管理學(xué)第五章組織

1、第五章第五章 組組 織織一、組織概述一、組織概述二、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)三、組織的有效運(yùn)行三、組織的有效運(yùn)行為了使人們能為實(shí)現(xiàn)組織目為了使人們能為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。就是組織管理職能的目的。 哈羅德哈羅德 孔茨孔茨集體作業(yè)集體作業(yè)4l 如何設(shè)置社團(tuán)組織結(jié)構(gòu)趙陽想成立一個(gè)健康協(xié)會；趙陽想成立一個(gè)健康協(xié)會；協(xié)會宗旨為協(xié)會宗旨為“宣傳奧林匹克精神，倡導(dǎo)健康生活態(tài)宣傳奧林匹克精神，倡導(dǎo)健康生活態(tài)度度”。開始由幾個(gè)好友構(gòu)成，沒有明確的分工。開始由幾個(gè)好友構(gòu)成，沒有明確的分工。在新一輪

2、納新前，擬建立正式的組織結(jié)構(gòu)。在新一輪納新前，擬建立正式的組織結(jié)構(gòu)。問題：應(yīng)設(shè)立哪些部門和崗位，需要招聘怎樣素質(zhì)的問題：應(yīng)設(shè)立哪些部門和崗位，需要招聘怎樣素質(zhì)的人？人？一、組織概述一、組織概述 不論是多么簡單的工作，為了達(dá)到某個(gè)明確的目不論是多么簡單的工作，為了達(dá)到某個(gè)明確的目標(biāo)，需要兩個(gè)人以上的協(xié)作勞動(dòng)時(shí)，就會產(chǎn)生組織問標(biāo)，需要兩個(gè)人以上的協(xié)作勞動(dòng)時(shí)，就會產(chǎn)生組織問題。題。 組織不僅是人的結(jié)合，而且是一種特定的體系，組織不僅是人的結(jié)合，而且是一種特定的體系，具有特定的功能。具有特定的功能。 什么是組織？人為什么要形成組織？什么是組織？人為什么要形成組織？什么是組織？什么是組織？1.曼尼：組織

3、就是為了達(dá)到共同目的的所有人員協(xié)力合作的形曼尼：組織就是為了達(dá)到共同目的的所有人員協(xié)力合作的形態(tài)。強(qiáng)調(diào)組織的協(xié)作與管理。態(tài)。強(qiáng)調(diào)組織的協(xié)作與管理。2.布朗：組織就是為了推進(jìn)組織內(nèi)部各組成成員的活動(dòng)，確定布朗：組織就是為了推進(jìn)組織內(nèi)部各組成成員的活動(dòng)，確定最好、最有效果的經(jīng)營目的，最后規(guī)定各種成員所承擔(dān)的任務(wù)最好、最有效果的經(jīng)營目的，最后規(guī)定各種成員所承擔(dān)的任務(wù)及各成員間的相互關(guān)系。強(qiáng)調(diào)有效管理。及各成員間的相互關(guān)系。強(qiáng)調(diào)有效管理。3.泰羅、法約爾等：主要是針對一個(gè)合理的組織結(jié)構(gòu)而言的泰羅、法約爾等：主要是針對一個(gè)合理的組織結(jié)構(gòu)而言的，他們把組織分為管理組織和作業(yè)組織，強(qiáng)調(diào)分工及專業(yè)化，他們把組

4、織分為管理組織和作業(yè)組織，強(qiáng)調(diào)分工及專業(yè)化4.巴納德：由于生理、物質(zhì)、社會的限制，人們?yōu)榱诉_(dá)到個(gè)人巴納德：由于生理、物質(zhì)、社會的限制，人們?yōu)榱诉_(dá)到個(gè)人的和共同的目標(biāo)，就必須合作，于是形成協(xié)作的群體，即組織的和共同的目標(biāo)，就必須合作，于是形成協(xié)作的群體，即組織。強(qiáng)調(diào)協(xié)作群體。強(qiáng)調(diào)協(xié)作群體。（1）組織必須有目標(biāo)，目標(biāo)是組織存在的前提。）組織必須有目標(biāo)，目標(biāo)是組織存在的前提。（2）組織必須進(jìn)行分工與合作。）組織必須進(jìn)行分工與合作。（3）組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。）組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。（4）任何組織都有一定的結(jié)構(gòu)）任何組織都有一定的結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)。 包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)

5、構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)。包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)。 所謂組織，就是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而形成的所謂組織，就是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合。它有一個(gè)特定的目的，由一群人所組成，有系統(tǒng)集合。它有一個(gè)特定的目的，由一群人所組成，有一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。組織從本質(zhì)上來說是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。組織從本質(zhì)上來說是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而采取的一種手段或工具。共同目標(biāo)而采取的一種手段或工具。 是管理的一項(xiàng)職能，指在組織目標(biāo)確定后，將實(shí)現(xiàn)目是管理的一項(xiàng)職能，指在組織目標(biāo)確定后，將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類組合，劃分不同管理層次和部門，標(biāo)的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類組合，劃分不同管

6、理層次和部門，并明確各部門、各類人員的權(quán)責(zé)及相互配合關(guān)系。并明確各部門、各類人員的權(quán)責(zé)及相互配合關(guān)系。組織工作組織工作組織管理的組織管理的任務(wù)任務(wù)l通過設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個(gè)部門和各個(gè)成員能為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)調(diào)一致地工作。組織管理主要組織管理主要內(nèi)容內(nèi)容l設(shè)計(jì)包括組織內(nèi)部分工和相互關(guān)系的組織模式；l通過充分發(fā)揮組織中每一個(gè)成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性；l協(xié)調(diào)組織中各部分的活動(dòng)，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：l組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系l設(shè)計(jì)結(jié)果：設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織提供

7、組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位設(shè)置方案、明書、崗位設(shè)置方案、崗位職責(zé)說明書、流崗位職責(zé)說明書、流程圖。程圖。部門職能部門職能說明書說明書崗位職責(zé)崗位職責(zé)說明書說明書公司組織公司組織結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖公司公司部門部門崗位崗位功能劃分功能劃分責(zé)任分解責(zé)任分解組織設(shè)計(jì)的基本成果組織設(shè)計(jì)的基本成果組織機(jī)構(gòu)圖l組織機(jī)構(gòu)圖機(jī)構(gòu)圖描述的是一個(gè)組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。l所謂所謂部門部門是指具有獨(dú)立職能的工作單元的組合。l在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系，明確為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進(jìn)行部門化。組織機(jī)

8、構(gòu)圖示例組織機(jī)構(gòu)圖示例總經(jīng)理參謀部門綜合管理部門職能管理部門綜合服務(wù)部門業(yè)務(wù)管理部門業(yè)務(wù)服務(wù)部門業(yè)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)示意圖組織結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理總經(jīng)理人事人事公關(guān)公關(guān)采購采購財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)A A產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理B B產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)會計(jì)會計(jì)會計(jì)會計(jì)總經(jīng)理總經(jīng)理部門職能說明書基本要素部門職能說明書基本要素部門職能部門職能說明書說明書部門基本信息部門基本信息基本信息分管上級對部門進(jìn)行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報(bào)關(guān)系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設(shè)置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)。部門職

9、能描述部門職能描述根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)、對公司業(yè)務(wù)發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運(yùn)作的職能劃分為一般職能。部門主要責(zé)任部門主要責(zé)任部門主要權(quán)力部門主要權(quán)力部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置主要責(zé)任是部門宗旨的具體表現(xiàn)，對完成該部門主要職能后所產(chǎn)生結(jié)果的要求。 合理的職權(quán)體系應(yīng)當(dāng)做到責(zé)、權(quán)對等。為完成各項(xiàng)職能，部門應(yīng)當(dāng)享有相應(yīng)的權(quán)力。 部門內(nèi)的崗位設(shè)置與定編方案。 崗位職責(zé)說明書的元素說明崗位職責(zé)說明書的元素說明崗位職責(zé)說崗位職責(zé)說明書明書崗位編號為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標(biāo)準(zhǔn)編號職 系所屬系列（

10、如技術(shù)系列、管理系列等）職 級通過崗位評估可以給每個(gè)崗位確定相應(yīng)的職級。崗位職責(zé)說明書上標(biāo)明的崗位職級將與薪金標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)。薪金標(biāo)準(zhǔn)直接上級對崗位進(jìn)行定位，明確各個(gè)崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報(bào)關(guān)系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點(diǎn)工作、一般工作主要責(zé)任該崗位所承擔(dān)的責(zé)任。崗位權(quán)力為完成崗位職責(zé)而應(yīng)當(dāng)具備的權(quán)力。 任職資格從資歷、技能、素質(zhì)等方面描述該崗位應(yīng)具備的最低條件職級：與責(zé)任相對應(yīng)的報(bào)酬職級：與責(zé)任相對應(yīng)的報(bào)酬重點(diǎn)工作與一般工作：重點(diǎn)工作與一般工作： 為突出重點(diǎn)，將崗位工作分為為突出重點(diǎn)，將崗位工作分為重點(diǎn)工

11、作與一般工作。重點(diǎn)工作與一般工作。 為便于記憶，各條工作前以為便于記憶，各條工作前以46個(gè)字做為提要；個(gè)字做為提要；崗位權(quán)力：通過崗位職責(zé)說明書梳理崗位權(quán)力，崗位權(quán)力：通過崗位職責(zé)說明書梳理崗位權(quán)力，避免避免“有責(zé)無權(quán)、權(quán)責(zé)不對等有責(zé)無權(quán)、權(quán)責(zé)不對等”。與部門職能對應(yīng)：與部門職能對應(yīng)： 每一項(xiàng)部門職能都能每一項(xiàng)部門職能都能分解到相應(yīng)的崗位；分解到相應(yīng)的崗位； 每一條崗位工作也都每一條崗位工作也都是部門職能的體現(xiàn)是部門職能的體現(xiàn)主要責(zé)任：明確責(zé)任，主要責(zé)任：明確責(zé)任，避免避免“只對工作負(fù)責(zé)、只對工作負(fù)責(zé)、不對結(jié)果負(fù)責(zé)不對結(jié)果負(fù)責(zé)”。組織結(jié)構(gòu)與組織關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與組織關(guān)系l組織結(jié)構(gòu)l組織結(jié)構(gòu)是指組織

12、的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，反映組織中的分工情況，用結(jié)構(gòu)圖表示。l組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無一定的結(jié)構(gòu)，組織本身就不復(fù)存在；但僅有結(jié)構(gòu)而不擁有具有共同目標(biāo)的人也構(gòu)不成完整的組織組織關(guān)系組織關(guān)系l在一個(gè)組織中，人與人之在一個(gè)組織中，人與人之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為權(quán)力間的關(guān)系主要表現(xiàn)為權(quán)力關(guān)系。關(guān)系。l權(quán)力（職權(quán)）是指組織成權(quán)力（職權(quán)）是指組織成員為了達(dá)到組織目標(biāo)而擁員為了達(dá)到組織目標(biāo)而擁有的開展活動(dòng)或指揮他人有的開展活動(dòng)或指揮他人行動(dòng)的權(quán)利。行動(dòng)的權(quán)利。l權(quán)力來自于組織授予，與權(quán)力來自于組織授予，與職責(zé)相關(guān)聯(lián)，表明的是成職責(zé)相關(guān)聯(lián)，表明的是成員間的協(xié)作關(guān)系。員間的協(xié)作關(guān)系。l（二）組織設(shè)計(jì)的原則（二）

13、組織設(shè)計(jì)的原則l 1.分工明晰原則分工明晰原則l 2.指揮統(tǒng)一原則指揮統(tǒng)一原則分工提高了生產(chǎn)效率；分分工提高了生產(chǎn)效率；分工產(chǎn)生管理；分工明晰使工產(chǎn)生管理；分工明晰使員工了解自己的責(zé)權(quán)利，員工了解自己的責(zé)權(quán)利，同時(shí)也可了解別人的責(zé)權(quán)同時(shí)也可了解別人的責(zé)權(quán)利利每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能由一個(gè)上級主管直接負(fù)責(zé)每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能由一個(gè)上級主管直接負(fù)責(zé)3.3.權(quán)責(zé)對稱原則權(quán)責(zé)對稱原則(1)(1)職權(quán)與職責(zé)職權(quán)與職責(zé)順利完成任務(wù)所必須的條件。順利完成任務(wù)所必須的條件。 職權(quán)職權(quán)職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限，是主管人員行職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限，是主管人員行使職責(zé)的一種工具。使職責(zé)的一種工具。職權(quán)與職責(zé)相對稱職權(quán)與職責(zé)相

14、對稱職權(quán)職權(quán)直線職權(quán)直線職權(quán)發(fā)布命令、指揮下屬、發(fā)布命令、指揮下屬、 執(zhí)行決策等的權(quán)力。執(zhí)行決策等的權(quán)力。參謀職權(quán)參謀職權(quán)是一種輔助性的權(quán)力，主要提是一種輔助性的權(quán)力，主要提供咨詢、建議。個(gè)人參謀、專業(yè)參謀供咨詢、建議。個(gè)人參謀、專業(yè)參謀職能職權(quán)職能職權(quán)參謀人員或某職能部門的主管參謀人員或某職能部門的主管人員所擁有的原屬直線主管所擁有的那部分人員所擁有的原屬直線主管所擁有的那部分權(quán)力權(quán)力職責(zé)職責(zé)擔(dān)任某職務(wù)時(shí)應(yīng)履行的義務(wù)，要承擔(dān)擔(dān)任某職務(wù)時(shí)應(yīng)履行的義務(wù)，要承擔(dān) 的責(zé)任。的責(zé)任。(2)(2)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)指組織決策權(quán)在高層集中與低層指組織決策權(quán)在高層集中與低層 分散的程度。分散的程度。集權(quán)集

15、權(quán)指決策權(quán)集中在組織的較高管理層。指決策權(quán)集中在組織的較高管理層。分權(quán)分權(quán)指決策權(quán)分散到整個(gè)組織中，特別是在組織指決策權(quán)分散到整個(gè)組織中，特別是在組織 較低的管理層上分散。較低的管理層上分散。沒有絕對的集權(quán)與分權(quán)！沒有絕對的集權(quán)與分權(quán)！組織中的集權(quán)傾向組織中的集權(quán)傾向l1.組織的歷史組織的歷史l2.領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性l3.集權(quán)的好處：政策的統(tǒng)一與行政的高效率集權(quán)的好處：政策的統(tǒng)一與行政的高效率自小規(guī)模基礎(chǔ)上發(fā)展起來自小規(guī)模基礎(chǔ)上發(fā)展起來合并的組織合并的組織l1.降低決策的質(zhì)量，影響基層決策的正確性與及降低決策的質(zhì)量，影響基層決策的正確性與及時(shí)性。時(shí)性。l2.降低組織的適應(yīng)能力，過分依賴于上級

16、的指揮降低組織的適應(yīng)能力，過分依賴于上級的指揮安排安排l3.降低組織成員的工作熱情降低組織成員的工作熱情過分集權(quán)的弊端過分集權(quán)的弊端分權(quán)的標(biāo)志及其途徑分權(quán)的標(biāo)志及其途徑考察一個(gè)組織的分權(quán)程度，不在于形式上是考察一個(gè)組織的分權(quán)程度，不在于形式上是否按地域或按職能等進(jìn)行劃分，或者是否建否按地域或按職能等進(jìn)行劃分，或者是否建立了更多的子部門或管理層次，關(guān)鍵在于決立了更多的子部門或管理層次，關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是集中還是下放。策權(quán)或命令權(quán)是集中還是下放。如何確定決策權(quán)如何確定決策權(quán)是集中還是下放是集中還是下放？1.決策的數(shù)量（頻度）決策的數(shù)量（頻度）2.決策的范圍（涉及的職能）決策的范圍（涉及的職能

17、）3.決策的重要性（費(fèi)用）決策的重要性（費(fèi)用）4.決策的審核決策的審核分權(quán)的途徑分權(quán)的途徑 一是組織設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行權(quán)利分配一是組織設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行權(quán)利分配制度分權(quán)，制度分權(quán)，是組織規(guī)定的職位權(quán)力，一旦變化，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)是組織規(guī)定的職位權(quán)力，一旦變化，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)需要重新設(shè)計(jì)調(diào)整；需要重新設(shè)計(jì)調(diào)整； 二是組織運(yùn)行中主管人員的授權(quán)二是組織運(yùn)行中主管人員的授權(quán)主管將部主管將部分處理問題的權(quán)力委托給下屬，并進(jìn)行有效控制。分處理問題的權(quán)力委托給下屬，并進(jìn)行有效控制。這是一種領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，可根據(jù)情況隨時(shí)收回。這是一種領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，可根據(jù)情況隨時(shí)收回。如何分權(quán)？如何分權(quán)？ 跨行業(yè)、多樣化經(jīng)營、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)差別大、市場和銷

18、售渠跨行業(yè)、多樣化經(jīng)營、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)差別大、市場和銷售渠道不同的企業(yè)，適合分權(quán)，反之適合集權(quán)。如一些大的企業(yè)集團(tuán)道不同的企業(yè)，適合分權(quán)，反之適合集權(quán)。如一些大的企業(yè)集團(tuán) 企業(yè)規(guī)模大，經(jīng)營地區(qū)分散，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，統(tǒng)一的經(jīng)企業(yè)規(guī)模大，經(jīng)營地區(qū)分散，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，統(tǒng)一的經(jīng)營管理困難，需要分權(quán)；反之集權(quán)。如跨國公司營管理困難，需要分權(quán)；反之集權(quán)。如跨國公司 重要決策（費(fèi)用高、影響大的決策）宜集權(quán)；決策重要重要決策（費(fèi)用高、影響大的決策）宜集權(quán)；決策重要程度降低，分權(quán)程度應(yīng)提高。程度降低，分權(quán)程度應(yīng)提高。 環(huán)境變化大，應(yīng)加大分權(quán)程度；外界環(huán)境簡單環(huán)境變化大，應(yīng)加大分權(quán)程度；外界環(huán)境簡單 穩(wěn)定，可提高集權(quán)

19、程度。穩(wěn)定，可提高集權(quán)程度。 主管素質(zhì)高，決策控制能力強(qiáng)，集權(quán)程度高；主管素質(zhì)高，決策控制能力強(qiáng)，集權(quán)程度高； 下屬素質(zhì)高，決策應(yīng)變能力強(qiáng)，應(yīng)提高分權(quán)程度。下屬素質(zhì)高，決策應(yīng)變能力強(qiáng)，應(yīng)提高分權(quán)程度。 業(yè)務(wù)不確定性高、變化大、時(shí)效性強(qiáng)，需要靈活業(yè)務(wù)不確定性高、變化大、時(shí)效性強(qiáng)，需要靈活 性與創(chuàng)新精神，應(yīng)加大分權(quán)程度；業(yè)務(wù)變化小、性與創(chuàng)新精神，應(yīng)加大分權(quán)程度；業(yè)務(wù)變化小、 較有規(guī)則，程序化、較有規(guī)則，程序化、 制度化，宜集權(quán)。制度化，宜集權(quán)。4.層幅適當(dāng)原則層幅適當(dāng)原則l管理層次與管理幅度管理層次與管理幅度是指從企業(yè)的最高一級管理組織到是指從企業(yè)的最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個(gè)組織等級

20、，每一個(gè)組織最低一級管理組織的各個(gè)組織等級，每一個(gè)組織等級即為一個(gè)管理層次。等級即為一個(gè)管理層次。一名主管直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員一名主管直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員的數(shù)目。的數(shù)目。管理幅度的管理幅度的影響因素影響因素管理素質(zhì)管理素質(zhì)管理內(nèi)容管理內(nèi)容管理?xiàng)l件管理?xiàng)l件管理環(huán)境管理環(huán)境l1.管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模l成正比成正比l 2.組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度l成反比成反比5.人職結(jié)合原則人職結(jié)合原則l“因職設(shè)人因職設(shè)人”與與“因人設(shè)職因人設(shè)職”l 1.目的都是要達(dá)到組織績效最大化；目的都是要達(dá)到組織績效最大化；l 2.不能武斷的將二

21、者對立，應(yīng)該具不能武斷的將二者對立，應(yīng)該具體考慮體考慮l 3.要將二者有機(jī)的結(jié)合在一起，發(fā)要將二者有機(jī)的結(jié)合在一起，發(fā)揮人和揮人和 職的最大效能。職的最大效能。6.部門化原則部門化原則l部門化就是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解并在分解成若干部門化就是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解并在分解成若干個(gè)相互依存的基本單位。部門設(shè)置直接關(guān)系到組個(gè)相互依存的基本單位。部門設(shè)置直接關(guān)系到組織的健康運(yùn)作和績效的大小?？椀慕】颠\(yùn)作和績效的大小。組織部門的劃分：組織部門的劃分： 部門部門主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄 的一個(gè)特定區(qū)域。的一個(gè)特定區(qū)域。劃分方法：劃分方法：（1 1）按人數(shù)劃分）按人數(shù)劃分

22、最簡單的一種方法，比如城市規(guī)模的劃分最簡單的一種方法，比如城市規(guī)模的劃分（2 2）按時(shí)間劃分）按時(shí)間劃分 多見于基層組織，如早、中、晚三班制的多見于基層組織，如早、中、晚三班制的 企業(yè)；企業(yè)；（3 3）按職能劃分）按職能劃分 根據(jù)專業(yè)化原則，將相似的工作劃歸一個(gè)根據(jù)專業(yè)化原則，將相似的工作劃歸一個(gè) 部門。如生產(chǎn)、銷售等部門。這是一種普部門。如生產(chǎn)、銷售等部門。這是一種普 遍的、傳統(tǒng)的組織形式。遍的、傳統(tǒng)的組織形式。 （4 4）按產(chǎn)品或服務(wù)對象劃分）按產(chǎn)品或服務(wù)對象劃分適合于規(guī)模較大、從事多品種生適合于規(guī)模較大、從事多品種生 產(chǎn)、多樣化經(jīng)營的組織。產(chǎn)、多樣化經(jīng)營的組織。（5 5）按地區(qū)劃分）按地

23、區(qū)劃分這也是一種較普遍采用的形式。適合于組織這也是一種較普遍采用的形式。適合于組織 地理位置分散的企業(yè)。如：跨國公司。地理位置分散的企業(yè)。如：跨國公司。（6 6）按設(shè)備儀器劃分）按設(shè)備儀器劃分常用于醫(yī)院，如放射科、理療科、心電常用于醫(yī)院，如放射科、理療科、心電 圖室等。圖室等。 部門劃分的原則：部門劃分的原則： （1 1）力求維持最少的部門，以便于組織結(jié)構(gòu)精簡；）力求維持最少的部門，以便于組織結(jié)構(gòu)精簡； （2 2）部門的劃分要有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；）部門的劃分要有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； （3 3）各部門工作量盡量均衡；）各部門工作量盡量均衡； （4 4）部門的設(shè)立應(yīng)有彈性，要隨著業(yè)務(wù)的增減而變化

24、。）部門的設(shè)立應(yīng)有彈性，要隨著業(yè)務(wù)的增減而變化。值得注意的問題：值得注意的問題： 部門劃分越多，各部門之間的溝部門劃分越多，各部門之間的溝通、通、 協(xié)調(diào)工作量越大。協(xié)調(diào)工作量越大。（三）組織設(shè)計(jì)的影響因素（三）組織設(shè)計(jì)的影響因素外部環(huán)境穩(wěn)定性外部環(huán)境穩(wěn)定性發(fā)展階段發(fā)展階段發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)特點(diǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)組織規(guī)模組織規(guī)模人力資源狀況人力資源狀況組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要影響因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要影響因素（四）組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì)基本思路（四）組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì)基本思路未來發(fā)展戰(zhàn)略或設(shè)想需開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)應(yīng)設(shè)立的新應(yīng)設(shè)立的新業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門和部門層級部門層級組織發(fā)展規(guī)模和人力現(xiàn)狀運(yùn)行中出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)已有的部門和崗位

25、設(shè)置應(yīng)設(shè)立或加應(yīng)設(shè)立或加強(qiáng)的部門和強(qiáng)的部門和崗位崗位（新）組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì)方案業(yè)務(wù)特點(diǎn)l1.直線結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu)l2.職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)l3.直線直線職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)l4.事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)l5.矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)l6.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（五）組織結(jié)構(gòu)的類型（五）組織結(jié)構(gòu)的類型有多少個(gè)組織，就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式有多少個(gè)組織，就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式 廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人1、直線結(jié)構(gòu)、直線結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)分析：優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確、

26、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡單，結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速，業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低。業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)的能力要求高，沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)的能力要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實(shí)務(wù)之中，不能集中精力解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實(shí)務(wù)之中，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。的重大問題。適應(yīng)對象適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶小型企業(yè)、個(gè)體工商戶廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組

27、長職能科室職能科室職能組職能組職能制分析職能制分析 概念概念：職能制是一種以職能分工為基礎(chǔ)的分級管理結(jié)構(gòu)，即職能制是一種以職能分工為基礎(chǔ)的分級管理結(jié)構(gòu)，即將管理按專業(yè)進(jìn)行劃分，由職能管理機(jī)構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機(jī)將管理按專業(yè)進(jìn)行劃分，由職能管理機(jī)構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作分工比較適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作分工比較細(xì)致的特點(diǎn)，能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；減細(xì)致的特點(diǎn)，能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；減輕了直線管理人員的負(fù)擔(dān)。輕了直線管理人員的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)缺點(diǎn)：1.多頭領(lǐng)導(dǎo)，難于統(tǒng)一指揮；多頭領(lǐng)導(dǎo)，難于統(tǒng)一指揮；2.不易劃分與直線領(lǐng)導(dǎo)不

28、易劃分與直線領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)和權(quán)限；人的職責(zé)和權(quán)限；3.橫向聯(lián)系差，不能很好配合。橫向聯(lián)系差，不能很好配合。適應(yīng)對象：適應(yīng)對象：無無 職能組職能組廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長3、直線、直線職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)直線職能制分析直線職能制分析 在經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)建立在經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)：兩套管理系統(tǒng)： 一套是實(shí)現(xiàn)直線式領(lǐng)導(dǎo)的管理系統(tǒng)；一套是實(shí)現(xiàn)直線式領(lǐng)導(dǎo)的管理系統(tǒng)；另一套是協(xié)助經(jīng)理指導(dǎo)和監(jiān)督的職能管理系統(tǒng)另一套是協(xié)助經(jīng)理指導(dǎo)和監(jiān)督的職能管理系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：各級直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的

29、職能機(jī)構(gòu)和人員作為其參各級直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為其參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静块T的生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静块T的生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效地指揮，以適應(yīng)許多企業(yè)管理工作比較復(fù)雜和細(xì)致的特有效地指揮，以適應(yīng)許多企業(yè)管理工作比較復(fù)雜和細(xì)致的特點(diǎn)。每個(gè)部門都是由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮和管理，有利于點(diǎn)。每個(gè)部門都是由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮和管理，有利于實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度。實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：過于強(qiáng)調(diào)集權(quán)、統(tǒng)一，協(xié)調(diào)困難。過于強(qiáng)調(diào)集權(quán)、統(tǒng)一，協(xié)調(diào)困難。適應(yīng)對象：適應(yīng)對象：中型企業(yè)中型企業(yè)總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部

30、事業(yè)部事業(yè)部職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠4、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部制分析（事業(yè)部制分析（MM型結(jié)構(gòu)）型結(jié)構(gòu)） 1924年，美國通用汽車公司總裁斯隆提出來，也稱年，美國通用汽車公司總裁斯隆提出來，也稱“斯隆斯隆模型模型”。 事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的半獨(dú)立經(jīng)營單位。進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的半獨(dú)立經(jīng)營單位。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，專心致力于有利于公司最高管理者擺脫

31、日常行政事務(wù)，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，營的靈活性和適應(yīng)能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。便于考核。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1.公司整體性、內(nèi)部溝通與交流弱化公司整體性、內(nèi)部溝通與交流弱化 2.公司的職能機(jī)構(gòu)重疊，用人較多，費(fèi)用較大。公司的職能機(jī)構(gòu)重疊，用人較多，費(fèi)用較大。適應(yīng)對象：適應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)總經(jīng)理總經(jīng)理職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門任務(wù)小組任務(wù)小組1 1

32、任務(wù)小組任務(wù)小組2 2任務(wù)小組任務(wù)小組3 35、矩陣結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)矩陣制分析矩陣制分析 既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目工作。又參加項(xiàng)目工作。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：激動(dòng)靈活，適應(yīng)性強(qiáng)；集中優(yōu)勢解決問題，資源共享，激動(dòng)靈活，適應(yīng)性強(qiáng)；集中優(yōu)勢解決問題，資源共享， 交流暢通。交流暢通。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1.組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)；組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)；2.容易使員工產(chǎn)生臨時(shí)觀念，容易使員工產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作；影響工作；3.人員進(jìn)進(jìn)出

33、出，會給工作帶來困難。人員進(jìn)進(jìn)出出，會給工作帶來困難。適應(yīng)對象：適應(yīng)對象：重大工程與項(xiàng)目、設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新性質(zhì)的工作。重大工程與項(xiàng)目、設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新性質(zhì)的工作。關(guān)鍵要選好項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。關(guān)鍵要選好項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)組織 日本學(xué)者山田榮作在日本學(xué)者山田榮作在全球方略全球方略一書中通過對多國籍企業(yè)一書中通過對多國籍企業(yè)結(jié)構(gòu)的研究而提出來的一種組織形式。結(jié)構(gòu)的研究而提出來的一種組織形式。 在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織結(jié)構(gòu)正在由在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織結(jié)構(gòu)正在由“金字塔式金字塔式”向向“大森林大森林式式”轉(zhuǎn)化。轉(zhuǎn)化。 內(nèi)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：企業(yè)成內(nèi)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：企業(yè)成“聯(lián)邦聯(lián)邦”狀態(tài)，強(qiáng)調(diào)個(gè)體自我管理狀態(tài)，強(qiáng)調(diào)個(gè)體自我

34、管理 外網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：企業(yè)成外網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：企業(yè)成“聯(lián)盟聯(lián)盟”狀態(tài)，共同合作。狀態(tài)，共同合作。 西方國家中的大小企業(yè)之間開展西方國家中的大小企業(yè)之間開展研究開發(fā)、共同營銷、互補(bǔ)研究開發(fā)、共同營銷、互補(bǔ)生產(chǎn)生產(chǎn)等，以避免重復(fù)投資，加快資金回收，發(fā)揮獨(dú)創(chuàng)精神，分等，以避免重復(fù)投資，加快資金回收，發(fā)揮獨(dú)創(chuàng)精神，分散風(fēng)險(xiǎn)。借助于現(xiàn)代通訊技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，溝通與交流，統(tǒng)一散風(fēng)險(xiǎn)。借助于現(xiàn)代通訊技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，溝通與交流，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，分向活動(dòng)。協(xié)調(diào)，分向活動(dòng)。 創(chuàng)新類型創(chuàng)新類型 兗礦集團(tuán)的前身是兗州礦務(wù)局，成立于兗礦集團(tuán)的前身是兗州礦務(wù)局，成立于1976年。年。1996年整體改制年整體改制組建為國有獨(dú)資公司，是全

35、國百戶現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)和組建為國有獨(dú)資公司，是全國百戶現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)和120家大型企家大型企業(yè)集團(tuán)試點(diǎn)企業(yè)。公司以煤炭生產(chǎn)為主，融建井、建筑、安裝、煤化業(yè)集團(tuán)試點(diǎn)企業(yè)。公司以煤炭生產(chǎn)為主，融建井、建筑、安裝、煤化工、機(jī)械制造、運(yùn)輸、電力、服裝、貿(mào)易為一體；現(xiàn)有工、機(jī)械制造、運(yùn)輸、電力、服裝、貿(mào)易為一體；現(xiàn)有8座生產(chǎn)礦井，座生產(chǎn)礦井，總設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力總設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力2275萬噸萬噸/年，是中國最大的煤炭生產(chǎn)和出口基地。年，是中國最大的煤炭生產(chǎn)和出口基地。案例案例健全董事會工作機(jī)構(gòu)，建立為健全董事會工作機(jī)構(gòu)，建立為董事會科學(xué)決策服務(wù)的工作載體董事會科學(xué)決策服務(wù)的工作載體董事長辦公會董事長辦公會董事會

36、董事會重點(diǎn)建設(shè)委員會發(fā)展戰(zhàn)略研究院審計(jì)部投資部董事會例會董事會例會項(xiàng)目部董事會辦公室發(fā)展戰(zhàn)略委員會發(fā)展戰(zhàn)略研究院發(fā)展戰(zhàn)略研究院總總 裁裁黨委會黨委會監(jiān)事會監(jiān)事會董事局董事局總總裁裁辦辦公公室室經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)運(yùn)運(yùn)行行部部人人力力資資源源部部技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)部部 審審計(jì)計(jì)部部 財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)公公司司投投資資管管理理公公司司資資本本運(yùn)運(yùn)作作公公司司海海外外開開發(fā)發(fā)公公司司煤煤業(yè)業(yè)股股份份公公司司人事考核委員會人事考核委員會秘書處秘書處重點(diǎn)項(xiàng)目審查委員會重點(diǎn)項(xiàng)目審查委員會股東會股東會煤煤化化工工股股份份公公司司電電鋁鋁股股份份公公司司物物業(yè)業(yè)有有限限公公司司實(shí)實(shí)業(yè)業(yè)有有限限公公司司 兗礦集團(tuán)有限公司兗礦集團(tuán)有限公

37、司兗礦集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃圖三、組織的有效運(yùn)行三、組織的有效運(yùn)行（一）人員配備（一）人員配備 為組織結(jié)構(gòu)中的每個(gè)崗位配備合適的人員。為組織結(jié)構(gòu)中的每個(gè)崗位配備合適的人員。 理解理解： （1 1）使組織結(jié)構(gòu)中每個(gè)工作崗位都有合適的人去占）使組織結(jié)構(gòu)中每個(gè)工作崗位都有合適的人去占 據(jù)據(jù)因事?lián)袢艘蚴聯(lián)袢?（2 2）使每個(gè)人的知識和能力得到公正的評價(jià)、承）使每個(gè)人的知識和能力得到公正的評價(jià)、承 認(rèn)、運(yùn)用、發(fā)展和提高認(rèn)、運(yùn)用、發(fā)展和提高因材使用因材使用 （3 3）不斷根據(jù)變化了的情況進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)）不斷根據(jù)變化了的情況進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，實(shí)現(xiàn) 人與工作的最佳匹配人與工作的最佳匹配動(dòng)態(tài)平衡動(dòng)態(tài)平衡人員配備的任務(wù)

38、、原則和程序：人員配備的任務(wù)、原則和程序：人員配備的任務(wù)： 為組織結(jié)構(gòu)中的每個(gè)崗位配備合適的人員。 （1）從組織需要的角度為每個(gè)崗位配備合適的人員； （事事有人做） （2）從組織人員的角度給每個(gè)人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌?（人人有事做）物盡其用，人盡其才人員配備的原則：人員配備的原則：l（1）因事?lián)袢说脑瓌t）因事?lián)袢说脑瓌t根據(jù)崗位要求選擇具備相應(yīng)知識和能力的人員，以有效完成組織工作。l（2）因才使用的原則）因才使用的原則根據(jù)每個(gè)人的不同素質(zhì)、能力、特點(diǎn)，有針對性的安排工作，發(fā)揮人的潛能。l（3）人事動(dòng)態(tài)平衡的原則）人事動(dòng)態(tài)平衡的原則人的能力、工作對人的要求是不斷變化的，組織應(yīng)根據(jù)變化的情況及時(shí)調(diào)整，實(shí)

39、現(xiàn)人與工作的動(dòng)態(tài)平衡和最佳匹配。人員配備的工作程序：人員配備的工作程序：（1）確定人員需要量）確定人員需要量 （根據(jù)組織需要確定所需人員的數(shù)量和質(zhì)量）（根據(jù)組織需要確定所需人員的數(shù)量和質(zhì)量）（2）選配人員）選配人員（在組織內(nèi)部和外部確定候選人，研究和使用一套測試、評估、選擇的方法）（在組織內(nèi)部和外部確定候選人，研究和使用一套測試、評估、選擇的方法）（3）人員考評）人員考評 （對人員的基本工作情況和業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，以便于晉升、調(diào)整、培訓(xùn)）（對人員的基本工作情況和業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，以便于晉升、調(diào)整、培訓(xùn)） （4）制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃）制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃 （新聘人員的上崗培訓(xùn)和現(xiàn)職人員的提高培訓(xùn)，以

40、適應(yīng)組織發(fā)展的需要）（新聘人員的上崗培訓(xùn)和現(xiàn)職人員的提高培訓(xùn)，以適應(yīng)組織發(fā)展的需要）管理人員的選聘管理人員的選聘l1、管理人員選聘的程序：、管理人員選聘的程序：l（1）公開招聘l（2）粗選l（3）對粗選合格者進(jìn)行知識與能力的考核l（4）民意測驗(yàn)l（5）選定管理人員2、選聘前的工作、選聘前的工作確定管理人員的數(shù)量：確定管理人員的數(shù)量： 根據(jù)組織現(xiàn)有規(guī)模、崗位設(shè)置、管理人員流動(dòng)率及組織發(fā)展的需要，確定未來若干年內(nèi)組織大致需要的管理干部數(shù)量，為選聘和培養(yǎng)管理人員提供依據(jù)。確定管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)：確定管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)： 根據(jù)崗位說明書中職位的要求和對管理人員一般的要求（事業(yè)心、責(zé)任感、誠實(shí)和正直的品

41、質(zhì)、決策能力、溝通能力、團(tuán)隊(duì)精神、冒險(xiǎn)精神等），確定選聘標(biāo)準(zhǔn)。3、選聘的途徑、選聘的途徑內(nèi)部提拔：（1）有利于選聘工作的正確性；（2）有利于鼓舞士氣；（3）有利于被聘者迅速開展工作；（4）使組織對其成員的培訓(xùn)投資得到回報(bào)。（5）人員來源有局限性；（6）造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，不利于創(chuàng)新；（7）會使落選者產(chǎn)生不滿，造成內(nèi)部矛盾。外部招聘：（1）有利于吸引人才，聘到一流管理人才；（2）能給組織帶來新思想和新方法，增加組織活力；（3）平息緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；（4）使組織節(jié)省培訓(xùn)時(shí)間和費(fèi)用；（5）外聘人員不了解情況，難以迅速開展工作；（6）組織對外聘者沒有深入的了解；（7）影響內(nèi)部員工的積極

42、性。管理人員的考評管理人員的考評1、考評的目的與作用、考評的目的與作用（1）了解組織管理的基本情況；（2）為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)；（3）為管理人員的提拔、調(diào)整提供依據(jù)；（4）為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)；（5）促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。2、管理人員考評的難點(diǎn)、管理人員考評的難點(diǎn)（1）管理人員的工作具有較大的特殊性；（2）管理人員的工作效果難以精確的量化處理；（3）工作結(jié)果易受到管理人員之外難以界定的因素的影響。3、管理人員考評內(nèi)容、管理人員考評內(nèi)容貢獻(xiàn)考評貢獻(xiàn)考評能力考評能力考評考評任職中對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度考評任職中對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度將個(gè)人努力程度與部門的成就區(qū)分開將個(gè)人努力

43、程度與部門的成就區(qū)分開該項(xiàng)考評也是對上級管理能力的考察該項(xiàng)考評也是對上級管理能力的考察考評管理工作以評估其現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿荚u管理工作以評估其現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿η屑山o抽象概念打分切忌給抽象概念打分將管理能力以提問的方式具體化將管理能力以提問的方式具體化是決定是決定管理人管理人員報(bào)酬員報(bào)酬的主要的主要依據(jù)依據(jù)是制定是制定培訓(xùn)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃和進(jìn)劃和進(jìn)行人事行人事調(diào)整的調(diào)整的主要依主要依據(jù)據(jù)管理人員的培訓(xùn)管理人員的培訓(xùn)1、培訓(xùn)的目的與作用、培訓(xùn)的目的與作用（1）傳遞信息（2）改變態(tài)度（3）更新知識（4）發(fā)展能力（5）穩(wěn)定隊(duì)伍（6）改進(jìn)管理2、培訓(xùn)的原則、培訓(xùn)的原則（1）理論聯(lián)系實(shí)際，學(xué)用一致原則；（2

44、）專業(yè)知識技能和組織文化培訓(xùn) 兼顧原則；（3）全員培訓(xùn)與重點(diǎn)提高相結(jié)合的 原則；（4）嚴(yán)格考核與擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)的原則。3、管理人員培訓(xùn)的方法、管理人員培訓(xùn)的方法（1）職務(wù)輪換（2）設(shè)置助理職務(wù)（3）臨時(shí)職務(wù)代理（4）研討會（5）離崗培訓(xùn)（6）其他方法（參觀考察、進(jìn)修深造、案例研究等）管理人員的選擇、評價(jià)和培訓(xùn)：管理人員的選擇、評價(jià)和培訓(xùn)：1 1、確定選聘標(biāo)準(zhǔn)：、確定選聘標(biāo)準(zhǔn)： 決策技能、業(yè)務(wù)決策技能、業(yè)務(wù)技能、人事技能技能、人事技能2 2、選聘途徑：、選聘途徑： 內(nèi)部選拔內(nèi)部選拔有利于鼓舞有利于鼓舞士氣，被聘者可迅速開士氣，被聘者可迅速開展工作；但易近親繁殖、展工作；但易近親繁殖、造成內(nèi)部矛盾、人才

45、局造成內(nèi)部矛盾、人才局限性大。限性大。 外部招聘外部招聘人員來人員來源廣、防止組織僵化、源廣、防止組織僵化、緩和內(nèi)部矛盾、節(jié)省培緩和內(nèi)部矛盾、節(jié)省培訓(xùn)時(shí)間和費(fèi)用；但組織訓(xùn)時(shí)間和費(fèi)用；但組織對聘用者缺乏了解、員對聘用者缺乏了解、員工積極性受挫、受聘人工積極性受挫、受聘人員須有適應(yīng)過程。員須有適應(yīng)過程。1 1、確定考評的內(nèi)容：、確定考評的內(nèi)容： 貢獻(xiàn)考評貢獻(xiàn)考評對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度，可根據(jù)目標(biāo)考核；的貢獻(xiàn)程度，可根據(jù)目標(biāo)考核； 能力考核能力考核現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摤F(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?，通過日常具體管理工作、按各管力，通過日常具體管理工作、按各管理職能考評，理職能考評，2 2、考評程

46、序：、考評程序： 選擇考評者選擇考評者上級、下屬以及關(guān)上級、下屬以及關(guān)系部門；系部門； 分析考評結(jié)果分析考評結(jié)果識別無效性；識別無效性； 傳達(dá)考評結(jié)果傳達(dá)考評結(jié)果面談、書面；面談、書面； 建立人才檔案建立人才檔案便于培訓(xùn)和管理。便于培訓(xùn)和管理。1 1、培訓(xùn)原則：、培訓(xùn)原則： 理論聯(lián)系實(shí)理論聯(lián)系實(shí)際、學(xué)用一致、際、學(xué)用一致、專業(yè)技能與組織專業(yè)技能與組織文化培訓(xùn)兼顧、文化培訓(xùn)兼顧、全員培訓(xùn)與重點(diǎn)全員培訓(xùn)與重點(diǎn)提高相結(jié)合、嚴(yán)提高相結(jié)合、嚴(yán)格考核擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)。格考核擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)。2 2、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)方法 職務(wù)輪換、職務(wù)輪換、設(shè)置助理職務(wù)、設(shè)置助理職務(wù)、臨時(shí)職務(wù)代理、臨時(shí)職務(wù)代理、研討會、離崗培研討會、離崗培

47、訓(xùn)等。訓(xùn)等。選擇選擇評價(jià)評價(jià)培訓(xùn)培訓(xùn)（二）組織力量的整合（二）組織力量的整合1.1.處理好直線與參謀人員之間的關(guān)系處理好直線與參謀人員之間的關(guān)系直線關(guān)系直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，在管理等級鏈上的管是一種指揮和命令的關(guān)系，在管理等級鏈上的管 理人員都為直線人員，他們都具有決策和行動(dòng)的理人員都為直線人員，他們都具有決策和行動(dòng)的 權(quán)力權(quán)力 ，即指揮下級同時(shí)接受上級管理人員的指揮，即指揮下級同時(shí)接受上級管理人員的指揮 。 參謀關(guān)系參謀關(guān)系伴隨直線關(guān)系而產(chǎn)生，是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，伴隨直線關(guān)系而產(chǎn)生，是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系， 具有不同專門知識的助手被稱為參謀人員，他們具有不同專門知識的助手被稱為

48、參謀人員，他們 具有思考、籌劃和建議的權(quán)力。具有思考、籌劃和建議的權(quán)力。管理者如何正確發(fā)揮參謀人員的作用管理者如何正確發(fā)揮參謀人員的作用（1）明確直線和參謀的職權(quán)關(guān)系。（2）授予參謀機(jī)構(gòu)適當(dāng)、必要的職能權(quán)力，提高參謀 人員的積極性。（3）注意參謀人員發(fā)揮作用的方式： A、向直線上司提出意見和建議，直線上司傳達(dá)給下級直線機(jī)構(gòu)。 B、直線上司授權(quán)參謀直接向下級傳達(dá)意見和建議。 C、參謀直接向下級傳達(dá)信息并告訴其如何行動(dòng)，若下級不予重視由 上司發(fā)出指示。 D、上級主管把某些方面的決策權(quán)和命令權(quán)直接授予參謀部門。（4）向參謀人員提供必要的條件。應(yīng)注意的問題：應(yīng)注意的問題：1 1、直線和參謀人員都是組織

49、管理人員，只是發(fā)揮的作用不同；、直線和參謀人員都是組織管理人員，只是發(fā)揮的作用不同；2 2、參謀機(jī)構(gòu)是輔助直線機(jī)構(gòu)有效工作而設(shè)置的，參謀人員、參謀機(jī)構(gòu)是輔助直線機(jī)構(gòu)有效工作而設(shè)置的，參謀人員 要放正自己的位置；要放正自己的位置；3 3、直線人員要正確發(fā)揮參謀人員的作用，保證既能統(tǒng)一指、直線人員要正確發(fā)揮參謀人員的作用，保證既能統(tǒng)一指 揮又能充分利用專業(yè)人員的知識；揮又能充分利用專業(yè)人員的知識；4 4、明確直線與參謀的關(guān)系，授予參謀機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)摹⒈匾穆毮?、明確直線與參謀的關(guān)系，授予參謀機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)?、必要的職?權(quán)力，直線人員要向參謀人員提夠必要的條件和信息。權(quán)力，直線人員要向參謀人員提夠必要的條件

50、和信息。2 2、積極發(fā)揮非正式組織的作用、積極發(fā)揮非正式組織的作用正式組織正式組織為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而規(guī)劃設(shè)計(jì)的組織機(jī)構(gòu)。具有為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而規(guī)劃設(shè)計(jì)的組織機(jī)構(gòu)。具有 下列一些特征：下列一些特征： （1 1）具有明確的目標(biāo)；）具有明確的目標(biāo)； （2 2）經(jīng)過設(shè)計(jì)而形成，給職員分配角色、任務(wù)）經(jīng)過設(shè)計(jì)而形成，給職員分配角色、任務(wù) 及規(guī)定他們之間的相互關(guān)系；及規(guī)定他們之間的相互關(guān)系； （3 3）具有層級式的等級特點(diǎn)，下級必須服從上級；）具有層級式的等級特點(diǎn)，下級必須服從上級； （4 4）制訂各種規(guī)章制度約束個(gè)人行為，具有強(qiáng)制性；）制訂各種規(guī)章制度約束個(gè)人行為，具有強(qiáng)制性； （5 5）組織活動(dòng)以成本和效

51、率為標(biāo)準(zhǔn)，盡量使人、）組織活動(dòng)以成本和效率為標(biāo)準(zhǔn)，盡量使人、 財(cái)、物達(dá)到最佳配合，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。財(cái)、物達(dá)到最佳配合，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。非正式組織非正式組織伴隨著正式組織的的運(yùn)轉(zhuǎn)，在人們彼此交往和聯(lián)伴隨著正式組織的的運(yùn)轉(zhuǎn)，在人們彼此交往和聯(lián)系中自發(fā)形成的的群體。系中自發(fā)形成的的群體。產(chǎn)生原因產(chǎn)生原因：（：（1 1）暫時(shí)利益的一致；（）暫時(shí)利益的一致；（2 2）興趣愛好的一致；（）興趣愛好的一致；（3 3） 親屬關(guān)系（家庭）；（親屬關(guān)系（家庭）；（4 4）經(jīng)歷背景的相似；（）經(jīng)歷背景的相似；（5 5）地）地 理位置的接近。理位置的接近。主要特征主要特征：（：（1 1）是自發(fā)的、無形的組織形式；）是

52、自發(fā)的、無形的組織形式； （2 2）具有不成文的、約定俗成的行為準(zhǔn)則；）具有不成文的、約定俗成的行為準(zhǔn)則； （3 3）具有自然形成的領(lǐng)袖人物，其影響力、）具有自然形成的領(lǐng)袖人物，其影響力、 地位超過正式領(lǐng)導(dǎo)人；地位超過正式領(lǐng)導(dǎo)人； （4 4）組織結(jié)構(gòu)較松散，人員不固定，但凝聚）組織結(jié)構(gòu)較松散，人員不固定，但凝聚 力較強(qiáng)。力較強(qiáng)。非正式組織的利與弊：非正式組織的利與弊：利利1 1、積極支持正式組織的目標(biāo)；、積極支持正式組織的目標(biāo)；2 2、使個(gè)人有表達(dá)思想的機(jī)會；、使個(gè)人有表達(dá)思想的機(jī)會； 3 3、提高士氣，降低職工流動(dòng)率；、提高士氣，降低職工流動(dòng)率； 4 4、改善信息交流工作；、改善信息交流工作

53、； 5 5、滿足個(gè)人的不同需要；、滿足個(gè)人的不同需要； 6 6、提高成員的自信心減少緊張；、提高成員的自信心減少緊張； 7 7、增加人與人之間的溫暖，提高、增加人與人之間的溫暖，提高 協(xié)作程度；協(xié)作程度； 8 8、減少個(gè)人對工作和環(huán)境的厭惡。、減少個(gè)人對工作和環(huán)境的厭惡。弊弊1 1、抵制正式組織的、抵制正式組織的 政策和目標(biāo)；政策和目標(biāo)；2 2、限制職工個(gè)人自、限制職工個(gè)人自 由，強(qiáng)迫一致；由，強(qiáng)迫一致；3 3、反對革新與改變；、反對革新與改變；4 4、限制產(chǎn)量。、限制產(chǎn)量。管理者如何對待非正式組織：管理者如何對待非正式組織：（1 1）承認(rèn)非正式組織的存在；）承認(rèn)非正式組織的存在；（2 2）通

54、過組織文化來影響和改變非正式組織的風(fēng)氣和行為；）通過組織文化來影響和改變非正式組織的風(fēng)氣和行為；（3 3）善于發(fā)現(xiàn)非正式組織，掌握其形成的原因、目標(biāo)、需求；）善于發(fā)現(xiàn)非正式組織，掌握其形成的原因、目標(biāo)、需求；（4 4）扶持和鼓勵(lì)對正式組織發(fā)展有利的非正式組織；）扶持和鼓勵(lì)對正式組織發(fā)展有利的非正式組織；（5 5）引導(dǎo)和改造對正式組織發(fā)展不利的非正式組織；）引導(dǎo)和改造對正式組織發(fā)展不利的非正式組織；（6 6）要注意團(tuán)結(jié)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)人，取得其合作與支持，通）要注意團(tuán)結(jié)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)人，取得其合作與支持，通 過他去影響其他成員的行為。過他去影響其他成員的行為。3.3.合理利用委員會組織合理利用

55、委員會組織 現(xiàn)代組織中常見的一種集現(xiàn)代組織中常見的一種集 體領(lǐng)導(dǎo)的組織形式。體領(lǐng)導(dǎo)的組織形式。1 1、綜合各種意見，提高決策的正確性；、綜合各種意見，提高決策的正確性；2 2、協(xié)調(diào)各種職能、各方利益，加強(qiáng)部門間的合作；、協(xié)調(diào)各種職能、各方利益，加強(qiáng)部門間的合作；3 3、組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性。、組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性。認(rèn)識委員會 委員會委員會是執(zhí)行某方面的管理職能并實(shí)行集體行動(dòng)的一組人。 委員會隨處可見，存在于各委員會隨處可見，存在于各級組織中，如：級組織中，如： 董事會、黨委會、工人委員會、董事會、黨委會、工人委員會、技術(shù)委員會、學(xué)術(shù)委員會、協(xié)調(diào)技術(shù)委員會、學(xué)術(shù)委員會、協(xié)

56、調(diào)委員會等。是一種靈活的管理組委員會等。是一種靈活的管理組織?？棥Ｎ瘑T會的優(yōu)點(diǎn)：委員會的優(yōu)點(diǎn)：（1）集思廣義，綜合各種專門知識；）集思廣義，綜合各種專門知識；（2）防止個(gè)人權(quán)力濫用；）防止個(gè)人權(quán)力濫用；（3）有助于個(gè)部門的溝通和協(xié)調(diào)；）有助于個(gè)部門的溝通和協(xié)調(diào)；（4）基層人員參與決策制定，激發(fā)執(zhí)行決策的積極性；）基層人員參與決策制定，激發(fā)執(zhí)行決策的積極性；（5）反映各方利益集團(tuán)的要求。）反映各方利益集團(tuán)的要求。委員會的缺點(diǎn)：委員會的缺點(diǎn)：（1）決策遲緩，貽誤時(shí)機(jī)；）決策遲緩，貽誤時(shí)機(jī)；（2）委曲求全，折中調(diào)和；）委曲求全，折中調(diào)和；（3）各成員責(zé)任不清，導(dǎo)致責(zé)任感較差。）各成員責(zé)任不清，導(dǎo)致責(zé)

57、任感較差。委員會工作應(yīng)注意的幾點(diǎn)：委員會工作應(yīng)注意的幾點(diǎn)：（1）明確委員會的目標(biāo)，慎用委員會形式；）明確委員會的目標(biāo)，慎用委員會形式；（2）選擇合格的委員會成員；）選擇合格的委員會成員；（3）確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模；）確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模；（4）討論主題應(yīng)提前通知，做好準(zhǔn)備；）討論主題應(yīng)提前通知，做好準(zhǔn)備；（5）發(fā)揮委員會主席的作用。）發(fā)揮委員會主席的作用。注意注意：（1 1）在涉及不同部門的利益和權(quán)限問題時(shí)，適宜采用）在涉及不同部門的利益和權(quán)限問題時(shí)，適宜采用 委員會形式；委員會形式； （2 2）選擇合格的委員會成員）選擇合格的委員會成員具有較強(qiáng)的表達(dá)力、具有較強(qiáng)的表達(dá)力、 理解力、溝通能力和

58、相關(guān)的專業(yè)能力；理解力、溝通能力和相關(guān)的專業(yè)能力； （3 3）確定合適的規(guī)模）確定合適的規(guī)模尋求溝通效果與代表性的尋求溝通效果與代表性的 平衡；平衡； （4 4）選擇有能力的委員會的主席）選擇有能力的委員會的主席能綜合各方意能綜合各方意 見，提出代表多方利益的觀點(diǎn)。見，提出代表多方利益的觀點(diǎn)。l某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員有管理人員42人，其中廠長人，其中廠長1人，車間主任人，車間主任4人，班組長人，班組長18人，職能科長人，職能科長3人，科員人，科員16人。人。每一崗位均不設(shè)副職。這時(shí)，廠長的管理幅度每一崗位均不設(shè)副職。這時(shí)，廠長

59、的管理幅度為（為（ ）lA.4 B.7 C.22 D.23l H市宇宙冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個(gè)思路市宇宙冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“ 冰箱熱冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中冰箱熱會漸漸降溫見到今后幾年中冰箱熱會漸漸降溫,變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰，果然，不久品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰，果然，不久冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，

60、各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投入市場，宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投入市場，這種冰柜物美價(jià)廉且很實(shí)用，一問世便立即受到廣大消費(fèi)者的歡迎，這種冰柜物美價(jià)廉且很實(shí)用，一問世便立即受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保住了原有的市場，而且又開拓于一些新市場。但是，宇宙廠不僅保住了原有的市場，而且又開拓于一些新市場。但是，近幾個(gè)月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，近幾個(gè)月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來問題主要出在要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)