目標責任考核管理辦法

1、目標責任考核管理辦法版本號：1.01.0編 號：RLRL 007007 20042004編制：人力資源部生效日期：20052005年4 4月1 1日審批：二零零五年四月1目的建立公司目標激勵機制，調動公司全體職員的工作主動性、創(chuàng)造性和責任感，保證公司經營管理目標的實現。2職責2.1人力資源部制定考核方法，由總經理批準。2.2人力資源部協助總經理對公司管理人員考核。2.3部門主管或部門經理對其部門人員進行考核。3辦法程序3.1考核依據：公司不同部門不同崗位職責及其責任和風險。3.2考核原則：考核工作結果與公司總體經營目標掛鉤，與部門工作計劃掛鉤，與部門主管任 用掛鉤，與員工績效掛鉤。3.3考核范

2、圍為公司所有部門及其員工。3.4考核辦法3.4.1根據公司人員及部門所承擔職責與公司經營計劃的關系，進行考核。342 考核組織管理：考核工作由公司人力資源部組織實施?？己税ㄖ芸己恕⒃驴己撕湍杲K考核。周考核、月考核與月獎金掛鉤，年終考核與年終獎金掛鉤。3.4.3 考核分兩個層面進行。一是人力資源部協助總經理對公司管理人員的考核；二是部門主管或部門經理對其部門人員進行的考核。3.5考核內容及分工3.5.1考核內容2 2工作執(zhí)行情況，包括每日或每項工作的執(zhí)行結果、相關的工作文檔或記錄；2 2日或周工作記錄卡；2 2 考勤。3.5.2考核分工2 2總經理、人力資源部（包括負責考核工作的人員和內審員）

3、及與某部門工作密切相關的部門主管共同負責對各部門整體工作的考核，其考核結果同時即是對該部門的部門經理或主管的考核；2 2內審員負責考核該部門是否按公司質量體系要求進行工作；2 2部門主管負責對本部門人員的整體考核，包括某日或某項工作的執(zhí)行結果以及相關的文檔記錄情況；2 2人力資源部考核人員負責對每位員工的考勤統計及日或周工作記錄卡進行檢查。3.6考核流程：3.6.1月考核流程：個人在月初填寫月度工作計劃表一一部門經理或主管確認后執(zhí)行。銷售部門和研發(fā)部根據月度工作計劃表計劃個人全月工作，并填寫周工作記錄及考核表；其他部門 人員根據月度工作計劃表計劃個人全月工作，并填寫日工作卡紀錄。月度工作計劃表

4、要以公司經營目標和本部門的工作計劃為依據。在月末填寫月度工作考核表，由 部門經理及主管根據當月的工作計劃及調整工作執(zhí)行情況進行評定。對于評定結果部門經理要反饋給員工本人，并針對工作中的情況進行溝通交流。月考核結果的依據如下：2 2研發(fā)部部門、銷售部門的周工作考核表；2 2 其他部門的日工作卡紀錄。3.6.2年終考核流程（1 1）由人力資源部會同財務部審核公司經營目標實現情況，主要指標包括利潤指標、費用指標、現金流量指標、利潤率指標等，確定目標完成情況；（2 2 ）由人力資源部會同財務根據本辦法有關規(guī)定，確定本年業(yè)務提成總額和各部門獎 勵金額；（3 3）各部門依據獎金總額和人力資源部反饋的匯總表

5、，確定其部門人員的獎金額，并 將確定結果報人力資源部和總經理審核；（4 4）按照審核結果發(fā)放獎金；4各部門考核管理4.1軟件項目考核管理4.1.1考核前提：公司組織相關人員對項目進行可行性分析，并提出可行的項目實施計劃，包括時間的安排、采用研發(fā)工具和技術人員安排等。項目小組以項目實施計劃為前提，確定執(zhí)行計劃，并 按照由以上人員組成的評審小組通過的計劃實施項目。4.1.2考核內容2 2任務完成情況，包括文檔編寫、程序編寫情況（研發(fā)人員在執(zhí)行維護工作時，需要按照客服質量體系要求進行）；2 2周工作記錄卡填寫和提交情況；2 2考勤情況。4.1.3考核辦法：總經理和人力資源部對研發(fā)部門及主管進行考核，

6、考核依據主要是研發(fā)部門的整體工作情況；研發(fā)部門主管、質量保證部門經理會同人力資源部對研發(fā)部門的人員進行考核。其考核的內容及權重如下表：對研發(fā)部門的考核：主考核人考核權重考核內容內容占比總經理質保經理人力資源任務完成情況80403030周工作記錄卡填寫和提 交情況202080總分100對項目經理的考核:考核內容內容占比主考核人考核權重部門主管質保經理人力資源考勤30100任務完成情況60503020周工作記錄卡填寫和提交情況108020總分100對程序員的考核:主考核人考核權重考核內容內容占比部門主管項目經理人力資源考勤30100任務完成情況605050周工作記錄卡填寫和提交情況10305020

7、總分100工作完成情況中，只包含完成和未完成兩種狀態(tài)，每周工作情況占全月工作完成情況的1/41/4 分。周工作記錄卡填寫和提交情況，包含按質、按時提交和未按時、按質提交兩種狀態(tài)。所謂按質，指記錄一是應該對下周工作具有有效的指導意義，保證所在項目或本月工作目標的實現；二是能夠清晰了解本周的工作狀況。每周工作卡記錄提交情況占本項目全月總分的1/41/4。4.1.4考核流程：參與項目開發(fā)的成員必須按周填寫研發(fā)部個人工作完成情況表，并由項目經理簽字確認交項目研發(fā)部經理，必須在當周最后一個工作日填寫完成；項目經理按月填寫研發(fā)部項目工作進度表（開發(fā)進度月報），每一個考核月的前一天提交；項目完成情況超過公司

8、原有的預期（如在保證開發(fā)質量的基礎上，提前、按期完成項目開發(fā)），由項目經理向項目研發(fā)部經理提出獎勵申請，項目研發(fā)部經理向公司提出獎勵申請。4.2銷售業(yè)務考核管理4.2.1考核前提公司的年成本費用和銷售計劃。4.2.2考核對象2 2公司銷售部及其銷售人員4.2.3考核內容2 2考核內容包括周、月工作計劃及執(zhí)行表編寫情況及計劃執(zhí)行情況；2 2全年考勤情況；2 2計劃執(zhí)行情況。其中三項內容分別占年終業(yè)務提成比例為5%5%、10%10%和85%85%。即全部考核合格后，可按全部提成進行獎勵。424考核辦法計劃執(zhí)行情況考核主要以公司經營目標為依據，公司組成以總經理、財務、人力資源等相關部門的考評小組，對

9、其業(yè)績及費用進行考評。其銷售獎勵標準見附件。4.3網絡工程部考核管理4.3.1考核前提2 2公司的年成本費用和銷售計劃；2 2本部門全年工作目標執(zhí)行情況。4.3.2考核對象2 2網絡工程部及其人員4.3.3考核內容考核內容考勤考核、業(yè)務考核及工作記錄提交情況三大部分。其中業(yè)務分為產品售后服務、維修服務及網絡工程項目三大部分。每一項業(yè)務考核內容包括維修數量、維修質量、維修時間響應等。工作記錄包括維修記錄、日工作卡記錄。4.3.4考核辦法部門經理由部門主管會同人力資源部依據其月工作計劃和個人每日工作計劃卡進行考核；部門人員由本部門經理、 部門主管及人力資源部依據其月工作計劃和個人每日工作計劃卡進行

10、考核。其中考核內容和打分權重標準如下：對部門及其經理的考核：主考核人考核權重考核內容內容占比部門主管人力資源考勤30100業(yè)務505050日工作記錄填寫202080總分100對部門員工的考核:主考核人考核權重考核內容內容占比部門主管部門經理人力資源考勤30100業(yè)務502080日記錄填寫208020總分100年終考核直接以月考核為依據進行。其獎勵提成標準見附件。4.4商務部考核管理4.4.1考核前提2 2公司的年成本費用和銷售計劃；2 2本部門工作目標執(zhí)行情況。4.4.2考核對象2 2商務部及其人員4.4.3考核內容2 2業(yè)務執(zhí)行情況，包括日常配合銷售實施情況、報價提供情況；2 2新產品代理目

11、標實現情況；2 2日工作記錄情況；2 2考勤情況。4.4.4考核辦法部門經理月考核由部門主管、 銷售負責會同人力資源部依據其 月工作計劃和個人每 日工作計劃卡進行考核；部門人員約考核由本部門經理、部門主管及人力資源部依據其月 工作計劃和個人每日工作計劃卡進行考核。其中月考核內容和打分權重標準如下：對部門及其經理的考核：主考核人考核權重考核內容內容占比部門主管銷售負責人力資源考勤30100業(yè)務執(zhí)行情況50404020日工作記錄情況2020080總分100對員工的考核:主考核人考核權重考核內容內容占比部門主管部門經理人力資源考勤30100業(yè)務執(zhí)行情況502080日工作記錄情況20206020總分1

12、00年終考核以公司總體目標實現情況、本部門新產品代理目標實現情況及全年各月考核情況為依據進行。其年終獎金提取標準見附件。4.5客戶服務考核管理4.5.1考核前提2 2公司及本部門的工作目標；2 2公司的全年服務合同和日?？蛻舴照埱蟆?.5.2考核對象2 2客戶服務部及其人員。鑒于我公司目前客服人員情況，其考核需結合軟件項目考核進行。4.5.3考核內容2 2日常客戶服務工作執(zhí)行情況，包括服務請求記錄、服務滿意度及服務結果記錄或客戶確認；2 2日工作卡填寫及提交情況；2 2考勤情況。4.5.4考核辦法客戶服務部主管由總經理、銷售總監(jiān)及人力資源部考核，考核內容主要是部門整體工作 完成情況，其考核各

13、內容分別占比及考核人考核權重如下表：主考核人考核權重考核內容內容占比總經理銷售總監(jiān)人力資源考勤情況30100日常客服工作執(zhí)行情況60204040日工作卡填寫情況10100總分1005050部門員工由部門主管和人力資源部共同進行考核，其考核內容分別占比及考核人所占權重，如下表:主考核人考核權重考核內容內容占比部門主管銷售總監(jiān)人力資源（質考勤情況30100日?？头ぷ鲌?zhí)行情況606040日工作卡填寫情況108020總分100其年終考核直接以月考核結果為依據，獎勵提取標準件附件。4.6質量保證部考核管理4.6.1考核前提公司目標和本部門目標;2 2部分項目的維護合同要求；2 2項目測試計劃。462考

14、核對象2 2質量保證部及其人員。463考核內容2 2業(yè)務執(zhí)行情況，包括測試執(zhí)行、服務執(zhí)行情況及其相關問答觀念和記錄情況量保證部人員在執(zhí)行客戶服務內容時，需要按照客服質量體系要求進行）；2 2日工作卡記錄及提交情況；2 2考勤情況。4.6.4考核辦法部門主管和人力資源部對部門及其經理進行考核；部門經理和人力資源部對部門人員進行考核。其考核內容各項占比及考核人考核權重如下：對部門及其經理的考核：主考核人考核權重考核內容內容占比部門主管人力資源考勤20100業(yè)務執(zhí)行情況607030日工作記錄情況202080總分100對部門員工的考核:主考核人考核權重考核內容內容占比部門主管部門經理人力資源考勤301

15、00業(yè)務執(zhí)行情況50205030日工作記錄情況208020總分100年終考核直接以月考核結果為依據，其獎金提取標準見附件。4.7人力資源及財務的考核管理4.7.1考核前提2 2公司整體經營目標；2 2部門及其個人崗位職位書要求。4.7.2考核對象2 2人力資源部及其人員；2 2財務部及其人員。4.7.3考核內容2 2日常工作完成情況；2 2日工作記錄及提交情況；2 2考勤情況。4.7.4考核辦法考核由部門主管和人力資源相關負責人員進行考核。其各項內容占比及考核人考核權重如下：主考核人考核權重考核內容內容占比部門主管人力資源考勤30100日常工作完成情況50100日工作記錄情況20100總分10

16、0對財務部門的考核，需要在商務和銷售的意見基礎上進行。年終考核直接以月考核結果為依據，其獎金提取標準見附件。5相關記錄（1 1）月度工作記錄卡（2 2）周工作記錄及考核表（3 3）月度工作考核表附件：硬件銷售業(yè)務提成標準計劃執(zhí)行狀態(tài)提成標準完成銷售計劃的80%獎勵兩月工資完成計劃計劃中（毛利-直接費用）的7%超額部分超額部分（毛利-直接費用）的10%備注：直接費用主要指：稅金、工資、福利、電話費、差旅費、 市場費等。商務、財務、人力資源獎勵標準計劃執(zhí)行狀態(tài)提成標準完成計劃計劃中（毛利-直接費用）的1%超額部分超額部分（毛利-直接費用）的1.1%備注：費用主要指工程師工資、福利、電話費及施工人工

17、費、運輸費等。網絡工程人員獎勵標準服務名稱提成標準一工程項目項目毛利收入-直接費用余額的5%技術維護技服毛利收入-直接費用余額的50%備注：費用主要指工程師工資、福利、電話費及施工人工費、運 輸費等。軟件個人業(yè)務提成分配標準分配比例計劃執(zhí)行狀態(tài)提成標準銷售研發(fā)測試客服財務及其他完成計劃銷售毛利-直接費用的16.5%66220.5超額部分銷售毛利-直接費用的19.4%6.56.52.52.50.6備注：怎樣確定業(yè)績考評的利潤指標彼得杜拉克有一句話這樣說：“在所有決策和行動中，職業(yè)經理人必須將經濟效益放在首位，只有經濟效益能證明職業(yè)經理人權威的合理性和存在價值?！痹诠绢I導與管理系列培訓中，一位思

18、考企業(yè)問題多年又在企業(yè)中工作多年的授課老師這樣定義：“企業(yè)是經濟組織，通過為社會創(chuàng)造價值而獲得利潤。”這兩句話，應該說是透過紛繁復雜的組織行為，直接說明了企業(yè)和企業(yè)經營者存在的最重要價值。國際知名 的管理咨詢公司麥肯錫在調查了眾多優(yōu)秀企業(yè)后得岀結論：“具備高業(yè)績水平的優(yōu)秀企業(yè)，在業(yè)績理念上都有著上乘表現，都具有清晰的遠景、可行的目標、扁平的組織結構、快速的業(yè)績反饋和透明的獎懲管理。 ” 建立以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，必須以公正、公開、透明的考核為前提。要依靠科學的業(yè)績管理方法，將 業(yè)績與薪酬、晉升、發(fā)展相掛鉤，才能使得業(yè)績管理有效實施。本刊編輯部在集團對事業(yè)部、集團對企業(yè)、事業(yè)部對下屬企業(yè)等的業(yè)

19、績考核中，利潤基數（指標）的確定是上、中、下級博弈的難題。為解決這個難題 ，筆者試圖通過本文把 EVA指標和HU模型結合起來引進業(yè)績考評，籍此 創(chuàng)造一種能夠保證資本價值增值的自動報數機制，這種機制不僅能促進企業(yè)的經營預測更趨準確，還能促 進投資者、經營者和企業(yè)的利益趨向最大化。一、關于在業(yè)績考評中引進 EVA指標思達集團的現行考評體系，是用利潤、收入、現金流考察經營期間產生的直接收益和盈利能力，用存貨周 轉率、應收賬款周轉和費用率考察運營效率和風險，為了考察資本金的相關成本耗費，除了用上述現行指標來評價子公司、分部經營者業(yè)績之外，還應引入“EVA這一評價指標，把被評價子公司、分部定位為資本運用

20、對象，用價值增值的標準來評價子公司、分部經營是否有效，從而為母公司獲取最大的經濟增加值。經濟增加值（EVA的概念經濟增加值（Economic Value Added）是經濟學家稱之為“剩余收益”的一種概念，其定義可有以 下三種表述：1、 凈稅后經營利潤減去產岀這些利潤所占用資本金的成本；2、 企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額；3、 稅后經營利潤扣除債務和股權成本后的利潤余額。以上三種表述其實都是一個意思， 其核心在于“資本成本”這個概念 ，其目的在于實現剩余收益。 它消除 了資本（或資產）使用者“免費資本”的幻覺，即經營者使用老板的資本也要考慮代價（喪失的機會收益），其表現為以下兩個公式：剩余

21、收益=子公司或分部稅后凈收益-資本成本資本成本=投入資本x資本成本率這里的資本成本率，是為補償公司投資者所必需的債務及股權的最低（必要）收益率，是不僅高于社會平均利潤率且高于無風險投資收益率的基于市場資本化比率的收益率，且這一收益率是投資者能夠接受的和 應得的最低投資收益率。它對投資者提供的啟示是：第一，只有當稅后凈收益（或投資機會的預期收益率）超過資本成本才應進行這項投資；第二，對于企業(yè)內部經營的業(yè)務單元資本經營績效，只有投資收益高于資本成本，業(yè)務單元繼續(xù)經營才有經濟價值。經濟增加值的計算舉例，有甲、乙、丙三個子公司，其年凈收益（稅后凈利潤）皆為200萬元，資本成本率皆為10%，其資產占用的

22、股權資本各不相同， 甲占用了 4000萬人民幣；乙占用了 2000萬人民幣；丙占用了 1000萬人民 幣。他們的EVA值如下表：子公司甲子公司乙子公司丙稅后凈收益200萬元200萬元200萬元投入資本4000萬元2000萬元1000萬元資本成本率10 %10%10%資本成本400萬元200萬元100萬元EVA200萬元0100萬元對表加以分析。盡管甲、乙、丙的凈利潤相同，但由于其產出這些利潤所占用的資本成本不同，所以其 EVA是不同的。由此可從稅后凈收益與資本成本的差額上得到三種結果：如果差額0,說明創(chuàng)造了價值，并且為投資者增加了財富；如果差額=0,表示企業(yè)的利潤僅能滿足債權人和投資者預期獲得

23、的最低投資收 益。投資者的財富既未獲得增添也未遭到損失。如果差額QWP顯然，在上面的例子中，100 % 95%0.9 X100%參數條件得到滿足。 “ EVA-HU模型”的問題任何辦法總有利有弊的，關鍵是該辦法的條件是否適合我們企業(yè)的狀況。雖然“EVA -HU模型”能促使下級企業(yè)自動上報最接近其實際能力的目標基數，但仍有其局限性需要我們注意，我們不妨對其存在 的問題進行探討，以求興利除弊 ，增加該辦法于我們企業(yè)的實用價值和可操作性?，F實中，年初時企業(yè)未來一年中經營的利潤預測并不是確定的，當總經理對來年的贏利能力沒有很大的把握時，他也會產生自我博弈的問題。繼續(xù)沿用上例（見表二），假設年終實際利潤

24、為800萬，如果年初自報900萬，合同基數潤則為810萬，雖然任務定得較高，精神可嘉，但可能會因達不到目標而不能 獲得任何獎勵；而如果年初自報700萬，合同基數為630萬，雖然任務較保守，但仍可獲得75萬的獎勵。75萬與沒有獎勵的比較可能讓經理最終選擇保守一些的目標。因此總經理在年初確定目標利潤的自我博奕 中最終仍然可能選擇較小的目標利潤以求穩(wěn)妥。這種狀態(tài)下總經理想“摸高”的風險就相對較大。因此上 進心強的總經理萬一目標定得過高了，他反而會吃虧，誰愿冒這個險呢？還是保險一點好。因此“ EVA -HU 模型”的弊端之一是鼓勵“摸高”的激勵不明顯。當然游戲規(guī)則是人定的，“ EVA-HU模型”是建立

25、在企業(yè)經營穩(wěn)定，對來年自己的贏利能力相對較明朗的 基礎上。話說過來，當企業(yè)經營趨于穩(wěn)定的時候，若總經理對企業(yè)來年的贏利能力估計仍沒有把握，那證 明這個總經理是不稱職的。但為了從制度上保證考核指標的科學制定，我們還是得在獎勵制度上把握導向，減弱“摸高”的風險。因此我們可調整“ EVA -HU模型”中的不等式的三個可變系數，使目標越高的獎勵系 數就越大，“高風險，高回報”，鼓勵總經理勇于挑戰(zhàn)新高。另外，假如企業(yè)經營形勢好轉，不到年終，企業(yè)已實現了全年的目標利潤時，“少報受罰”的方式會影 響員工們繼續(xù)乘勢而行的信心和激情，總經理考慮到獎勵系數，會放慢經營步伐，以求達到最高的獎勵。 雖然這種超常規(guī)發(fā)展的市場機會不會很多，但鼓勵超越目標仍是我們的激勵機制的根本原則。畢竟發(fā)展機 遇難得，對于處于發(fā)展、上升階段的企業(yè)，給予總經理的目標利潤指標決不是給予其一個經營上限，在任 何時期，得激勵經理們盡力跳起來去摘蘋果。因此遇到這些情況集團必須及時調整個案，鼓勵企業(yè)再往前 沖一把。 “EVA-HU模型”的優(yōu)點 讓經理人跳起來