此引出，企業(yè)的宗旨 和使命決定了企業(yè)年度目標(biāo)，企業(yè)年度目標(biāo)決定了每個(gè)部門(mén)的 年度目標(biāo)，部門(mén)年度目標(biāo)決定部門(mén)重點(diǎn)工作，而部門(mén)重點(diǎn)工作 分解到個(gè)人就是我們每個(gè)人的 年度目標(biāo)。職位說(shuō)明和個(gè)人年度 目標(biāo)兩者加起來(lái)就是我們的關(guān)鍵業(yè)績(jī)素質(zhì)，而關(guān)鍵業(yè)績(jī)素質(zhì)是 要由功能層，就是人力資源部來(lái)支撐的。招聘、薪酬、培訓(xùn)、 業(yè)績(jī)管理、后備干

9、部?jī)?chǔ)備等等這些人力資源功能都是支撐單 位，而不是實(shí)施單位。支撐功能層的是運(yùn)作支持，運(yùn)作支持有 兩套體系，一套叫人力資源的組織發(fā)展與隊(duì)伍建 設(shè)，第二套就 是我們的人事信息和管理系統(tǒng)。崗位責(zé)任制關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績(jī) 素質(zhì)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)素質(zhì)來(lái)源于我們職責(zé)的定位，來(lái)源于我們個(gè)人 年度考核，所以崗位責(zé)任制 更多考核的是個(gè)人，而不是對(duì)部門(mén) 進(jìn)行考核。進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的目的有以下四點(diǎn):1 1 .通過(guò)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，提高管理者輔導(dǎo)員工的能力。2 2 .通過(guò)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，加強(qiáng)管理者與被管理者之間的相互理 解和信任。3 3 .通過(guò)管理者與被管理者之間經(jīng)常性、系統(tǒng)性的溝通，增強(qiáng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感以及歸屬感，有效調(diào)動(dòng)員工工作的積極

10、性。4 4 .為薪酬、福利、競(jìng)爭(zhēng)、培訓(xùn)等等政策的實(shí)施提供依據(jù)。我 們給員工加工資、定獎(jiǎng)金、處罰員工、制作各種各樣的福利, 還有公司內(nèi)部晉升是不是公平、公正，都要由績(jī)效考核來(lái)提供 依據(jù)。做好職位管理，留住人才職位管理是績(jī)效考核很重要的一個(gè)范疇。我們以前公司小的 時(shí)候大概有1010個(gè)職位，慢慢公司大了，有5050個(gè)職位，再慢慢 成長(zhǎng)，有幾百個(gè)職位，直至上萬(wàn)人，很多 的職位都被細(xì)分了。所以，通過(guò)組織發(fā)展，會(huì)有各種各樣的職位出現(xiàn)。組織發(fā)展了 才有職位說(shuō)明，通過(guò)職位說(shuō)明才有了崗位評(píng)估，或者叫職位評(píng) 估。評(píng)估的結(jié)果就是 我們每一個(gè)員工所拿到的職位工資的依 據(jù)。職位評(píng)估結(jié)果是我們薪酬福利的一個(gè)部分，叫職位工

11、資, 在很多企業(yè)叫固定工資。公司每年設(shè)定目標(biāo) 后，則要對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，再對(duì) 目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，這就是我們的績(jī)效考核。通過(guò)這樣的 績(jī)效考核我們得到了業(yè)績(jī)工資，也就是企業(yè)所稱(chēng)的獎(jiǎng)金或浮動(dòng) 工資。固定工資與業(yè)績(jī)工資這兩者加起來(lái)才是每個(gè)人的個(gè)人工 資，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與職位評(píng)估兩方面就是人力資源開(kāi)發(fā)的最重要 的一部分。所以要做績(jī)效考核，一定搞清 楚職位管理。在很多企業(yè)里，我們沒(méi)有設(shè)計(jì)能讓員工多渠道發(fā)展的途徑, 而是大家都往一條道上擠。在企業(yè)里，一個(gè)銷(xiāo)售人員必須要當(dāng) 銷(xiāo)售經(jīng)理，工資才能拿的高，提成才能拿的高。因?yàn)槠髽I(yè)只給 他一條路走，所以哪怕他沒(méi)有管理能力，哪怕他對(duì)管理根本不 感興趣，他也只能往這

12、個(gè)方向走。所以，現(xiàn)在有些現(xiàn) 代化的企 業(yè)提出了多渠道、多車(chē)道的發(fā)展。除了銷(xiāo)售主管、銷(xiāo)售經(jīng)理外, 還可以設(shè)置助理銷(xiāo)售工程師、銷(xiāo)售工程師、銷(xiāo)售高級(jí)工程師。企業(yè)的培訓(xùn)部也不光有培訓(xùn)部 經(jīng)理、培訓(xùn)部副總、培訓(xùn)部總經(jīng) 理，還有一條專(zhuān)門(mén)從業(yè)務(wù)方向走的道路：助理講師、講師、高 級(jí)講師、培訓(xùn)顧問(wèn)、高級(jí)培訓(xùn)顧問(wèn)。這里的培訓(xùn)顧問(wèn)不是兼職 的概念，而是職稱(chēng)的概念。這樣員工發(fā)展的途徑就寬多了，有 些銷(xiāo)售人員不善于管理，又不懂得管理，愿意在銷(xiāo)售這條路上繼續(xù)發(fā)展，他就可以往銷(xiāo)售高級(jí)工程師這個(gè)途徑發(fā)展。所以, 讓員工多車(chē)道發(fā)展是績(jī)效考核關(guān)鍵的一點(diǎn)。至于多車(chē)道發(fā)展能不能有升有降？這跟你的企業(yè)文化有關(guān)。如果這家企業(yè)升到部門(mén)經(jīng)理

13、也可 以降，那么多車(chē)道發(fā)展也可以 降。如果你公司的企業(yè)發(fā)展文化只升不降，要降就是退休了, 那么在設(shè)計(jì)多車(chē)道發(fā)展時(shí)也設(shè)計(jì)成不要降。區(qū)別在于這個(gè)門(mén)檻 有多高，比如做銷(xiāo)售工程師，能升能降可以門(mén)檻低一點(diǎn)，只升 不降門(mén)檻高一點(diǎn)。還有一個(gè)問(wèn)題，如果我們沒(méi)有那么多管理崗位，如何讓職工 晉升？很多企業(yè)都 會(huì)碰到這樣的情況，招聘時(shí)學(xué)歷越高越好, 但是學(xué)歷高的人在一起，而公司管理崗位又沒(méi)有那么多，導(dǎo)致 人才流失率也相當(dāng)高。這個(gè)問(wèn)題有應(yīng)該怎么來(lái)解決呢？有兩 個(gè) 辦法。第一個(gè)辦法就是如果你還在招高學(xué)歷的人，而又沒(méi)有那 么多的管理崗位，建議企業(yè)內(nèi)部使用輪崗機(jī)制。人力資源部先 考察一下，這些大學(xué)生的心理承受能力 是多少，

14、就是一部分員 工會(huì)在什么時(shí)間、什么情況下產(chǎn)生離職現(xiàn)象。如果一部分員工 是在兩年半以后離職，那么你規(guī)定在一年半或者是兩年時(shí)要求 他輪崗，從這個(gè)車(chē) 間調(diào)到另一個(gè)車(chē)間，或從這個(gè)部門(mén)調(diào)到另一 個(gè)部門(mén)。這樣雖然對(duì)員工的職位和工資沒(méi)有提高，但是它對(duì)留 住人才至關(guān)重要，因?yàn)閱T工可以接觸到新鮮的事物。第二個(gè)辦法來(lái)自于美國(guó)一家大型的汽車(chē)制造業(yè)的公司， 他們 培訓(xùn)部原來(lái)計(jì)劃招聘一個(gè)大學(xué)本科畢業(yè)的工程師做培訓(xùn)實(shí)施的 職位，結(jié)果這位工程師做得一塌糊涂。為什 么？心不在焉，他 覺(jué)得這個(gè)工作不該他做。后來(lái)他們對(duì)崗位進(jìn)行重新評(píng)估，發(fā)現(xiàn) 這個(gè)崗位中專(zhuān)生就可以做，于是他把這個(gè)工程師調(diào)走，重新招 了一個(gè)中專(zhuān)生。結(jié)果這 個(gè)中專(zhuān)生做

15、得特別賣(mài)力，每件事情都做 得非常到位。由此建議各位如果自己的企業(yè)中發(fā)生這樣的事情, 還不如把崗位評(píng)估做得扎實(shí)一些，定位清楚一點(diǎn)。該要中專(zhuān)生就要中專(zhuān)生，不要用大學(xué)生，該用大學(xué)生就用大學(xué)生，別用碩 士生。寸有所長(zhǎng)，尺有所短，我們一定要清楚這個(gè)職位到底值 多少錢(qián)。（關(guān)于崗位評(píng)估，詳見(jiàn)薪酬福 利體系的架構(gòu)與設(shè)計(jì) 一文）績(jī)效考核的過(guò)程績(jī)效考核的過(guò)程有幾步:1.1.考核人與被考核人對(duì)于被考核人的目標(biāo)或工作任務(wù)達(dá)成共 識(shí)。這是在目標(biāo)設(shè)定階段，通過(guò)對(duì)月度的、季度的和年度的工 作目標(biāo)的設(shè)定，以及價(jià)值觀的行為表現(xiàn)和個(gè)人發(fā)展的計(jì)劃，確 定崗位責(zé)任。2.2.考核人與被考核人就被考核人工作目標(biāo)和工作任務(wù)完成情 況，以及

16、工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行面談。這是業(yè)績(jī)反饋和業(yè)績(jī)指 導(dǎo)的階段，被考核人要完成預(yù)定的工作目標(biāo)，即職責(zé)的履行;而考核人要做的是激勵(lì)、反饋和輔導(dǎo)。3.3.考核人與被考核人在業(yè)績(jī)面談基礎(chǔ)之上，對(duì)被考核人的季度 業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并提出下個(gè)季度工作的改進(jìn)措施，最后對(duì)上個(gè) 季度被考核人的業(yè)績(jī)進(jìn)行打分。這時(shí)要考核三個(gè)目標(biāo)：工作目 標(biāo)完成的結(jié)果，這是可以量化的；價(jià)值觀的行為表現(xiàn)，即工作 表現(xiàn)；以及工作能力的評(píng)估。在考核一個(gè)員工時(shí)既要考核他的工作業(yè)績(jī)，也要考核他的工 作表現(xiàn)，缺一不可。我國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)在績(jī)效考核當(dāng)中存在的又 一大問(wèn)題，就是只考核工作業(yè)績(jī)，卻沒(méi)有能 力或沒(méi)有辦法來(lái)考 核工作表現(xiàn)。考核工作業(yè)績(jī)的辦法就是看員工

17、這個(gè)月比上個(gè)月 業(yè)績(jī)多還是少，多則獎(jiǎng)勵(lì)，少則懲罰。其實(shí)工作表現(xiàn)也至關(guān)重 要。有的人業(yè)績(jī)很好， 就我行我素，狂妄自大，當(dāng)你每個(gè)月都 給他最高獎(jiǎng)金的時(shí)候，你其實(shí)是在助長(zhǎng)他那種個(gè)人英雄主義。另一些人能力倒不一定很強(qiáng)，但是對(duì)公司忠誠(chéng)度很高，在外面 的 任何言談舉止都在維護(hù)公司的利益， 但如果光看業(yè)績(jī)，他每 月都不在前列。那怎么辦？建議考核他們的工作表現(xiàn)。當(dāng)我們 要開(kāi)發(fā)一個(gè)新的項(xiàng)目，或去做一個(gè)新的業(yè)務(wù) 時(shí)，我們一般會(huì)選 擇忠誠(chéng)度高的人去負(fù)責(zé)，但當(dāng)你只考核他的業(yè)績(jī)，不考核工作 表現(xiàn)的時(shí)候，這個(gè)狂妄自大的人就會(huì)對(duì)提升的人不服氣，因?yàn)?他業(yè)績(jī)好。這樣就造成了一個(gè)不合理的狀態(tài)。所以做績(jī)效考評(píng) 時(shí)，應(yīng)帶上工作表現(xiàn)

18、。考核工作表現(xiàn)應(yīng)該只談行為不談個(gè)性，這是原則。比如評(píng)價(jià)一個(gè)人的工作表現(xiàn)，嚴(yán)格認(rèn)真”、主動(dòng)高效”、客戶意識(shí)”、團(tuán)隊(duì)協(xié)作”，這些都是概念化的東西，必須要有行為的文字描 述，否則無(wú)法考核。什么叫行為？評(píng)價(jià)指標(biāo) 嚴(yán)格認(rèn) 真”，我們 有五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：第一，不嚴(yán)格不認(rèn)真導(dǎo)致工作疏漏，并且沒(méi)有及 時(shí)補(bǔ)救。第二，工作帶來(lái)的問(wèn)題能夠積極補(bǔ)救，不推卸責(zé)任。第三，按照本崗位要求做，從 來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)工作疏漏。第四，發(fā) 現(xiàn)他人工作疏漏，告訴對(duì)方并協(xié)助其補(bǔ)救。第五，嚴(yán)格認(rèn)真履 行崗位職責(zé)，發(fā)現(xiàn)隱患預(yù)先采取措施，避免問(wèn)題的發(fā)生。這些 就是典型 事例的描述。4.4.對(duì)被考核人實(shí)施激勵(lì)措施，也叫進(jìn)行業(yè)績(jī)回報(bào)，就是分配業(yè) 績(jī)工資。這四

19、個(gè)步驟是我們業(yè)績(jī)考核的整個(gè)流程，缺少任何一步都會(huì)導(dǎo) 致績(jī)效考核變成不完整的考核，最后一定是流于形式?？?jī)效考核中的責(zé)任分工在績(jī)效考核中，人力資源部要與部門(mén)經(jīng)理分清責(zé)任，這一點(diǎn) 極其重要。績(jī)效考核中部門(mén)經(jīng)理的責(zé)任 1.1.制定適合本部門(mén)的考核辦法。部門(mén)不同，考核辦法也不一樣, 所以要由經(jīng)理制定本部門(mén)的考核辦法。2 2 .確定被考核人的考核要素，就是有哪幾條內(nèi)容需要進(jìn)行考 核。3 3 .就被考核人的業(yè)績(jī)與其進(jìn)行深度的溝通，客觀地評(píng)價(jià)。這 是部門(mén)經(jīng)理該做的，而不是人力資源部該做的，這一點(diǎn)一定要非常清楚。4 4 .對(duì)被考核人進(jìn)行業(yè)績(jī)指導(dǎo)。5 5 .與被考核人討論發(fā)展計(jì)劃。6.6.與被考核人討論業(yè)績(jī)回報(bào)的

20、措施。也就是公司對(duì)你的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng) 該是多少。這不是錢(qián)的概念，而是幅度的問(wèn)題，在考核過(guò)程當(dāng) 中，這是部門(mén)管理者的責(zé)任，而不是人力資源部的責(zé)任?？?jī)效考核過(guò)程中人力資源部的責(zé)任1 1 .制訂業(yè)績(jī)考核的管理規(guī)范。表格、制度、規(guī)則是要人力資 源部來(lái)制訂的。2 2 .檢查、監(jiān)督業(yè)績(jī)考核工作當(dāng)中的執(zhí)行情況。每個(gè)部門(mén)考核 的結(jié)果，最終要?dú)w檔到人力資源部，所以要檢查他們的執(zhí)行情 況。3 3 .收集、整理、分析業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)的結(jié)果。4 4 .指導(dǎo)考核人完成考核業(yè)績(jī)工作。部門(mén)經(jīng)理不懂不會(huì)，人力 資源部指導(dǎo)你，但不是我?guī)湍阕觥? 5 .利用業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)結(jié)果，制定相應(yīng)的激勵(lì)政策。6 6 .接受處理員工有關(guān)業(yè)績(jī)考核的投訴。員工

21、有不滿時(shí)，如果 沒(méi)有投訴部門(mén)，這個(gè)員工只能把不滿吞下去，吞一次沒(méi)有關(guān)系, 兩次三次之后，這個(gè)員工就會(huì) 老子不干了！ ”或者一吵吵到總 經(jīng)理那邊。人力資源部應(yīng)該起到調(diào)和劑的作用，要有投訴裁決 的權(quán)利。在這里給大家看一個(gè)在考核當(dāng)中出現(xiàn)的真實(shí)案例。 一個(gè)到崗 四個(gè)月的員工，在獨(dú)立完成一項(xiàng)工作之后，交付檢驗(yàn)的時(shí)候發(fā) 現(xiàn)存在一個(gè)技術(shù)故障。經(jīng)理為此決定處罰100100元，并與其面談 此事。結(jié)果，兩人發(fā)生了激烈的爭(zhēng)吵，爭(zhēng)吵之后員工把這個(gè)經(jīng) 理投訴到公司人力資源部。收到投訴后，人力資源部找當(dāng)事雙 方談，經(jīng)理認(rèn)為： 我扣他100100元獎(jiǎng)金的原因是：我?guī)ぷ?了一段時(shí)間，看他基本上可以獨(dú)立工作之后，就放手讓他

22、做,轉(zhuǎn)而去帶別人了。在他獨(dú)立工作期間發(fā)現(xiàn)他有馬虎的毛病，我 曾多次提醒他，還是我行我素，所以這次只好扣錢(qián)。員工承認(rèn): 我應(yīng)該對(duì)這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)，但是平時(shí)經(jīng)理對(duì)我不怎么輔導(dǎo)，現(xiàn)在 出了事要罰我，憑什么呀！再說(shuō)有很 多處理辦法，為什么單挑 扣錢(qián)的方式？所以他認(rèn)為經(jīng)理水平不怎么樣，只會(huì)扣錢(qián)，不會(huì) 用其它方法。我們?nèi)肆Y源部的觀點(diǎn)很清楚：經(jīng)理錯(cuò)了，這 個(gè)錢(qián)不應(yīng)該扣。為什么這樣講？經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)輔導(dǎo)員工的工作，特別是這個(gè)員工 才到崗四個(gè)月，你就放手讓他去做，更何況你根本就沒(méi)有一個(gè) 過(guò)程控制，所以問(wèn)題在于 經(jīng)理，不在于這個(gè)員工。但是公司人 力資源部當(dāng)時(shí)用了一個(gè)比較圓滑的處理辦法：我們找經(jīng)理談, 告訴他你這個(gè)錢(qián)真的

23、是扣錯(cuò)了，因?yàn)榈谝?，你沒(méi)有及時(shí)跟員工 溝通，第二，你沒(méi)有及時(shí)輔導(dǎo)員工，第三，你過(guò)程控制不利。但是因?yàn)槟闶墙?jīng)理，又是第一次被投訴到我們?nèi)肆Y源部來(lái), 所以我們這次支持你。支持你不是因?yàn)槟銓?duì) 了，而是因?yàn)槟闶?經(jīng)理。我們可以去做員工的工作，但同時(shí)也警告這個(gè)經(jīng)理：你 不要再有第二次，否則人力資源部不再支持你，我們將把這個(gè) 結(jié)果告訴你的直接上 級(jí)。在跟經(jīng)理談清楚后，我們?nèi)ジ鷨T工談：從績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)講, 你承認(rèn)自己應(yīng)該對(duì)這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)，既然承認(rèn)，那么這個(gè)錢(qián)該扣。經(jīng)過(guò)多次面談溝通，這個(gè)員工接受人力資源部的仲裁。舉這個(gè)例子，是想告訴大家，我們是有原則的，這個(gè)案例中就是這個(gè)經(jīng)理做錯(cuò)了，因?yàn)樗倪^(guò)程控制沒(méi)有控制好

24、，績(jī)效考 核沒(méi)有設(shè)定好。但是在做的方法上，我們更考慮人情的一面, 這就叫做中國(guó)化的管理。如何進(jìn)行業(yè)績(jī)面談績(jī)效面談是企業(yè)績(jī)效考核當(dāng)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。 我們很多企 業(yè)光注重績(jī)效考核，從來(lái)不注重績(jī)效面談。其實(shí)，不管是月度考核還是季度，經(jīng)理必須要在考核期間跟每一個(gè)員工單獨(dú)面 談，如果是季度考核或年度考核，那么經(jīng)理必須要跟每個(gè)員工遇，甚至這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人也是要考慮的因素確實(shí)有人為單獨(dú)談半小時(shí)以上。有這樣一個(gè)數(shù)據(jù)：在北京的企業(yè)當(dāng)中，8080%的人到一家企業(yè)工作時(shí)要考慮這家企業(yè)的品牌、工資福利待柳傳志而進(jìn)聯(lián)想，為張瑞敏而進(jìn)海爾，因?yàn)樗麄冇X(jué)得跟著這樣 的 領(lǐng)導(dǎo)人有奔頭。但是還有一個(gè)讓大家大吃一驚的數(shù)字是： 在

25、 離職的人當(dāng)中，有近三成的人不是因?yàn)槠髽I(yè)品牌受損，不是因 為待遇下降，更不是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的 問(wèn)題，而是跟他的 直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，或者是跟這個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好，或者是不認(rèn) 同他的管理風(fēng)格。這個(gè)數(shù)字讓我們痛心疾首。一個(gè)公司在員工 心目當(dāng)中的形象，是由 我們中層領(lǐng)導(dǎo)所建立起來(lái)的?；鶎訂T工年有幾次機(jī)會(huì)見(jiàn)到公司的最高領(lǐng)導(dǎo)？屈指可數(shù)?；鶎訂T工一 年當(dāng)中有沒(méi)有機(jī)會(huì)可以跟最高領(lǐng)導(dǎo)坐下來(lái)談一談話，聊一聊 天？更是鳳毛麟角。所以，在員工的概念當(dāng)中，公司的形象是 什么？就是我們中層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的管理風(fēng)格和個(gè)人的管理形象。在員工心目當(dāng)中，一個(gè)中層干部就代表著企業(yè) 整體的形象。面 談就是給每一個(gè)經(jīng)理創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓他去跟員工

26、面談，來(lái)塑造企 業(yè)形象。平時(shí)經(jīng)理們很少有時(shí)間在三個(gè)月內(nèi)，跟下面員工每個(gè)人單獨(dú)面談半小時(shí)以上。但是績(jī)效面談規(guī)定你必須要談?？?jī)效面談的技巧：事先要有準(zhǔn)備；選擇合適的時(shí)間和環(huán)境（最 好在公司的會(huì)議室而不要在經(jīng)理辦公室談， 否則你的 電話會(huì)不賴(lài)性這么強(qiáng)，你不要事事依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)”等等這些都是個(gè)性。斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺(jué)像是在匯報(bào)工作）；鼓 勵(lì)下屬充分參與，讓下屬說(shuō)話，然后認(rèn)真聆聽(tīng)；關(guān)注下屬的長(zhǎng) 處，談話要具體、客觀，態(tài)度 要平和，要始終把握面談是雙方 的溝通，是兩個(gè)人的談話，而非一個(gè)人的講演。還有，談行為不談個(gè)性，是我們績(jī)效考核面談中始終要貫徹 的一句 話。我們要談的是一種行為，千萬(wàn)不要幫人家

27、定性：你怎么這么笨，這么懶，怎么每一件事情都要依賴(lài)上司，怎么依績(jī)效面談只要糾正他工作中不當(dāng)?shù)男袨椋皇窃u(píng)判人家的個(gè) 性?？?jī)效面談的內(nèi)容應(yīng)圍繞員工上個(gè)季度的工作從以下四個(gè)方面 進(jìn) 行：11談工作目標(biāo)，任務(wù)完成情況，對(duì)結(jié)果的考核，包括 質(zhì)量和數(shù)量。2.2.完成工作過(guò)程中的行為表現(xiàn)，這是對(duì)過(guò)程的考核，主要是工作態(tài)度、工作表現(xiàn)。3.3.對(duì)過(guò)去工作進(jìn)行總結(jié), 提出需要改進(jìn)的地方，以及努力的方向，同時(shí)提出下一季度工 作目標(biāo)，進(jìn)行業(yè)績(jī)指導(dǎo)。4.4.針對(duì)客戶滿意度和周?chē)说目捶ㄒ?見(jiàn)，與員工進(jìn)行溝通，尋求改進(jìn)的措施。一個(gè)好的績(jī)效面談能促進(jìn)員工跟經(jīng)理之間的交流，而不好的 面談往往會(huì)導(dǎo)致雙方關(guān)系更加緊張，所以面

28、談是雙刃僉嘰為什 么有些績(jī)效考核最終會(huì)流于形式呢？是因?yàn)槲覀兒芏嗟氖虑槎甲龅貌坏轿?，?dǎo)致一開(kāi)始大家很新鮮，員工覺(jué)得我有發(fā)展前途, 但是員工越談越失望，我們經(jīng) 理越做越?jīng)]有把握，結(jié)果員工不 愿意談了，經(jīng)理也不愿意被人力資源部每天牽著鼻子，最后所 有事情都推給人力資源部來(lái)做。我們很多企業(yè)都遇到了這樣的 瓶頸。業(yè) 績(jī)考核能否成功更多是取決于你的實(shí)施能力。 為什么 聯(lián)想做業(yè)績(jī)考核做得不錯(cuò)，海爾做業(yè)績(jī)考核做得很好？因?yàn)樗?們有很強(qiáng)的執(zhí)行力，這才是關(guān)鍵所在。為什么有些企業(yè)績(jī)效考核實(shí)施不下去，為什么流于形式？關(guān) 鍵不在于技巧，不是那幾張表格，而在于你這個(gè)企業(yè)實(shí)施力度 到底有多強(qiáng)。這是最本質(zhì)的問(wèn)題。業(yè)績(jī)考核評(píng)

29、價(jià)表在面談結(jié)束后，要填寫(xiě)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)的記錄表，上面填上被 考核人和考核人的姓名，最后得出一個(gè)結(jié)論：滿意、基本滿意或有待提高?？己巳藢?duì)被考核人的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)欄可以簡(jiǎn)述, 寫(xiě)出認(rèn)為需要改進(jìn)的地方，并對(duì)考核人做一個(gè)總體評(píng)價(jià)，最后 在滿意、基本滿意、有待提咼前打勾。被考核人填寫(xiě)對(duì)業(yè)績(jī)考 核的意見(jiàn)，并對(duì)面談及 考核結(jié)果做出總體評(píng)價(jià)，在同意、基本 同意和保留意見(jiàn)前打勾。如果是保留意見(jiàn)的話，人力資源部是 要跟蹤的。這是業(yè)績(jī)考核表的簡(jiǎn)要描述，僅供參考。很多人又提出一個(gè)問(wèn)題：業(yè)務(wù)部門(mén)考核比較容易量化，所以 比較容易實(shí)施考核，但無(wú)法量化的工作如何來(lái)考核？比如辦公 室的工作該怎么考核呢？人力資源部該怎樣 考核？行政

30、部該 怎樣考核？ ITIT部該怎樣考核？這里建議大家，當(dāng)你的工作量化 程度超過(guò)8080%以上，建議工作業(yè)績(jī)權(quán)重占7070%，工作行為表 現(xiàn)占3030 %。如果工 作量化程度是5050 %到6060 %，建議工作業(yè) 績(jī)考核占5050 %，工作表現(xiàn)占5050 %，如果工作量化度很低，建 議工作目標(biāo)占3030 %，工作態(tài)度占7070%。還有一種方法比較簡(jiǎn)單，因?yàn)槠髽I(yè)是追求效益最大化的，所以 業(yè)績(jī)是企業(yè)的頭等大事，因此有些企業(yè)不管什么部門(mén)，都用 個(gè)比例計(jì)算業(yè)績(jī)，比如有的企業(yè)就用工作業(yè)績(jī)不管什么部門(mén)都 占考核的80%80%，工作表現(xiàn)都占20%20%。我們做了多年的績(jī)效考核工作，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)積累，最終

31、達(dá)成了一個(gè)讓我們很多人都能夠受益的共識(shí)， 就是考核過(guò)程中, 能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì) 化、盡量流程化。什么 叫細(xì)化考核？就是把一件事分成細(xì)化的目標(biāo)，達(dá)到可考核的程 度。舉個(gè)例子，對(duì)一個(gè)管理培訓(xùn)班我們雖然無(wú)法考核它到底好 還是不好，但是我 可以細(xì)化到幾點(diǎn)：第一，學(xué)員對(duì)老師的滿意 度是不是超過(guò)8080%,第二，學(xué)員對(duì)于我們的用餐的滿意度是不是達(dá)到8080%，第三，學(xué)員對(duì)教材的滿意度是不是達(dá)到8080 %,第四，學(xué)員對(duì)后勤服務(wù)的滿意度是不是達(dá)到 8080 %。假如這四個(gè) 指標(biāo)都達(dá)到8080 %以上，說(shuō)明這個(gè)培訓(xùn)班是好的。如果說(shuō)這四個(gè) 指標(biāo)都沒(méi)有達(dá)到8080 %，說(shuō) 明我們這個(gè)培訓(xùn)班是失敗的

32、。什么 叫流程化考核？假如今天我們招了一個(gè)清潔工，這個(gè)清潔工歸 你管，我們經(jīng)常這樣布置任務(wù)：小李，你的任務(wù)是把這個(gè)房間 弄干 凈，玻璃窗、桌子都弄干凈。什么是干凈？有沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)?我們這位清潔工也很賣(mài)力，桌子上面用水擦得很干凈，玻璃窗 用水擦得很干凈。他干凈的概念是沒(méi)有灰塵， 但是他忘記了一 點(diǎn)，當(dāng)玻璃上用水擦過(guò)之后，會(huì)留下水跡。你進(jìn)來(lái)了說(shuō)：小李 我讓你弄干凈，你怎么越弄越花？！這就是標(biāo)準(zhǔn)不一樣。績(jī)效 考核應(yīng)該是流程化：讓小 李看著，然后你自己拿一盆水和濕的 毛巾先擦一遍，把這個(gè)濕毛巾絞干再擦一遍，最后用一塊干的 毛巾再擦一遍?；蛘吣悴挥米觯愀嬖V他這張桌子擦三遍，第 一遍 用水擦，第二遍用絞干的

33、布擦，第三用干毛巾擦。這就叫 流程。如果他只擦了兩遍，怎么辦？我不需要告訴你干凈與否, 我只要告訴你，你只要少擦一遍，我算你績(jī) 效考核不合格，因 為你沒(méi)有做完流程?？己送瓿珊螅己巳撕捅豢己巳艘跇I(yè)績(jī)考核表上面簽字, 如果其中有一個(gè)人拒絕簽字，可以由上級(jí)的總經(jīng)理簽字生效。如果這個(gè)員工不服，他可以投訴到人力資源部。業(yè)績(jī)考核我們可以采用五分制，就是非常優(yōu)秀、優(yōu)秀、合格、待提高和不稱(chēng) 職。業(yè)績(jī)考核表的具體考核辦法由各個(gè)部門(mén)自行制訂， 在考核辦 法中要明確考核要素和權(quán)重?？己艘鼐褪菑哪男┙嵌葘?duì)員工 進(jìn)行考核，例如在績(jī)效考核方面設(shè)立工作目 標(biāo)完成度、工作質(zhì) 量、工作效率，在工作能力方面可以設(shè)立開(kāi)創(chuàng)性、

34、工作計(jì)劃能 力、溝通能力、變革能力等等要素。在工作態(tài)度方面可以設(shè)立 積極性、責(zé)任感、事業(yè) 心、價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)精神等等，用典型行 為的語(yǔ)言去描述。如果我們公司以前沒(méi)有推行過(guò)績(jī)效考核，現(xiàn) 在剛開(kāi)始推行，建議考核辦法盡量簡(jiǎn)單，不要搞得很復(fù)雜。越 是簡(jiǎn)單的東西越有力量，如果很復(fù)雜很多人就不愿意做。很多 現(xiàn)代化企業(yè)就要求這個(gè)表格要做到我不需要培訓(xùn)，只要用眼一 看就會(huì)做。所謂權(quán)重是以百分比來(lái)計(jì)算，就 是這個(gè)工作在你一 個(gè)月或者是一個(gè)季度當(dāng)中所占的重要性的程度，要注意不是工 作量，而是重要性?？己私Y(jié)果要強(qiáng)調(diào)考核的公平性和可比性，要用物質(zhì)激勵(lì)與精 神激勵(lì)相結(jié)合。要么不做考核，要做考核就一定要發(fā)獎(jiǎng)金。這 一定要掛鉤。很多企業(yè)現(xiàn)在考核是每個(gè)季度考核，獎(jiǎng)金是年終 發(fā)，這個(gè)考核真的就是形同虛設(shè)?？己私Y(jié)束后要給員工一個(gè)培訓(xùn)發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果這個(gè)人對(duì)公司忠誠(chéng)度很高，工作表現(xiàn)很好，工作的績(jī)效也很好，這樣的人 我們給他發(fā)展機(jī)會(huì)