西式快餐行業(yè)分析報(bào)告

1、西式快餐行業(yè)分析報(bào)告一、選擇理由隨著人們生活節(jié)奏的日益加快，西式快餐以它方便，快捷的優(yōu)勢(shì)迅速在餐飲行業(yè)占據(jù)了重要的地位。并且，快餐行業(yè)是我們比較熟悉的行業(yè)。因此西式快餐行業(yè)的發(fā)展，壯大很值得我們?nèi)ド钊胙芯?。在該?bào)告中，重點(diǎn)介紹的是西式快餐行業(yè)的代表企業(yè)-肯德基與麥當(dāng)勞。二、行業(yè)概況1、西式快餐行業(yè)在中國(guó)的發(fā)展歷程1987年4月，第一家“肯德基”快餐店在我國(guó)開(kāi)張，從此揭開(kāi)了中國(guó)快餐行業(yè)的發(fā)展序幕。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示：幾十年來(lái)，中國(guó)快餐業(yè)以20%以上的速度增長(zhǎng)，其營(yíng)業(yè)額已經(jīng)占據(jù)了整個(gè)餐飲行業(yè)營(yíng)業(yè)額的五分之二強(qiáng)。其中尤其以西式快餐業(yè)的發(fā)展最為迅速，強(qiáng)勁。根據(jù)中國(guó)快餐業(yè)發(fā)展綱要所說(shuō)：麥當(dāng)勞的均勻

2、營(yíng)業(yè)額是中式快餐的160倍?？系禄谥袊?guó)的年?duì)I業(yè)額已超過(guò)20億元人民幣。2001年6月1日，上?？系禄靺R餐店還以400371元的營(yíng)業(yè)額刷新了全球速食行業(yè)單店單日營(yíng)業(yè)額世界記實(shí)。由此可見(jiàn)，目前在中國(guó)快餐市場(chǎng)上，洋快餐仍據(jù)有著極其重要的地位。根據(jù)中國(guó)快餐業(yè)發(fā)展綱要所說(shuō)：麥當(dāng)勞的均勻營(yíng)業(yè)額是中式快餐的160倍?？系禄谥袊?guó)的年?duì)I業(yè)額已超過(guò)20億元人民幣。2001年6月1日，上?？系禄靺R餐店還以400371元的營(yíng)業(yè)額刷新了全球速食行業(yè)單店單日營(yíng)業(yè)額世界記實(shí)。由此可見(jiàn)，目前在中國(guó)快餐市場(chǎng)上，洋快餐仍據(jù)有著極其重要的地位。其中以肯德基、麥當(dāng)勞為代表的國(guó)際快餐品牌企業(yè)在我國(guó)迅速擴(kuò)張，發(fā)展速度明顯加快。到

3、2004年底，中國(guó)肯德基達(dá)到1200家連鎖店，麥當(dāng)勞超過(guò)600家，比2000年分別增加800家和300家左右，年均開(kāi)店達(dá)到200家和80家，年?duì)I業(yè)規(guī)模分別超過(guò)110億元和60億元，單店年均營(yíng)業(yè)額在800萬(wàn)元以上，成為中國(guó)快餐以及餐飲行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，對(duì)行業(yè)發(fā)展的作用和影響不斷擴(kuò)大。2、肯德基在中國(guó)的發(fā)展歷程 1987年11月12日肯德基在中國(guó)的第一家餐廳在北京前門(mén)繁華地帶正式開(kāi)業(yè)。以此為起點(diǎn)，肯德基開(kāi)始摸索，學(xué)習(xí)中國(guó)社會(huì)和市場(chǎng)，逐步打造具有中國(guó)特色的管理模式。 1992年全國(guó)餐廳總數(shù)為10家；到1995年，發(fā)展到71家。1996年6月25日，肯德基中國(guó)第100家店在北京成立。這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志

4、著肯德基 在中國(guó)進(jìn)入了一個(gè)更加穩(wěn)步發(fā)展的階段。 此同時(shí)成長(zhǎng)的是肯德基在中國(guó)廣大消費(fèi)者心目中的形象。1999年根據(jù)全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國(guó)30個(gè)城市16,677份問(wèn)卷調(diào)查顯 示， 最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的西式快餐-肯德基， 因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國(guó)消費(fèi)者公認(rèn)為“顧客最常惠顧的”品牌，并在中國(guó)名列前十個(gè)國(guó)際著名品牌的榜首。 隨著公司管理經(jīng)驗(yàn)的逐漸豐富，員工隊(duì)伍的不斷壯大和經(jīng)營(yíng)體系的日趨完善，肯德基在進(jìn)入21世紀(jì)后大大加快了成長(zhǎng)速度。2000年11月肯德基在中 國(guó)連鎖餐飲企業(yè)中第一個(gè)突破400家餐廳規(guī)模。2001年10月發(fā)展到500家，2002年2月達(dá)到600家，11個(gè)月以后的總數(shù)是800家

5、。至今肯德基 已在全中國(guó)200多個(gè)城市開(kāi)設(shè)了1400多家餐廳，在中國(guó)餐飲業(yè)遙遙領(lǐng)先。不僅如此，中國(guó)肯德基還一直保持著良好的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)。肯德基的中國(guó)總部中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)連續(xù)三年居全中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)之首。 18年來(lái)，肯德基已經(jīng)深深植根于中國(guó)，形成了一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)和完整的管理體系。同時(shí)，中國(guó)肯德基也成長(zhǎng)為中國(guó)餐飲業(yè)規(guī)模最大，收益最好的第一品牌，為推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。3、麥當(dāng)勞在中國(guó)的發(fā)展歷程與肯德基同樣知名的是另一家快餐店地巨頭-麥當(dāng)勞。雖然早在1975年麥當(dāng)勞就在香港銅鑼灣百德新街開(kāi)設(shè)了首家分店，但遲至1990年10月8日上午，中國(guó)大陸第一家麥當(dāng)勞餐廳才在深圳市解放路光華樓西華宮正式開(kāi)

6、業(yè)。這家餐廳擁有500個(gè)座位，是麥當(dāng)勞（香港）的全資附屬公司，共投資4000萬(wàn)港元。在開(kāi)幕儀式上，麥當(dāng)勞（深圳）給深圳社會(huì)福利中心捐款15萬(wàn)元。 麥當(dāng)勞由此揭開(kāi)了搶占中國(guó)內(nèi)地快餐市場(chǎng)的大幕。幾年下來(lái)其在中國(guó)市場(chǎng)取得了巨大成功，恐怕連麥當(dāng)勞公司都始料未及。如今黃色的“M”標(biāo)志在中國(guó)的大中城市隨處可見(jiàn)。而滿懷新奇自豪地排隊(duì)購(gòu)買(mǎi)麥當(dāng)勞的景象至少是不復(fù)見(jiàn)了。麥當(dāng)勞公司由克洛克1955年在美國(guó)創(chuàng)辦。1990年10月8日，中國(guó)第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開(kāi)業(yè)。1992年4月在北京的王府井開(kāi)設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費(fèi)人次過(guò)萬(wàn)。到2002年第一季度，餐廳總數(shù)已達(dá)460多家。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的14年

7、間，到2004年底，連鎖店的總數(shù)約為600家。但其發(fā)展速度開(kāi)始迅猛，后期較為緩慢：在20022004年的最近三年間，年均新增加店鋪數(shù)僅為47。5家，年增長(zhǎng)率僅為25左右，低于開(kāi)始的38%的年增長(zhǎng)率。4、西式快餐行業(yè)的主要產(chǎn)品西式快餐產(chǎn)品有：漢堡包，炸雞，薯?xiàng)l，汽水，冰品，水果沙拉 ，蛋撻，水果派，洋蔥圈等三、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析1. 供應(yīng)商議價(jià)能力弱 供應(yīng)商在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中扮演著重要角色。供方主要通過(guò)其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于西式快餐行業(yè)，供應(yīng)商主要提供的是雞肉，蔬菜等農(nóng)產(chǎn)品。對(duì)于我們這樣的農(nóng)業(yè)大國(guó)，這些原材料來(lái)源廣泛，各餐廳對(duì)于供應(yīng)

8、商有很大的挑選余地，所以供應(yīng)商的議價(jià)能力弱。 在與供應(yīng)商的合作中，肯德基提倡 “雙贏理念”。一方面，與廣大供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，肯德基可以獲取高質(zhì)量的、數(shù)量穩(wěn)定的肉雞產(chǎn)品供應(yīng)，對(duì)其以后在中國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有了最基本的貨源保證；另一方面，對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，與肯德基合作是其產(chǎn)品國(guó)內(nèi)市場(chǎng)多元化發(fā)展的一個(gè)重要組成部分。使用長(zhǎng)期合同，議價(jià)能力較弱。2. 購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力弱顧客的議價(jià)能力主要從個(gè)體顧客和團(tuán)體顧客來(lái)區(qū)分。對(duì)于西式快餐這樣的行業(yè)，主要是針對(duì)個(gè)體顧客來(lái)說(shuō)。購(gòu)買(mǎi)者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。對(duì)于西式快餐這樣的餐飲業(yè)行業(yè)，一般餐廳都有明碼標(biāo)價(jià)，購(gòu)買(mǎi)者一

9、般無(wú)議價(jià)能力。3. 潛在進(jìn)入者威脅程度高進(jìn)入壁壘低,市場(chǎng)需求大,導(dǎo)致越來(lái)越多的潛在進(jìn)入者加入。潛在進(jìn)入者的威脅狀況取決行業(yè)進(jìn)入壁壘和原有企業(yè)的反擊程度,如果進(jìn)入壁壘高,原有企業(yè)反擊強(qiáng)烈, 潛在進(jìn)入者難以進(jìn)入該行業(yè),進(jìn)入者的威脅就小。反之, 威脅大。決定進(jìn)入壁壘大小的主要因素有以下幾個(gè)方面:規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)及經(jīng)驗(yàn)曲線。 西式快餐無(wú)非就是漢堡包，炸雞之類的東西，產(chǎn)品差異化低。在中國(guó)市場(chǎng)上，除了肯德基，麥當(dāng)勞等幾家大品牌的西式快餐連鎖外，有很多大大小小的個(gè)體戶經(jīng)營(yíng)西式快餐店。如果不考慮快餐店的規(guī)模，幾萬(wàn)元的資金就可以開(kāi)一家快餐店。所以，從它的產(chǎn)品差異

10、化，資金需求等方面來(lái)看，快餐行業(yè)的壁壘低。另外，原有快餐行業(yè)的反擊力是很小的，除非市場(chǎng)上出現(xiàn)一家類似于肯德基的快餐店，那樣的話，肯德基和麥當(dāng)勞才會(huì)出現(xiàn)反擊。事實(shí)上，在現(xiàn)在的中國(guó)市場(chǎng)，幾乎不可能出現(xiàn)這樣的情況。綜上，西式快餐行業(yè)的潛在進(jìn)入者威脅程度高。4. 替代品威脅程度高顧客對(duì)快餐的需求具有多樣性,從生理上說(shuō),人們不愿意長(zhǎng)期重復(fù)消費(fèi)某類食物,必須經(jīng)常變換口味,導(dǎo)致同一快餐店的消費(fèi)忠誠(chéng)度較低;從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)說(shuō),重復(fù)消費(fèi)一類食物,該食物的邊際效用呈現(xiàn)遞減,最終將因效用過(guò)低而被替代者所取代。對(duì)于西式快餐，人們通常選擇中式快餐作為其替代品。并且在中國(guó)，人們還是更傾向于本土化的食物，即中餐。在中國(guó)，中

11、式快餐品牌很多，如真功夫，蘭州拉面等。所以人們的選擇余地很大。不管什么原因，一旦消費(fèi)者對(duì)西式快餐失去興趣，他們會(huì)立馬轉(zhuǎn)向別的品種的食物作為替代品。綜上，西式快餐行業(yè)替代品威脅程度高。5. 本行業(yè)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度高西式快餐行業(yè)在中國(guó)最有名，最有競(jìng)爭(zhēng)力的就是肯德基和麥當(dāng)勞。所以，該行業(yè)主要企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)就是肯德基和麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)。在這個(gè)行業(yè)里，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)基本屬于雙寡頭壟斷市場(chǎng)，根據(jù)豪泰林選址模型，兩家企業(yè)應(yīng)該選擇相伴選址在事實(shí)上麥當(dāng)勞和肯德基的大部分店址也確實(shí)是毗鄰競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)。毗鄰競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)是加劇競(jìng)爭(zhēng)的一種形式。另外，雖然在進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)之初，麥當(dāng)勞和肯德基的產(chǎn)品同質(zhì)性非常強(qiáng)，在圓筒冰激凌辣雞翅、雞腿漢堡等同類產(chǎn)

12、品上進(jìn)行過(guò)直接的競(jìng)爭(zhēng)，但經(jīng)過(guò)多年的比拼，它們并沒(méi)有陷入同質(zhì)化的死拼中，反而實(shí)現(xiàn)了雙贏。原因就在于雖然它們都視對(duì)方為最直接和最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，每一個(gè)策略、每一項(xiàng)產(chǎn)品的推出都要考慮到對(duì)方的反應(yīng)，但是它們并不盲目地去模仿對(duì)手，而是利用產(chǎn)品差異化這一工具來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，如今肯德基和麥當(dāng)勞之間的戰(zhàn)略差異已經(jīng)越來(lái)越明顯。麥當(dāng)勞的新戰(zhàn)略是擴(kuò)大目標(biāo)客戶，主動(dòng)地將目標(biāo)客戶群由傳統(tǒng)的兒童、家庭定位向更有消費(fèi)潛力的年輕一族身上延伸，這一行為的直接戰(zhàn)略意圖就是重新強(qiáng)化麥當(dāng)勞統(tǒng)一品質(zhì)、快速服務(wù)的品牌特質(zhì)。而肯德基則在加速本土化的步伐，把重點(diǎn)放在了加速推出中國(guó)特色濃郁的新產(chǎn)品上，中國(guó)化的趨勢(shì)更加明顯，通過(guò)這種國(guó)際化與本土化結(jié)

13、合的方式來(lái)擴(kuò)大它們的吸引力和利潤(rùn)。麥當(dāng)勞和肯德基不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是規(guī)避強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)的途徑。綜上，我們可以看出西式快餐行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度高。6、政府的作用首先，政府鼓勵(lì)快餐行業(yè)的發(fā)展。因?yàn)槲魇娇觳托袠I(yè)可以擴(kuò)大內(nèi)需、增加就業(yè)、促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、以及滿足人民生活和繁榮市場(chǎng)。另外，政府制定了許多餐飲管理制度來(lái)管理和規(guī)范餐飲行業(yè)。四、行業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)分析1. 移動(dòng)壁壘的選擇（至少兩個(gè)軸變量，要說(shuō)明選擇理由）我選擇的移動(dòng)壁壘是產(chǎn)品成本和品牌形象（中國(guó)化，全球化）。理由：（1）產(chǎn)品成本控制是西式快餐店經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，食品成本控制的好壞對(duì)快餐店經(jīng)營(yíng)的成敗具有至關(guān)重要的作用，這是顯而易見(jiàn)的。食品成本控制的重要作用至

14、少可以在以下幾個(gè)方面表現(xiàn)出來(lái)。1是企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要途徑西式快餐市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，這是不可阻擋的時(shí)代潮流?？觳偷暌肷媾c發(fā)展，就必須不斷提高自身素質(zhì)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。食品成本控制是快餐店提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力的重要途徑，其重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。 第一，食品成本控制是增加利潤(rùn)的重要手段。在產(chǎn)品銷售額一定的情況下，成本的高低對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)能夠產(chǎn)生直接的影響。也就是說(shuō)，在營(yíng)業(yè)額一定的前提下，生產(chǎn)成本越低，企業(yè)的利潤(rùn)水平就越高，而創(chuàng)造的純利就越大。第二，企業(yè)有了厚實(shí)的利潤(rùn)積累，就會(huì)增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的抗擊能力。一個(gè)快餐店本來(lái)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就非常艱難，如果在食品中又不能很好的控制成本，使

15、贏利水平降低，處于收支平衡狀態(tài)，只能維持現(xiàn)狀，就沒(méi)有發(fā)展的可能性。 而由于沒(méi)有厚實(shí)的資金積累，一旦遇到餐飲市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)，如快餐行業(yè)不景氣、價(jià)格大戰(zhàn)等情況，就會(huì)使企業(yè)顯出非常脆弱的本質(zhì)，甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉。 第三，食品成本的有效控制是快餐店發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。一個(gè)快餐店要想發(fā)展壯大，就必須擁有大量的顧客，特別是對(duì)于那些規(guī)模較小的快餐企業(yè)來(lái)說(shuō)，在平等的市場(chǎng)條件下，如何吸引消費(fèi)者就餐，光靠產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量一個(gè)方面是不行的，還必須在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的基礎(chǔ)上，通過(guò)生產(chǎn)成本的管理使產(chǎn)品的價(jià)格低廉。2加強(qiáng)食品成本控制是西式快餐店經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 一些快餐店管理者主觀地認(rèn)為，食品成本高有什么可怕，反正所有的成本都

16、可以體現(xiàn)在產(chǎn)品價(jià)格上，餐廳不會(huì)受損失，只是顧客多花些錢(qián)。于是就對(duì)食品成本的管理馬馬虎虎，而把主要精力放在如何爭(zhēng)取客源和爭(zhēng)取客人理解的工作上。結(jié)果快餐價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)者高。價(jià)格高，客人就會(huì)減少。長(zhǎng)此下去，必將給飯店帶來(lái)重大損失，甚至可能導(dǎo)致破產(chǎn)或倒閉。 因此，食品成本的控制，隨著餐飲行業(yè)的發(fā)展、餐飲競(jìng)爭(zhēng)的加劇，必將成為餐飲經(jīng)營(yíng)者必需重視的頭等大事，也是潛在進(jìn)入者考慮是否進(jìn)入西式快餐行業(yè)的一個(gè)重要因素。（2）、品牌形象是消費(fèi)者頭腦中所持有的關(guān)于特定品牌的認(rèn)知、聯(lián)想、評(píng)價(jià)的總和,是研究消費(fèi)者行為和品牌資產(chǎn)的基礎(chǔ)性概念。品牌形象與營(yíng)銷實(shí)踐聯(lián)系緊密而備受關(guān)注。西式快餐行業(yè)比較有名的品牌有肯德基，麥當(dāng)勞，必勝客

17、等。消費(fèi)者在選擇時(shí)一般都會(huì)選擇品牌大，聲譽(yù)好的餐廳。具有品牌形象的快餐店一般代表著高質(zhì)量的服務(wù)，干凈衛(wèi)生的食品以及人性化的服務(wù)。這對(duì)于規(guī)模小，名氣小，沒(méi)有品牌形象的快餐店來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)致命的打擊。因此，是否有很知名，很特別的品牌形象也是進(jìn)入該行業(yè)的移動(dòng)壁壘之一。2. 戰(zhàn)略集團(tuán)的劃分（畫(huà)圖）高 低麥當(dāng)勞肯德基華萊士等中國(guó)中小快餐店中國(guó)化 全球化 3. 各戰(zhàn)略集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析一、肯德基與麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)分析（1） 產(chǎn)品戰(zhàn)略：肯德基本土化，麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化肯德基和麥當(dāng)勞的菜單上，它們都擁有一些不僅在中國(guó)，甚至在全球都是標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化的主產(chǎn)品。但是，在產(chǎn)品創(chuàng)新和獨(dú)特性角度看，肯德基和麥當(dāng)勞有很大的差別。

18、肯德基不遺余力地滿足中國(guó)消費(fèi)者的不同需求：自20世紀(jì)90年代中期起，其就決意要為中國(guó)人打造一個(gè)合乎自身需求的品牌。為確保該思路和工作方向的執(zhí)行，2000年肯德基誠(chéng)摯邀請(qǐng)了40余位國(guó)家級(jí)食品營(yíng)養(yǎng)專家，成立了“中國(guó)肯德基食品健康咨詢委員會(huì)”。2004年，肯德基的產(chǎn)品全面創(chuàng)新和本土化戰(zhàn)略，打破了洋快餐和中式快餐的界限，撬動(dòng)了新的消費(fèi)市場(chǎng)。目前，肯德基在中國(guó)區(qū)域推出的30多款新品中，至少有一半是具有中國(guó)特色的，甚至還因?yàn)榻栌昧酥袊?guó)的“八大菜系”令其大出風(fēng)頭。許多針對(duì)國(guó)人開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，如芙蓉鮮蔬湯、寒稻香蘑飯、玉米沙拉、老北京雞肉卷以及川香辣子雞等，都以其濃郁的中式口味深得國(guó)人喜愛(ài)。2004年夏季，在廣東

19、省范圍內(nèi)，更有廣州老牌涼茶王老吉正式登上肯德基的柜臺(tái)，這是肯德基首次從改良產(chǎn)品直接過(guò)渡到引入完全本地特色化的產(chǎn)品。除了在華本土化戰(zhàn)略的不斷深化外，肯德基現(xiàn)在正在研究區(qū)域消費(fèi)者的喜好，推行區(qū)域本土化戰(zhàn)略?？系禄M(jìn)入中國(guó)20年，得以“穩(wěn)坐中國(guó)快餐業(yè)的頭把交椅”，在很大程度上得益于它的本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。長(zhǎng)久以來(lái)，麥當(dāng)勞以漢堡與牛肉為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人。但在喜吃雞肉的中國(guó)，漢堡卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法叫座。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后，麥當(dāng)勞可能考慮到快餐長(zhǎng)期生存的秘訣在于各地產(chǎn)品供應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化和持續(xù)性，而且開(kāi)發(fā)新品往往需要大成本的投入，故曾宣稱“麥當(dāng)勞不會(huì)改變?cè)谥袊?guó)的菜單，會(huì)始終堅(jiān)持自己的特色賣漢堡，就像我們的廣告歌曲唱

20、的那樣我就喜歡”，這同樣被認(rèn)為是麥當(dāng)勞大叔的強(qiáng)勢(shì)風(fēng)格。這些都是麥當(dāng)勞產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的體現(xiàn)。但面對(duì)肯德基一山做大的局面，麥當(dāng)勞終于一改倔脾氣：2004年lO月20日開(kāi)始，麥當(dāng)勞的菜單大改動(dòng)，早餐點(diǎn)餐牌上出現(xiàn)了像炒蛋、煎餅早餐這樣的中國(guó)元素。盡管在中國(guó)的生存環(huán)境下奉行標(biāo)準(zhǔn)化的麥當(dāng)勞做出一些產(chǎn)品上的調(diào)整，但其產(chǎn)品本土化的力度和廣度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及肯德基，而且這些產(chǎn)品都是中短期產(chǎn)品，漢堡才是是其最根本的產(chǎn)品。時(shí)至今日，麥當(dāng)勞提供產(chǎn)品全球標(biāo)準(zhǔn)化的理念依然未減。目前肯德基平均每個(gè)月就推出15款新產(chǎn)品，而麥當(dāng)勞仍圍著那幾款全球熟知的漢堡包做文章。麥當(dāng)勞執(zhí)著地堅(jiān)持洋快餐全球產(chǎn)品一致的標(biāo)準(zhǔn)化尺度；而肯德基通過(guò)眼花繚亂的本土

21、新品，在中國(guó)飛速發(fā)展。產(chǎn)品本土化是肯德基在中國(guó)發(fā)展的一把鋒利武器。正是因?yàn)閮烧邔?duì)待本土化經(jīng)營(yíng)的重視態(tài)度不同，目前中國(guó)麥當(dāng)勞餐廳的營(yíng)業(yè)額在麥當(dāng)勞全球系統(tǒng)只占很小一部分，而肯德基中國(guó)的利潤(rùn)已是美國(guó)總部的有力支持。（2） 目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略：肯德基注重家庭，麥當(dāng)勞注重年輕人對(duì)快餐產(chǎn)業(yè)而言，其最常用的市場(chǎng)區(qū)隔方式是以“人口統(tǒng)計(jì)因素”為主，其他如地區(qū)因素、顧客心理因素與顧客消費(fèi)行為因素等較少使用。人口統(tǒng)計(jì)變數(shù)上，西式快餐業(yè)者均以年齡作為市場(chǎng)區(qū)隔的考慮變數(shù)。2004年變臉之前，麥當(dāng)勞一直堅(jiān)持以孩子為中心的家庭，然后兼顧年輕男女和年輕父母。每個(gè)麥當(dāng)勞餐廳都會(huì)有一個(gè)為兒童而設(shè)置的游戲區(qū)域，包括小滑梯、積木等等；當(dāng)兒

22、童生日當(dāng)天光臨餐廳時(shí)，其還會(huì)得到特別的祝福與禮物：另外許多麥當(dāng)勞餐廳會(huì)定期安排某女性員工組織兒童跳舞蹈，這些舉措不僅令兒童非常喜愛(ài)，往往也頗受他們的父母的歡迎。變臉之后，麥當(dāng)勞目標(biāo)市場(chǎng)的中心發(fā)生了變化，以年輕人為主要目標(biāo)市場(chǎng)(年齡由4-30歲男、女性)。以年輕、活潑作訴求，麥當(dāng)勞希望為年輕人提供一個(gè)輕快、愉悅的用餐環(huán)境。另外從麥當(dāng)勞在店內(nèi)通常循環(huán)播放的一些廣告及促銷活動(dòng)來(lái)看，深深抓住了年輕人喜運(yùn)動(dòng)、好浪漫的心理，刺激這個(gè)群體來(lái)麥當(dāng)勞消費(fèi)的愿望。它采取的方式是從價(jià)值層面吸引目標(biāo)消費(fèi)者，并希望得到認(rèn)同。以巨無(wú)霸為例，以NBA巨星姚明的形象做代言并發(fā)放五色腕帶就取得了巨大成功，吸引了眾多青年消費(fèi)者。

23、肯德基定位在“家庭成員消費(fèi)”上，主要以年輕男女帶動(dòng)孩子和年輕父母消費(fèi)。就餐環(huán)境旨在提供家庭式溫馨團(tuán)圓的用餐氣氛，并且因其產(chǎn)品的多樣化和口味的本土化，吸引了包括眾多老年人在內(nèi)的各個(gè)年齡層的消費(fèi)者來(lái)到餐廳用餐。在幾年前，肯德基推出了全家套餐，足夠一個(gè)-13之家食用。另外，與麥當(dāng)勞張揚(yáng)且動(dòng)感十足的廣告、大力邀請(qǐng)文體明星加盟等宣傳風(fēng)格不同，肯德基的形象以其樸實(shí)、含蓄的風(fēng)格，處處體現(xiàn)著溫馨與關(guān)愛(ài)，體現(xiàn)著自身以“家庭成員消費(fèi)”為市場(chǎng)的理念。在不同目標(biāo)市場(chǎng)的影響下，兩者的產(chǎn)品、宣傳方向甚至店面裝修風(fēng)格都有了許多不同。麥當(dāng)勞變臉之前以孩子的“非購(gòu)買(mǎi)力”帶動(dòng)購(gòu)買(mǎi)力就增加了餐廳在裝飾上、人員等成本。變臉之后，貌似

24、麥當(dāng)勞和肯德基在目標(biāo)市場(chǎng)都是以年輕男女為主，但卻有實(shí)質(zhì)上的區(qū)別，麥當(dāng)勞宣揚(yáng)是年輕人激情，肯德基則渲染是家庭的溫馨，借助著產(chǎn)品的本土化多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步把目標(biāo)市場(chǎng)擴(kuò)大到老年人消費(fèi)群體上。所以，肯德基在目標(biāo)市場(chǎng)定位上處處領(lǐng)先于麥當(dāng)勞，占據(jù)了有利的市場(chǎng)位置。（3） 品牌形象戰(zhàn)略：肯德基中國(guó)化，麥當(dāng)勞全球化隨著企業(yè)越來(lái)越注重品牌形象個(gè)性化，時(shí)至今日，肯德基和麥當(dāng)勞給我們的品牌印象越來(lái)越大相徑庭。中國(guó)肯德基更注重了中國(guó)消費(fèi)者的心理感受，其所注重傳播的是不僅要“立足中國(guó)、融入生活”，而且要“為中國(guó)而改變，打造新快餐”的理念。在每一個(gè)品牌形象細(xì)節(jié)上，肯德基都有著明顯的中國(guó)文化特色?？系禄蛷d在中國(guó)使用了全

25、掰標(biāo)識(shí)及裝飾理念，不僅有了非常醒目的門(mén)頭，餐廳設(shè)計(jì)、廣告、食品包裝、員工制服、公共用品等所有視覺(jué)元素也都采用了新標(biāo)識(shí)；就連肯德基爺爺在過(guò)年時(shí)也換上華人傳統(tǒng)的節(jié)日盛裝?？系禄鶕Q標(biāo)是在為品牌傳播和營(yíng)銷造勢(shì)“換鏢”。人們都喜歡關(guān)注變化即“新鮮的事物”，一成不變的事物容易造成人們的視覺(jué)疲勞，無(wú)法刺激人的感官，自然無(wú)法成為“焦點(diǎn)”。于是，肯德基站在戰(zhàn)略的高度換模樣，向媒體、向消費(fèi)者發(fā)出新“鏢”，集聚社會(huì)公眾的注意力，從而順勢(shì)制造一個(gè)社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)，順利向社會(huì)各界表達(dá)其品牌的戰(zhàn)略意圖以及配套戰(zhàn)術(shù)。百勝中國(guó)總裁蘇敬軾曾說(shuō)：“肯德基自1987年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，一直秉承著為中國(guó)人打造一個(gè)中國(guó)品牌的理念，并為之不斷

26、努力。”在這種理念的感召下，肯德基不斷拉近與中國(guó)消費(fèi)者的距離，打造中國(guó)品牌也就是在品牌中融入中國(guó)味道，本土化的痕跡會(huì)更濃。相比于肯德基而言，麥當(dāng)勞從2003年開(kāi)始了品牌年輕化的品牌重塑運(yùn)動(dòng)，用“我就喜歡”張揚(yáng)自由的生活態(tài)度，著重吸引年輕消費(fèi)群體?？梢哉f(shuō)，麥當(dāng)勞的品牌重塑是成功的，創(chuàng)意表達(dá)很有沖擊力，給麥當(dāng)勞的品牌文化注入了新的內(nèi)涵。但是這次品牌重塑是麥當(dāng)勞全球品牌形象的調(diào)整，而并非針對(duì)中國(guó)或某一地區(qū)市場(chǎng)，可見(jiàn)麥當(dāng)勞依然強(qiáng)調(diào)自身形象的在任何地點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化與統(tǒng)一性，店堂設(shè)計(jì)上都有紅底襯托下的金色M，力求營(yíng)造溫馨的環(huán)境；麥當(dāng)勞叔叔的穿著打扮也是全球統(tǒng)一，并沒(méi)有入鄉(xiāng)隨俗。在這方面麥當(dāng)勞叔叔推行的是品牌形

27、象全球化。（4） 人才戰(zhàn)略：肯德基本土化，麥當(dāng)勞多樣化肯德基的人才本土化，不僅體現(xiàn)在基層員T100本土化，而且最關(guān)鍵體現(xiàn)在高層管理人才本土化。從在中國(guó)的第一家餐廳起到現(xiàn)在，肯德基實(shí)行的是人才本土化戰(zhàn)略，著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場(chǎng)特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。目前已經(jīng)在中國(guó)16個(gè)市場(chǎng)中任用了8個(gè)來(lái)自中國(guó)大陸的總經(jīng)理。其中直接負(fù)責(zé)餐廳營(yíng)運(yùn)的高級(jí)管理人員如“營(yíng)運(yùn)經(jīng)理”、“區(qū)經(jīng)理”和“餐廳經(jīng)理”，全部本土化。本土化的管理人才就可以更好地了解當(dāng)?shù)匦枨?，很好地掌握本地消費(fèi)者消費(fèi)心理及消費(fèi)習(xí)慣，敏銳地發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)，更準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)脈搏，及時(shí)作戰(zhàn)略調(diào)整，使得肯德基在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)。為了更

28、好貫徹人才本土化戰(zhàn)略的成功實(shí)施，肯德基創(chuàng)意性地提出了培訓(xùn)架構(gòu)上極富中國(guó)特色的雙重部門(mén)設(shè)置：培訓(xùn)營(yíng)運(yùn)部和人力資源部，并戲稱為“兩個(gè)HR部門(mén)”。百勝中國(guó)餐飲集團(tuán)營(yíng)運(yùn)訓(xùn)練資深經(jīng)理陳雅晴女士介紹將培訓(xùn)營(yíng)運(yùn)部從人力資源部單列出來(lái)，成立專門(mén)的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，這種做法在全球其他子公司中并不常見(jiàn)?！爸袊?guó)市場(chǎng)的重要性決定了這樣做的必要性。”從這就可以看出肯德基人才本土化的決心。與肯德基稍微不同的是，麥當(dāng)勞餐廳的服務(wù)人員和一般管理人員都能做到源自中國(guó)，但是在麥當(dāng)勞總部的高層管理人員還是完全沒(méi)有實(shí)現(xiàn)本土化。而人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點(diǎn)。麥當(dāng)勞的員工不是只來(lái)自一個(gè)方面，而是從不同渠道請(qǐng)人。真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30，而40的員工來(lái)自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了25年的人組成。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，去麥當(dāng)勞可以看到有年紀(jì)大的人，也有年紀(jì)輕的人年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人，同時(shí)又可被年輕人的活力所帶動(dòng)。因此，麥當(dāng)勞請(qǐng)的人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。同時(shí)，麥當(dāng)勞不用所謂“天才”，他們認(rèn)為“天才”是留不住的。在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都得從零開(kāi)始，腳踏實(shí)地工作，炸薯?xiàng)l、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成功的必經(jīng)之路。（5） 供應(yīng)商管理戰(zhàn)略：肯德基人性化，麥當(dāng)勞獨(dú)立性肯德基采用的雞肉原料100全都來(lái)自國(guó)內(nèi)，粗略估計(jì)，肯德基在全國(guó)售麥當(dāng)勞