如何做好全面預算管理

1、如何做好全面預算管理企業(yè)通常把預算按時間劃分為年度預算和月度預算。 （一）年度預算 1.年度預算的內涵 年度預算也稱作總預算或年度經營計劃，它是一個年度經營目標的指標體系，規(guī)定了年度經營活動應達到的目標和具體指標，并將目標和指標在各部門、各單位進行分解，在時間上細分，成為季度、月度指標。 年度預算有銷售預算、生產預算、成本預算，月度預算也有這些內容，當然從時間上劃分便于操作。一般企業(yè)都有年度經濟計劃，每到年底，企業(yè)都會考慮明年的收入該增加什么，增加多少，利潤要增加多少，都有計劃。但是能把年度預算做得非常細的可能不太多。 2.年度預算的表現(xiàn)形式 年度預算也就是年度經濟計劃，它主要以利潤表的形式表

2、現(xiàn)。利潤表主要有銷售收入、成本費用、利潤總額、凈利潤，所以年度預算也是以利潤表為主要框架，利潤表的這些主要指標，實際上是在主要財務指標基礎上展開。 要完成這么多利潤，這么多銷售收入，與銷售收入對應的是要完成產銷量多少，這些產銷量的質量水平、市場占有率等，這些都是主要的財務指標，還有安全、產量、產品開發(fā)等非財務指標，共同形成了財務指標的主要體系。 企業(yè)定年度經營計劃、年度預算的時候，最好以目標利潤展開，利潤是企業(yè)經營成果的綜合反映，目標利潤定下來以后，反推收入成本費用，再確定經濟指標。這個指標在確定過程中，實際上是個磨合過程，因為高層管理者不能閉門造車，要根據年度戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的要求，根據市場預測

3、來確定指標，確定過程也要和下屬去討論，銷售部門能不能完成他們的收入，生產部門能不能完成這么多產銷量，財務部門能不能保證采購的控制等，經過上下磨合形成企業(yè)總體目標，總體目標確定以后，然后在企業(yè)內部分解，因為收入是由很多部分組成的，成本費用是所有部門涉及到的，要把這些所有的指標、目標分解下去，這分解過程實際上又是磨合過程。磨合是上上下下、多次反復的。經過磨合以后，把全年的指標分解下去，分解到各部門，然后在時間上再細分，變成季度的、年度的指標。 3.年度預算的細分 一般來講，如果企業(yè)的生產經營比較穩(wěn)定，產品比較單一，年度預算可以做到月度，即把全年指標分到各月。 但大多數企業(yè)市場不是那么穩(wěn)定，而且產品

4、品種比較多，所以分解到月度，一旦前兩個月發(fā)生變化，全年指標跟著就要調整，所以一般主張企業(yè)在做年度預算最好到季度就可以了。把年度指標分解到各季，這樣給各月有一定的靈活度。一季度完不成，二季度再調整，半年完不成，可以再修改。 4.年度預算有可修改性 年度預算一般允許修改。修改的方法一般有定期修改和半年修改。因為到年底之前，要把明年所有的指標都定得非常準確，這是不現(xiàn)實的。明年的情況不清楚，不可能指標定得那么準確，有些情況是預測不到的，所以在執(zhí)行半年以后，當年的情況就差不多了。 【案例】 有一個房地產老板，他們的企業(yè)在2004年底定2005年的銷售指標，時間非常廠，結果2005年16月份都賣不出房子。

5、半年完了以后，他就分析到底是經營者、職工不努力沒完成指標還是由于客觀條件所限造成的。 如果是由于客觀條件所限，就對全年的指標進行修改，修改完了以后一般到年底就不要再改了，完成就能拿年薪，沒完成該扣多少扣多少。因為沒有完成指標，沒有經濟效益，還拿那么多是不行的。 點評：年度預算一般是可以修改的。 5.年度預算主要考核的對象 年度預算這個指標主要考核的是經營者、總經理、副總經理、部門經理、總會計師。如果各集團公司下面的子公司是獨立核算的，那么子公司的經理也是經營層。 年度預算一般不能考核管理層，管理層靠月度預算，年度預算一般不能做得太粗，也不能太細。 年度預算就像蓋房子，把地基打好了，把支架支起來

6、了，頂封了，年度預算就完成了。至于墻怎么砌，里面怎么裝修，這都要通過月度預算解決。年度預算做得很細，情況一旦變化再要修改非常麻煩，所以這個年度預算應該是指標確定下來之后，分解下去就行了。 年度預算在執(zhí)行過程中出現(xiàn)很多偏差，這是正常現(xiàn)象，一點沒有偏差是不可能的。年度預算明確企業(yè)的總體目標，各部門應該完成多少，控制在什么水平，收入應該達到什么水平，費用控制在什么水平，有了這些，整個經營活動就有了依據，而且它是以后編制月度預算的基礎，如果沒有年度預算，將來月度預算很難編制。 【案例】 山東有一家房地產公司財務問題很多，企業(yè)里要資金沒資金，到處喊沒錢，花錢沒有計劃，一年的前五個月就那么過去了。后來，他

7、們特地請了一個顧問，顧問讓他們從月度預算做起，重點做好月度現(xiàn)金預算，結果各部門編制出數來以后，編制的支出預算財務沒法平衡，收入不多，支出挺多，而且財務又不知道哪個部門該砍，董事長也很難下手。后來一分析，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)沒有年度預算，沒有個總的盤子，各部門報上來，獅子大張口就無法控制。后來顧問讓他們重新編制下半年的預算及年度預算。把下半年的半年預算做出來，必須要有年度預算。 很多人認為沒法編，因為房地產企業(yè)周期比較長，從買土地到蓋房子，再到銷售可能得兩三年、三四年，房子沒蓋完賣出去了，按會計來講不能算收入，房子沒蓋完，費用沒發(fā)生完，沒做決算，成本也很難確定。其實預算管理和財務管理的會計不一樣。財務會計

8、是按照會計準則的核算，預收不能算收入，成本沒結算完，不能算出成本，但是管理會計可以不受會計準則影響和約束，從管理角度，預收就算收入，房子沒給人家，沒交房子也算收入。而房地產企業(yè)一般都有工程預算，而且做得很細，一平米用多少沙子，用多少鋼筋、用多少水泥，門窗什么的都有造價，可以按工程造價做預算，做成本。當然這個成本和實際成本有差異，因為一般來講，工程預算成本和結算成本是有差異的，很多費用可能沒估計到。 不過還有一個辦法，即在預算成本的基礎上加10%建筑成本，收入有了，現(xiàn)在該算利潤了。因為賣出房子了，收入有了，就這么多利潤。那么有了收入，有了成本，有了利潤，接下來分析營業(yè)費用、管理費用、財務費用。財

9、務費用一般是企業(yè)跟銀行借款，這費用是死的，把這個再減掉，就剩下管理費用、營業(yè)費用。房地產企業(yè)這兩個費用是自己發(fā)生的比較多，把這兩個費用確定下來以后，在企業(yè)內部分解。費用先砍80%，把20%的費用分解下去，讓它壓縮，分解完了以后，讓各部門分到各月，有這個約束之后，每月做預算的時候，支出預算、各種費用預算都在這個范圍內做，超過部分寫申請，申請批準了再開支。經過這么一編制，該企業(yè)的財務狀況明顯有了好轉。 點評：年度預算是指標預算，這個預算做出來以后，整個年度的情況就比較清楚了，在這種情況下還要做月度計算，現(xiàn)在很多企業(yè)做年度預算一年就完了，這是不可以的，因為年度預算不能作為執(zhí)行預算，它太粗，必須要轉化

10、成月度預算才能去執(zhí)行。 （二）月度預算 1.月度預算的內涵 月度預算就是月度計劃，企業(yè)如果基礎工作比較完善，從月度銷售預算開始，先生產預算，然后成本預算、費用預算、現(xiàn)金預算。 當然，如果企業(yè)基礎工作比較完善，這些預算做起來也不難，但是很多企業(yè)一開始全上馬，難度很大，尤其是成本費用預算，經常出問題，因為成本費用是按全額發(fā)生制核算，也就是說費用發(fā)生完了，不能馬上進成本，錢花了不能進，有些費用沒發(fā)生反而要進成本。 2.月度預算的重點 月度預算重點要做好以下三點： 做好銷售預算 因為銷售預算即使不全面，也有銷售計劃。銷售部門總有銷售計劃，什么計劃都沒有，走到哪兒算哪兒是不行的。 編制生產計劃 加工企業(yè)

11、沒有銷售計劃，沒法編制生產計劃，沒生產計劃企業(yè)無法安排生產，所以這兩個計劃，不管搞不搞預算都是要有的。 全面預算管理 在這兩個基礎上，做全面預算管理。特別強調要把現(xiàn)金預算先做起來，月度現(xiàn)金預算做好了，就把資金控制住了，把成本費用控制住了，做到一定程度以后，再做成本費用預算。 3.月度預算中的現(xiàn)金收支 現(xiàn)金收支在企業(yè)里的作用 現(xiàn)金收支在企業(yè)實際操作中很重要，它在企業(yè)的作用有以下兩方面： 現(xiàn)金收入狀況決定企業(yè)資金周轉狀況 企業(yè)資金周轉都是從現(xiàn)金支出開始的，現(xiàn)金支出方向對不對，支出好不好，對資金周轉影響很大。投資一旦失誤，企業(yè)滿盤皆損。 現(xiàn)金收入狀況決定和影響企業(yè)成本費用高低 企業(yè)成本費用追根溯源都

12、是從現(xiàn)金支出開始的，所以把現(xiàn)金支出控制好了，對控制成本費用有很大作用。 現(xiàn)金收入在企業(yè)財務中相當于企業(yè)資金周轉的總結和總樞紐，把它控制好了，對企業(yè)資金周轉影響很大。所以這幾年在幫助企業(yè)做預算管理的時候，月度預算特別強調生產銷售預算，生產預算就是現(xiàn)金預算?，F(xiàn)金預算做好了，對控制資金作用很大。因為，現(xiàn)金這個環(huán)節(jié)控制好了，就能控制好成本。企業(yè)各部門、各單位在編制月度生產經營計劃、月度工作計劃的同時，編制現(xiàn)金出入預算，預算由各花錢單位算，誰花錢，誰算賬。 做現(xiàn)金支出的兩個原則 年度預算分解的費用指標，支出預算不能超出費用指標范圍。 一般最好采用臨近預算，臨近預算就是花一筆錢做一次預算，這樣編制完了報到

13、財務部門，財務部門再綜合平衡。 現(xiàn)金支出預算一般要求越細越好，有定額按定額，有標準按標準，這樣便于控制。過日子要精打細算，辦企業(yè)更要精打細算。各部門消耗某種材料，每種材料單價消耗量全記下來，這樣預算才有控制作用。 全面預算管理的執(zhí)行和考核 全面預算管理，是運用預算的工具，對企業(yè)生產經營活動進行管理。 全面預算和全面預算管理，還是有差別的。全面預算管理，不僅包括預算編制，而且包括預算執(zhí)行檢查和分析。就是光編制預算不行，還要檢查執(zhí)行分析。 （一）預算的執(zhí)行 預算的執(zhí)行過程，實際上就是企業(yè)生產經營過程。 企業(yè)日常生產經營過程，是圍繞著預算及經營計劃展開的。只不過執(zhí)行的過程中，一定要有一個預算的東西在

14、里頭指導全過程。所以為了保證預算指標能夠真正落實并實現(xiàn)，要加強預算執(zhí)行過程管理，要抓好以下幾個方面： 1.思想認識問題 樹立以預算為中心的認識。企業(yè)各部門、各單位要認真落實和完成預算目標和指標。不要把預算不當回事，要把預算指標作為終身任務來完成。 有人說中心太多了，銷售為中心，客戶為中心，這些中心最終都是預算為中心，因為預算體現(xiàn)了這一中心。 預算是方向 預算確定的目標和指標規(guī)定了企業(yè)經營活動的努力方向，是為創(chuàng)造企業(yè)的未來而動員企業(yè)的資源和力量的手段。 預算是承諾 就是提高認識，把預算看作承諾。因為預算是由下而上，由上而上，反復協(xié)商討論確定的。所以各部門在制定預算的過程當中，已經體現(xiàn)了自己的意見

15、和意志。 因為發(fā)表了意見，討論了，參與了，最后通過了。你沒有反對意見，那么預算指標是各部門，為保證企業(yè)整體目標所做的承諾。所以，為什么要重視它，實際上來講是一種承諾，指標分解落實到你這里，沒有意見，就是承諾了，要把它完成。 預算是命令 月度預算確定的各項指標和責任，就是對各部門各單位下達的命令，必須堅決完成。 年度預算它是承諾，到了月度預算就是命令。月度預算指標定下來就一般不能含糊，不要再討價還價，要千方百計完成，完不成就說明工作沒做好，應該有獎有懲。 當然，完不成可能有各種情況，完不成再分析原因。當然不能說有努力完成而完不成的情況就不允許存在了。 2.加強預算執(zhí)行的核算工作，尤其統(tǒng)計核算工作

16、。 預算執(zhí)行核算工作，包括會計核算，統(tǒng)計核算。只有加強核算工作，才能準確地反映執(zhí)行情況，為預算考核提供依據。所以考核里邊特別強調統(tǒng)計核算。一般會計核算在企業(yè)都比較正常，而且我們做預算管理的時候，光有會計核算是絕對不行的。統(tǒng)計核算，從某種意義上，也是管理會計核算。 財務核算主要是按照會計準則，核算出三張報表：資產負債、利潤表、現(xiàn)金流量表。這三張報表對誰有用，對投資者有用，對債權人有用，對管理者有點用，但是對內部管理作用不大。所以企業(yè)的管理，企業(yè)的會計一個轉變，必須認識到要轉變。從財務會計轉到管理會計上來。 管理會計和財務會計最大的區(qū)別在哪兒？管理會計是從企業(yè)內部管理出發(fā)，它的數據是要滿足經營管理

17、的需要。經營管理者需要什么數據，管理會計要提供什么數據。而財務會計只是根據會計準則，客觀、真實、準確就完了。 財務會計從長遠來看，是可以用計算機替代的?，F(xiàn)在計算機的功能，尤其erp的功能越來越強，計算機軟件完全會計核算，只要有一個懂這個賬戶、科目的，往里一輸入就完了，計算機完全可以替代，到月底報表給你生成了。所以，財務會計工作量逐漸要減少的。 企業(yè)需要管理會計。企業(yè)經常遇到的情況是，領導要的數財務人員拿不出來，財務人員拿的數領導覺得沒用，老對不上話，因為有的領導對會計不太懂。另一方面，領導要的數，財務人員有時候確實拿不出來，包括預算測算數，不是會計直接來的，是需要加工整理出來的。 所以，統(tǒng)計核

18、算其實也屬于管理會計核算的內容之一。 統(tǒng)計是管理的重要手段，沒有統(tǒng)計就沒有管理，預算中的統(tǒng)計工作主要包括： 1.完善各項原始記錄 就是生產經營過程中的各種數據，要通過管理會計把這些反映出來。這里邊也包括統(tǒng)計核算，統(tǒng)計核算包括一個完善的各項原始記錄，原始記錄是對生產經營所做的直接、最初的記錄，原始記錄是收集信息的重要手段。 2.建立信息傳遞系統(tǒng) 信息傳遞系統(tǒng)包括統(tǒng)計臺賬、統(tǒng)計報表、財務核算報表，這個要健全起來，另外要做好統(tǒng)計分析。因為要真實反映經營狀況，最直接性狀況，財務核算有時候滯后，只有通過管理會計統(tǒng)計核算，才能比較真實地反映情況。 3.預算執(zhí)行過程中檢查 企業(yè)領導各部門的管理人員，要常到生

19、產經營現(xiàn)場檢查，發(fā)現(xiàn)問題。 預算的執(zhí)行過程中，不是光靠最后報表算出來，還要進行檢查?，F(xiàn)金預算最好的辦法就是檢查。怎么檢查？每個月開支比較多的話，一個禮拜檢查一次，開支少兩禮拜檢查一次，把支出項目打印出來以后，一看就能看出來問題。所以，檢查是最簡單的方法，也是最有效的方法。我們有些預算指標完成情況怎么樣，要經常到現(xiàn)場去看，光聽匯報不行，必須要檢查。 （二）預算的考核 預算考核有兩種情況： 1.一種情況是預算指標完成情況的考核，這個要與企業(yè)的績效考核合并在一起，不要單列。 有些企業(yè)說預算怎么考核，績效考核就是預算考核，合在一起的。因此企業(yè)績效考核的許多指標，實際上就是預算指標。不要再單弄一套，預算

20、考核、績效考核就是統(tǒng)一的。 這個預算考核有兩種情況： 年度預算的考核 年度預算考核誰呢？一定要清楚是我們企業(yè)經營層，就是公司的總經理、副總經理、財務負責人，財務總會計師。 企業(yè)底下設有子公司，設有分公司，有時候分公司要獨立核算，要核算利潤，這樣的經營管理人員，也應該算經營層。 這些人主要考核什么呢？以年度預算為考核，但是年度預算考核，重點考核三個指標：凈利潤、投資報酬率、現(xiàn)金凈流量。 當然還有相關的質量指標、安全指標。有些企業(yè)安全非常重要，一旦出了事故很麻煩，也是重要指標。但是這三個指標，是最主要的核心指標。 年度預算考核，一般來講分季度考核、年度總考核，經營層不要天天考核它，第一季度考核一次

21、，半年一考核，年度總考核。年終考核主要指標，是各公司凈利潤和現(xiàn)金收入，以及質量安全指標。 年終考核的依據，是各公司經過內部和外部審計的公司財務報表，因為子公司、分公司，都要編制報表，就是以這個報表來考核。 如果是集團性的公司，下面子公司比較多的，建議最好是經過外部審計，用經過審計以后的報表，來計算它的這些指標，這種方法是非常有效的。 年度考核結果，是對各公司經營層薪酬獎懲的依據，這個具體方法由集團自己來定，企業(yè)各有各的方法。 【案例4】 天津有一個搞鋼管的老板，他的公司經營層中有各個子公司經理，他們拿的工資并不高，月薪就是1500元，但是分成高，定的指標并不高，超額部分分成比例比較大，再外還給

22、他們股份，股份分紅能夠拿的快。他這種分配方法很對，工資是吃得飽的，吃飽就行不要太多，獎金是干得好的，股份是跑不了的。這個分配制度可以有多種形式，這種形式才能把積極性調動起來。 月度考核 月度預算考核對象主要是公司管理人員和全體員工。 月度預算實行逐月考核、年終總考核，每月考核每個月完成怎么樣，完成了當月的工資可以掛鉤，但是可以采取滾動的方法。一個季度為一單位，一月份完成，二月份完成，三月份完成了，一個季度完成了，錢補給你，采用這種方法，逐月考核，季度滾動，也是一種方法。 月度考核主要指標：消耗指標、產量指標、質量指標、安全指標等等。月度考核的依據是生產經營的統(tǒng)計表。 月度預算考核結果，作為對管

23、理人員和職工的獎懲依據，具體獎懲管理方法也是各公司來指定，各種方法都可以用。 2.另一種預算考核是對預算編制執(zhí)行過程的考核。 主要考核企業(yè)各部門要認真的編制預算，并認真執(zhí)行預算。這個考核主要對預算編制差錯率和預算執(zhí)行過程中的統(tǒng)計反饋情況考核，目的是預算起到應該發(fā)揮的作用。 另外，預算的差異率，就是預算的實際和預算數差了多少。一般預算的差異率要逐年減縮，一般開始可能15%，就是實際和預算可以偏差15%，預算編制還可以。再逐漸縮到10%，再縮到8%、5%，一般到5%就差不多了。 預算做得最好的是惠普，它的偏差率就2%，是最高的了，一般沒人做到這個水平。10%以內就算可以，逐漸壓縮。超過太大了，預算

24、肯定有差距，就做得不好，預算編制不好，或者執(zhí)行不好，都要考核。 （三）預算的分析 計劃期結束以后，對預算執(zhí)行情況進行分析，這個分析通常和企業(yè)的財務分析和經營活動分析結合。 財務分析很多人都懂，預算分析很好，計劃和實際比較，超了多少，完成多少，就可以分析出來。這個分析作為考核的依據，分析還不光分析差異，為什么有差異，再深入地分析，是由于預算編制不準確，或是沒有認真執(zhí)行造成的差距，這個要分析。事后的分析，對企業(yè)提高管理水平，是非常起作用的。 總結 預算它不是簡單的方法，預算是一種習慣，一種文化。 推行預算也是一場革命，這種革命是一種觀念和習慣的革命，把我們小生產的管理方法，管理觀念，改變?yōu)檫m合現(xiàn)代

25、化經營的、市場經濟要求的觀念和習慣。這個革命，就是要求我們企業(yè)各部門從根本上理解以后，預算推進比較容易。預算復雜不在方法上，最主要是觀念和習慣的調整。有些部門經理人一說預算就煩，其實預算就是他的事情，不把預算做好，對你工作提高是沒有好處的。所以，管理者不要認為預算是給你找麻煩，這是提高管理水平很重要的方法，通過預算提高管理水平以后，將來不管到哪個單位去，你都能很快勝任。 我們在定管理預算指標的時候，為什么要水平高一點，這對能力提高是非常有效的方法。通過較高的水平，來逼著你提高管理水平。預算管理搞好了，對企業(yè)、對個人都是有好處的。所以，觀念調整過來以后，預算推行的問題不大。 現(xiàn)金收支預算在上一講

26、講了五個方面，現(xiàn)在繼續(xù)把后兩個方面講完。 現(xiàn)金收支預算的執(zhí)行月度現(xiàn)金收支預算經過總經理辦公會討論通過以后，交財務部門控制執(zhí)行。怎么執(zhí)行呢？企業(yè)各部門、各單位，凡是有現(xiàn)金支出的，必須按照預算規(guī)定的項目金額、時間，由財務部門劃撥執(zhí)行，對沒有列入預算的項目，財務部門有權拒絕開支。預算內的現(xiàn)金支出，哪個部門花錢，部門領導簽字，誰簽字誰負責。【案例1】我和很多企業(yè)領導是朋友關系，企業(yè)遇到問題常會請他做咨詢。有個老板請了我，在辦公室剛坐下，就發(fā)現(xiàn)一會兒來人簽字，一會兒來人簽字，才坐了五六分鐘簽了七八份字。我就對這個老板說說：這種簽字方法最容易出問題，有人來簽字，老板是邊聊天邊簽字，不好意思看太細，時間太短

27、，又想到有老師在旁邊等著，就簡單一看，就把字簽了。出了問題全是老板的事。如果預算通過以后，老板就不會再簽字了，預算內的開支，哪個部門花錢，部門領導簽字，誰簽字誰負責，老板到時候檢查就可以了，這樣就可以超脫了。檢查方法很簡單，如果開支比較多，一個禮拜檢查一次，如果比較少，兩個禮拜檢查一次。怎么檢查？讓出納把這個禮拜開支的項目全打印出來，有些實在看不清楚，把憑證找來，一看就能看出來，一頓飯吃五萬塊錢，就有問題。領導不要認為簽字是權力，簽字以后丟了非常重要的檢查權，檢查管理是最簡單、最有效的方法。所以，預算通過以后，總經理一般不要簽字。如果領導天天忙于日常事務，就不可能集中精力思路思考重大問題。領導

28、要把日常的工作制度化、規(guī)范化、程序化，哪個部門花錢，預算部門簽字，誰簽字誰負責，總經理到時候檢查就可以了。領導不簽字也并不是永遠不簽字，松下公司就有一個“決裁制度”總經理在兩種情況下可以簽字：（一）意外性支出是由于外部原因形成的意外性支出，要編制臨時性預算。編制臨時性預算的單位要說明支出的原因，并根據支出明細項目，逐項核算編制，報總經理批準后列入預算?！景咐?】2003年鬧“sars”，全國從4月份鬧到8月份，北京的很多企業(yè)都停產了，但是工資照發(fā)，還買消毒藥品發(fā)給職工，以示關懷。有時候政府讓企業(yè)花錢，不花也不行的，像1995年國家50年大慶，北京好多企業(yè)沒少花錢，某企業(yè)從1998年7月出聯(lián)隊到

29、1999年10月1日，據說花了3000多萬，這錢不花不行的，這錢不是正常開支，應該屬于意外性支出。意外性支出通過編制臨時性預算來解決。臨時預算要把事由，為什么要花這筆錢，支出的原因，支出的具體項目，支出的金額，一項項寫清楚，經過總經理審批后列入預算執(zhí)行?！景咐?】某中日合資企業(yè)的臨時預算很嚴格，總經理下面有幾個事業(yè)部經理，各部門編制臨時預算以后，首先幾個事業(yè)部先審批，每個事業(yè)部經理都可以對臨時預算提出疑問，提出疑問以后編制臨時預算單位回去做解答，這幾個事業(yè)部經理滿意了，他簽字，每個事業(yè)部經理都簽完字了以后，總經理再簽字。臨時預算越多，對正式預算干擾越多。企業(yè)一開始做預算的時候，有個試行期，允許

30、適當修改補充，通過編制臨時預算來解決。所以，企業(yè)一開始臨時預算比較多，這是正?，F(xiàn)象，但是過了半年、一年，還有那么多臨時預算，就不正常了。專家建議，預算推行一段時間以后，如半年、一年以后，拿出兩個月，這兩個月沒預算不開支，沒預算不花錢，一筆預算都不批。像“sars”期間交通旅游飯店損失非常大，但到年底一盤點，我們經濟仍然增長8.9%，是正增長。所以企業(yè)拿出兩個月，沒預算不開支，耽誤兩個月沒什么關系。為什么要這樣搞點“刻意效益”？刻意是心理學的概念，就是想辦法在人的大腦中留個非常深的印記。管理需要刻意效益，像當年張瑞敏砸冰箱，給海爾職工留下非常深的印象，質量一點不能含糊。臨時性預算表年 月 單位：

31、元編制單位支出項目支出金額備注申請原因支出明細明細項目數量單價支出金額支出時間審批意見主管經理總經理同樣，預算推行一年、半年以后，拿出兩個月，沒預算不開支，沒預算不花錢，一筆都不批，耽誤工作就找部門經理算帳，該扣工資扣工資，該扣獎金扣獎金，不要把預算不當回事。但是，人不可能把什么都想的那么周全，難免有遺漏，所以拿出兩個月以后就要放開，如果確實沒想到，預算確實沒編制完全，就要允許補充修改。臨時編制完了，也不算完，要記錄在冊，到年底統(tǒng)計一下，各部門臨時預算情況，超出一般部門的臨時預算項目過多，說明經理沒有能力。（二）資本性支出資本性支出，是購置固定資產、無形資產等長期資產的支出。資本性支出在編制預

32、算時要進行可行性研究。在預算執(zhí)行時，總經理還要檢查簽字。資本性支出一般要通過預算，一個是投資預算、投資決策預算，一個是項目決策預算。企業(yè)小小部門的技術改造，買一個設備，購置一個固定資產，不需要那么復雜，但是要做論證，認為可行再列入預算，在預算執(zhí)行過程中，總經理還要簽一次字，以示對固定資產投資的重視。固定資產投資額大，回收期長，一旦投入將長期影響企業(yè)經濟效益，所以總經理要簽字?？偨浝碓趦煞N情況簽字，實際上體現(xiàn)高層管理者管理的兩個原則：一個是例外原則，一個是重點原則。高層管理者管例外事件，制度有的，流程有的，預算有的，通常按照制度，按流程走，制度沒有的，流程沒有的，預算沒有的，意外性支出，領導要簽

33、字。重點原則就是領導關注重點事項。總經理簽字體現(xiàn)了重點性原則，就是重大開支，總經理還要簽字。企業(yè)在搞預算管理的時候，一開始的時候是數額上的限額，1萬元以下的，部門經理簽字，1萬5萬的副總經理簽字，5萬元以上的總經理簽字，10萬以上的董事長簽字，有這么一個臺階。將來隨著預算推行，臺階可以逐漸放開，數額可以放大。領導要想超脫還要學會授權：第一個授權就是預算內的開支，授權各部門負責人，各部門經理；第二個授權就是財務部門授權，沒有列入預算的項目，拒絕開出錢權。財務部門負責人一般不愿意要這個權力。因為有些錢不是你花，簽字得打包票，誰花錢，誰簽字，誰簽字誰負責，很簡單的道理，所以財務部門很少花錢。預算期末

34、對預算執(zhí)行情況進行檢查考核預算完不算完，檢查考核預算支出與預算的收入，尤其對超預算的開支，要追究當事人的責任。這些大多數企業(yè)都可以做到，但是這里面有管理技術工作問題，所以企業(yè)做現(xiàn)金支出預算，有定案定額，有標準案標準，定額標準管理技術工作，定額標準健全先進合理，預算控制有效。企業(yè)基礎工作不夠完善，標準不夠健全，可不可以搞預算管理？照樣可以搞，財務部門做一些工作，要把歷年的數據都找出來進行分解，在部門分解，在項目分解，分解的過程就是分析的過程，把不合理的開支去掉，把合理開支保留，再修改補充，定額標準就健全了。預算管理需要定額標準的支持，反過來，預算也推動定額標準不斷完善，是相輔相成的。預算不是非常

35、復雜的方法問題，最重要的是觀念習慣的問題。領導的觀念習慣改變了，職工跟上改變，預算就好辦了。而預算管理搞好了，對企業(yè)控制資金、降低成本是非常起作用的。美國的股王沃倫巴菲特說，買股票就是買企業(yè)，買企業(yè)就是買經營者，什么叫好，能夠大力壓縮成本，大力控制成本的經營者，給股東創(chuàng)造最大收益的就是最好的經營者。所以，企業(yè)在花錢上精打細算，千方百計控制資金，控制費用，是非常有效的方法。如何組織好預算的編制工作 全面預算的編制和執(zhí)行僅靠財務部門是不行的，但是財務部門對預算的編制和執(zhí)行負有不可推卸的責任和職責。 預算管理和審核這項工作必須由企業(yè)高層領導來參與，包括企業(yè)董事會、總經理都要參與，全面預算的領導機構是

36、董事會或預算委員會，以財務部門為主的預算工作小組負責預算編制和執(zhí)行的具體事務性工作。 財務經理在編制預算中要做好以下工作： 組織預算指標的測算 年度指標的測算，這個測算方法一般財務人員都懂。 組織預算指標的分解 預算指標怎么分解，財務部門要把這個框架做出來。 組織預算表格設計 預算表格誰來設計，由財務部門設計。 企業(yè)歷史數據的匯總和整理 做預算的時候要參照歷史數據，歷史數據要通過財務來提供。 與各業(yè)務部門進行預算指標的協(xié)調、溝通 各部門要算指標，包括年度預算和月度預算都是他們算，算完了以后，交到財務部門，財務部門分析平衡不平衡，有什么問題要跟對方溝通，有些問題能夠在底下解決，盡量在底下解決。

37、對各部門上報的專業(yè)預算和部門預算進行示范平衡，匯總編制公司預算方案、草案，上報預算委員會或董事會批準 年度預算一般是專業(yè)預算，例如，生產預算、銷售預算都是專業(yè)預算。部門預算比如銷售部、分廠、車間、事業(yè)部的預算，叫部門預算。這兩個預算是不一樣的，部門預算涉及到很多面，專業(yè)預算就是銷售就算銷售，生產就管生產。 依據年度預算編制月度預算，重點是月度現(xiàn)金數值預算 編制這個預算是由各個部門進行的，但是匯總來做，是財務部經理的工作。 監(jiān)督預算的執(zhí)行 1.預算執(zhí)行是企業(yè)各個業(yè)務部門共同的職責 預算執(zhí)行過程實際上是企業(yè)生產經營過程，全年度預算的執(zhí)行實際上就是全部生產經營過程，因此預算執(zhí)行是企業(yè)各個業(yè)務部門共同

38、的職責。 實際上預算執(zhí)行不要全攬到財務身上，銷售預算是銷售部門的事情，生產預算是生產部門的事情，但是它們的預算情況、執(zhí)行情況最后通過財務反映出來，誰執(zhí)行的就歸誰預算。財務經理要協(xié)助總經理監(jiān)督和檢查業(yè)務預算執(zhí)行情況，控制現(xiàn)金預算執(zhí)行。 2.現(xiàn)金預算執(zhí)行過程的授權 財務經理要協(xié)助總經理監(jiān)督和檢查業(yè)務預算執(zhí)行情況，控制現(xiàn)金預算的執(zhí)行?，F(xiàn)金預算在執(zhí)行過程中一般部門領導要簽字，誰簽字誰負責。所有的開支都要按預算走，沒有預算的開支，財務部門有權拒絕。 所以，在做現(xiàn)金預算過程中，要有以下兩個授權： 第一個授權是授權各個部門負責人，簽字算數； 第二個授權就是財務部門對于沒有預算的開支有拒絕簽字權。 預算內部門

39、領導簽字就行，數額大的副總經理簽字，再大的數額總經理簽字。只要預算控制住，將來出了問題，找不著財務部門。 3.財務部門的具體工作 依照預算管理要求，按責任部門分別匯總核算各業(yè)務部門的收入、費用，與預算指標進行對比分析，檢查預算指標完成情況。 組織月度現(xiàn)金收支預算的執(zhí)行，嚴格控制各項現(xiàn)金支出，所有現(xiàn)金支出必須按照預算規(guī)定的項目、金額和時間進行，對沒有列入現(xiàn)金預算的開支行使拒絕權。 如何組織好預算的編制工作 全面預算的編制和執(zhí)行僅靠財務部門是不行的，但是財務部門對預算的編制和執(zhí)行負有不可推卸的責任和職責。 預算管理和審核這項工作必須由企業(yè)高層領導來參與，包括企業(yè)董事會、總經理都要參與，全面預算的領

40、導機構是董事會或預算委員會，以財務部門為主的預算工作小組負責預算編制和執(zhí)行的具體事務性工作。 財務經理在編制預算中要做好以下工作： 組織預算指標的測算 年度指標的測算，這個測算方法一般財務人員都懂。 組織預算指標的分解 預算指標怎么分解，財務部門要把這個框架做出來。 組織預算表格設計 預算表格誰來設計，由財務部門設計。 企業(yè)歷史數據的匯總和整理 做預算的時候要參照歷史數據，歷史數據要通過財務來提供。 與各業(yè)務部門進行預算指標的協(xié)調、溝通 各部門要算指標，包括年度預算和月度預算都是他們算，算完了以后，交到財務部門，財務部門分析平衡不平衡，有什么問題要跟對方溝通，有些問題能夠在底下解決，盡量在底下

41、解決。 對各部門上報的專業(yè)預算和部門預算進行示范平衡，匯總編制公司預算方案、草案，上報預算委員會或董事會批準 年度預算一般是專業(yè)預算，例如，生產預算、銷售預算都是專業(yè)預算。部門預算比如銷售部、分廠、車間、事業(yè)部的預算，叫部門預算。這兩個預算是不一樣的，部門預算涉及到很多面，專業(yè)預算就是銷售就算銷售，生產就管生產。 依據年度預算編制月度預算，重點是月度現(xiàn)金數值預算 編制這個預算是由各個部門進行的，但是匯總來做，是財務部經理的工作。 監(jiān)督預算的執(zhí)行 1.預算執(zhí)行是企業(yè)各個業(yè)務部門共同的職責 預算執(zhí)行過程實際上是企業(yè)生產經營過程，全年度預算的執(zhí)行實際上就是全部生產經營過程，因此預算執(zhí)行是企業(yè)各個業(yè)務

42、部門共同的職責。 實際上預算執(zhí)行不要全攬到財務身上，銷售預算是銷售部門的事情，生產預算是生產部門的事情，但是它們的預算情況、執(zhí)行情況最后通過財務反映出來，誰執(zhí)行的就歸誰預算。財務經理要協(xié)助總經理監(jiān)督和檢查業(yè)務預算執(zhí)行情況，控制現(xiàn)金預算執(zhí)行。 2.現(xiàn)金預算執(zhí)行過程的授權 財務經理要協(xié)助總經理監(jiān)督和檢查業(yè)務預算執(zhí)行情況，控制現(xiàn)金預算的執(zhí)行。現(xiàn)金預算在執(zhí)行過程中一般部門領導要簽字，誰簽字誰負責。所有的開支都要按預算走，沒有預算的開支，財務部門有權拒絕。 所以，在做現(xiàn)金預算過程中，要有以下兩個授權： 第一個授權是授權各個部門負責人，簽字算數； 第二個授權就是財務部門對于沒有預算的開支有拒絕簽字權。 預

43、算內部門領導簽字就行，數額大的副總經理簽字，再大的數額總經理簽字。只要預算控制住，將來出了問題，找不著財務部門。 3.財務部門的具體工作 依照預算管理要求，按責任部門分別匯總核算各業(yè)務部門的收入、費用，與預算指標進行對比分析，檢查預算指標完成情況。 組織月度現(xiàn)金收支預算的執(zhí)行，嚴格控制各項現(xiàn)金支出，所有現(xiàn)金支出必須按照預算規(guī)定的項目、金額和時間進行，對沒有列入現(xiàn)金預算的開支行使拒絕權。 肆、財務控制（一）財務控制的內涵 財務控制是指財務計劃執(zhí)行過程中監(jiān)督檢查糾偏活動。財務控制是企業(yè)財務管理中工作量最大的。因為，企業(yè)大量工作都是控制工作，企業(yè)控制包括生產控制、銷售控制、安全控制、質量控制等很多內

44、容，也就是說企業(yè)財務控制涉及到企業(yè)經營方方面面。 （二）財務控制的重點 財務控制內容很多，涉及到企業(yè)的方方面面，但是作為財務經理要抓好重點，總體來講財務控制重點在兩個方面：一是成本費用控制，二是財務風險控制。 1.成本費用控制 成本費用控制就是成本費用管理。成本控制包括確定目標成本、編制成本費用預算。成本費用管理實際上就是對成本費用進行控制，財務經理要搞好成本費用的控制。 以前的成本費用控制 按照以前的觀念，成本控制包括對企業(yè)成本費用的計劃、控制、核算分析、降低成本費用、提高企業(yè)經濟效益等管理工作。 現(xiàn)在的成本概念 現(xiàn)在的成本概念應該是對企業(yè)各部門各單位管理者的成本責任，要落實企業(yè)各部門各單位

45、成本管理責任，提高管理者的成本意識，制定成本目標，并通過一系列活動，提高成本的效率。 現(xiàn)代成本管理的概念把成本責任、成本意識、成本目標、成本效率都包含在內。成本管理的對象包括直接材料、直接人工制造費用、財務費用。成本管理對象不是成本費用項目，而是成本責任。成本責任是人的責任，管理者的責任，它體現(xiàn)了現(xiàn)代管理以人為中心的管理特點。 成本責任體現(xiàn)以人為中心的管理 管理的發(fā)展經過三個階段,這三個管理階段是以美國和歐洲企業(yè)管理為模型來描述的。即： 傳統(tǒng)產品計劃，傳統(tǒng)經驗管理階段 傳統(tǒng)經驗管理從18世紀末到20世紀初，它的管理基本上是靠資本家的個人經驗進行管理，它沒有嚴格規(guī)章制度，也沒有嚴格的操作規(guī)程，技

46、術傳授靠師傅帶徒弟。 泰羅科學管理階段 泰羅科學管理是從20世紀初到20世紀40年代結束。泰羅科學管理把他的科學方法用到管理中去，他用方法研究來改進工作、改進操作，制定標準作業(yè)，用時間研究來制定勞動金額，把計劃職能和執(zhí)行職能分開，設置了專業(yè)管理人員，專業(yè)管理人員的任務就是做計劃。 眾多人一起勞動，沒有統(tǒng)計的話無法提升更多效率。他同時對職工進行正規(guī)的科學培訓來提高工作效率。泰羅科學管理的核心是高效率、高工資。 現(xiàn)代管理階段 現(xiàn)代管理階段是從20世紀40、50年代第二次大戰(zhàn)結束以后到現(xiàn)在，現(xiàn)代管理和傳統(tǒng)的經驗管理、泰羅科學管理有很多的區(qū)別?，F(xiàn)代管理強調以人為中心管理，即尊重人、激勵人。但是尊重人、

47、激勵人不是資本家良心發(fā)現(xiàn)，而是科學技術進步的結果。 企業(yè)里最寶貴的資源是人力資源。人力資源在企業(yè)起到兩個作用：一是人的體力，一是人的智力。勞動主要用人的體力，人的體力可以強迫的，不好好干活就拿鞭子趕著干，不一定差。 所以人的體力是可以強迫的，但是人的智力是不能強迫的，要發(fā)揮人的智力作用只能靠尊重和激勵。因此，以人為中心的管理是生產力發(fā)展的結果。隨著生產力的發(fā)展，人的體力在競爭中的優(yōu)勢越來越小，因為人的體力終將被大機器所代替。 為什么成本責任體現(xiàn)以人為中心的管理？企業(yè)成本費用都是人形成的，原材料不會跑，各種費用不會自己發(fā)生，正是人在組織經營活動中消耗了各種資源，最后形成費用。所以只有那些形成成本費用的人，承擔成本責任的人，把成本責任盡到了，成本費用才能控制住。 2.搞好成本費用控制的觀念更新 廣義的成本費用控制也就是成本費用管理，財務經理要想搞好成本費用控制，首先要在成本費用管理的觀念和認識上進行更新。 成本管理的對象不是成本費用項目，而是成本責任 在企業(yè)中，誰來從事費用管理？現(xiàn)在很多企業(yè)還把成本費用指標落實到財務部門，