管理活動與管理理論教學講義

1、第一章管理活動與管理理論第一節(jié)管理活動一、管理的定義管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。1管理的載體是組織;2管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程; 3管理的對象是包括人力資源在內(nèi)的相關(guān)資源(人員是最重要的，管理要以人為中心)4管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新 5管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標，而該目標僅憑單個人的力量是無法實現(xiàn)的，這也是建立組織的原因。 二、管理的職能：決策 計劃 組織 領(lǐng)導 控制 創(chuàng)新四、管理者的技能1技術(shù)技能指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力2人際技能成功地與別人

2、打交道并與別人溝通的能力3概念技能產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力第二節(jié) 中外早期管理思想一、中國早期管理思想順道 重人 人和 守信 利器 求實 對策 節(jié)儉 法治二、外國早期管理思想1亞當斯密的勞動分工觀點和經(jīng)濟人觀點2小瓦特和博爾頓的科學管理制度 3馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離 4羅伯特歐文的人事管理思想5查理巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度6亨利湯的收益分享制度7哈爾西的獎金方案2小瓦特和博爾頓的科學管理制度 在生產(chǎn)管理和銷售方面，根據(jù)生產(chǎn)流程的要求，配置機器設(shè)備，編制生產(chǎn)計劃，制訂生產(chǎn)作業(yè)標準，實行零部件生產(chǎn)標準化，研究市場動態(tài)，進行預測；在會計的成本管理方面，建立起詳細

3、的記錄和先進的監(jiān)督制度；在人事管理方面，制訂工人和管理人員的培訓和發(fā)展規(guī)劃；實行工作研究，并按工作研究結(jié)果確定工資的支付辦法；實行由職工選舉的委員會來管理醫(yī)療福利費等福利制度。3馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離 1841年10月5日實行所有權(quán)和管理權(quán)的分離a.獨立的管理職能和專業(yè)的管理人員正式得到承認。管理不僅是一種活動，還是一種職業(yè)；b.隨著所有權(quán)和管理權(quán)的分離，橫向的管理分工開始出現(xiàn)。這不僅提高了管理效率，也為企業(yè)組織形式的進一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)；c.具有管理才能的雇傭人員掌握了管理權(quán)，直接為科學管理理論的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件，為管理學的創(chuàng)立和發(fā)展準備了前提。4羅伯特歐文的人事管理思想他曾在其經(jīng)

4、營的一家大紡織廠中作過試驗。試驗主要包括改善工作條件、縮短工作日、提高工資、改善生活條件、發(fā)放撫恤金等。試驗的目的是探索對工人和工廠所有者雙方都有利的方法和制度。歐文開創(chuàng)了在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河，有人因此稱他為人事管理之父。 5查理巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度（1）對工作方法的研究。一個體質(zhì)較弱的人如果所使用的鏟在形狀、重量、大小等方面都比較適宜，那么他一定能勝過體質(zhì)較強的人。（2）對報酬制度的研究。他主張按照對生產(chǎn)率貢獻的大小來確定工人的報酬。按照工作性質(zhì)所確定的固定工資；按照對生產(chǎn)率所作出的貢獻分得的利潤；為增進生產(chǎn)率提出建議而應得的獎金。 6亨利湯的收益分享制度1886年作為經(jīng)濟

5、學家的工程師“工廠管理同工程技術(shù)有著同樣的重要性但工廠的管理卻是無組織的，幾乎沒有什么有關(guān)的文獻，沒有交流經(jīng)驗的機構(gòu)或媒介工具，而且沒有任何協(xié)會或組織為了補救這種情況，不能單只求助于生意人或辦事員、會計師，而應該由那些由于訓練和經(jīng)驗而能從兩個方面(機械方面和文書方面)了解有關(guān)重要問題的人去辦，應該由工程師來發(fā)起！”1889年收益分享每個職工享有一種“保證工資”，然后每個部門按科學方法制訂工作標準，并確定生產(chǎn)成本。該部門超過定額時，由該部門職工和管理階層各得一半。定額應在3-5年內(nèi)維持不變，以免降低工資。7哈爾西的獎金方案 1891年勞動報酬的獎金方案當時普遍使用的三種報酬制度的弊端：計時制(日

6、工資制)：不是以刺激原則為依據(jù)的；計件制：工人常認為，每當工人在產(chǎn)量上有大幅度的提高，雇主就會壓低工資率；收益分享制：對工人的報酬卻不區(qū)分工效高的工人與工效低的工人。勞動報酬的獎金方案”該方案是按每個工人來設(shè)計的：以工人過去的通常業(yè)績?yōu)橐罁?jù)；對工人一定量的工作付給日或小時工資；對工人增加的產(chǎn)量付給獎金；獎金額約為雇主按日工資或小時工資計算的1/2到1/3。第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展一、古典管理理論1科學管理理論（1）泰羅的貢獻（2）其他人的貢獻2組織管理理論（1）法約爾（2）韋伯（3）巴納德一、科學管理理論1泰羅的科學管理理論泰羅其人科學管理的實質(zhì)“雙方（企業(yè)管理當局和工人）都必須不再把盈利的

7、分割作為頭等重要的事，而一齊把注意力轉(zhuǎn)向盈余的擴大。”“雙方都必須認識到，至關(guān)重要的是，在所有同企業(yè)中所做工作有關(guān)的一切事務中，用科學的精確調(diào)查和知識來代替原有的個人判斷和意見（不論是工人的或老板的）?！碧┝_制的基本內(nèi)容工作定額。時間和動作研究標準化。操作方法，工具、機器和材料，作業(yè)環(huán)境能力與工作相適應差別計件工資制計劃職能與執(zhí)行職能相分離泰羅制的影響對泰羅制的評價2其他的貢獻吉爾布雷斯夫婦的動作研究（1）通過拍攝相片來記錄工人的操作動作（2）分析哪些動作是合理的、應該保留的，哪些工作是多余的、可以省掉的，哪些動作需要加快速度，哪些動作應該改變次序（3）制訂標準的操作程序。 甘特甘特圖計件獎勵

8、工資制二、組織管理理論法約爾的組織管理理論法約爾其人企業(yè)經(jīng)營的六職能技術(shù) 商業(yè)財務 安全會計 管理管理的五要素計劃 組織指揮 協(xié)調(diào)控制管理的十四條原則對法約爾的評價馬克斯韋伯的科層組織理論理想的科層組織：高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系 個人崇拜式權(quán)威傳統(tǒng)式權(quán)威理性-合法的權(quán)威 科層組織的優(yōu)點連續(xù)性明確性合理性合法性科層組織的特點(1)任何機構(gòu)組織都有明確的目標(2)組織目標的實現(xiàn)必須實行勞動分工(3)按層級體系形成一個指揮鏈(4)人員間是一種非人格化的關(guān)系(5)每個職位人員的挑選必須通過正式考試或者訓練和教育而獲得的技術(shù)資格(6)管理人員實行委任制(7)管理人員不是他所管轄的

9、那個企業(yè)的所有者(8)管理人員是領(lǐng)取固定薪金的“專職的”公職人員；有明文規(guī)定的升遷制度，按年資和工作成績綜合考慮決定升遷與否(9)管理人員必須嚴格遵守組織中的法規(guī)和紀律巴納德的社會系統(tǒng)理論經(jīng)理人員的職能主要有：（1）建立并維護一個信息系統(tǒng)（2）他使組織中每個人都能做出貢獻（3）明確組織的目標。任何社會協(xié)作系統(tǒng)的三要素：（1）明確的目標（2）協(xié)作的意愿（3）良好的溝通三、行為管理理論梅奧及其領(lǐng)導的霍桑試驗人際關(guān)系學說工人是社會人，而不是經(jīng)濟人企業(yè)中存在著非正式組織 生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系主要行為科學理論馬斯洛的需要層次論麥格雷戈的x、y理論赫茨伯格的雙因素理論弗魯姆的

10、期望理論洛什和莫爾斯的超y理論四、數(shù)量管理理論以現(xiàn)代自然科學和技術(shù)科學的最新成果 為手段，運用數(shù)學模型，對管理領(lǐng)域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。 主要內(nèi)容運籌學系統(tǒng)分析決策科學化六要素：人、物資、設(shè)備、財、任務、信息五、系統(tǒng)管理理論組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換。運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。六、權(quán)變管理理論環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系

11、環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境管理變量指的是各種管理觀念和技術(shù)。 七、全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。（1）關(guān)注顧客（2）注重持續(xù)改善（3）關(guān)注流程（4）精確測量（5）授權(quán)于員工。 八、20世紀90年代的管理理論新發(fā)展學習型組織精益思想業(yè)務流程再造核心能力理論第二章道德與社會責任 第一節(jié) 道德與崇尚道德的管理 第二節(jié) 管理者道德行為的影響因素 第三節(jié) 提升員工道德修養(yǎng)的途徑 第四節(jié) 社會責任與利潤取向第一節(jié)道德與崇尚道德的管理道德的定義：通常是那些用來辨別是非的規(guī)則或原則。不同的組織道德的標準可能不一樣。組織的道德標準要與社會的導的道德標準兼容。道德

12、與責任：永恒的困境一、道德缺乏：普遍現(xiàn)象坑蒙拐騙、假冒偽劣、腐敗、信用缺乏二、道德困境1、產(chǎn)生原因：信息問題“買的不如賣的精”、信息優(yōu)勢、信息不對稱人性問題：理性有限、利益驅(qū)動、利己投機現(xiàn)象利益關(guān)系人(坑害對象)股東、經(jīng)理、員工、顧客、供應商、社會公眾2、改進的壓力：競爭、消費者團體、政府、社會公眾 第一節(jié)道德與崇尚道德的管理一、四種道德觀1. 功利觀決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果作出2. 權(quán)利觀決策要在尊重和保護個人基本權(quán)利的前提下作出3. 公平觀管理者公平地實施規(guī)則4. 綜合觀在決策時綜合考慮實證和規(guī)范兩方面的因素主張把實證（是什么）和規(guī)范（應該是什么）綜合入商業(yè)倫理中決策時綜合考慮實證和規(guī)范

13、兩方面因素二、崇尚道德的管理的特征不僅把遵守倫理規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，更把其視作組織的一項責任不僅從組織自身角度更從社會整體角度看問題尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益不僅把人看作手段，更把人看作目的，組織的行為的目的是為了人。超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就具有自律的特征以組織的價值觀為行為導向第二節(jié)管理者道德行為的影響因素一、道德發(fā)展階段： 三個層次六個階段，隨著階段的上升，個人的道德判斷越來越不受外部因素的制約。道德發(fā)展階段的研究表明：人們一步一步地依次通過這些階段，而不能跨越道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個階段多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第4階段上二、個人特征自我強度：

14、信念強度。一個人自我強度越高，克制沖動并遵守內(nèi)心信念的可能性越大控制中心：內(nèi)在和外在三、結(jié)構(gòu)變量：規(guī)章、職務說明書、績效標準等四、組織文化：組織文化的內(nèi)容和強度強組織文化弱組織文化(亞組織文化)五、問題強度損害量大小好壞判斷損害的可能性損害的滯后時間損害或影響的集中程度受害或受益者與你的心理或社會距離第三節(jié)提高員工道德修養(yǎng)的途徑一、招聘高道德素質(zhì)的員工二、建立倫理守則和決策規(guī)則三、在倫理方面領(lǐng)導員工表率作用獎懲機制四、設(shè)定工作目標(明確和現(xiàn)實的目標)五、對員工進行倫理教育六、對績效進行全面評價七、提供正式的保護機制麥道公司的倫理守則在所有的交往中要誠實可信要可靠地完成所交代的任務說話和書寫要真

15、實和準確在所有工作中要與人合作并作出自己的貢獻對待同事、顧客和其他人要公平和體貼在所有活動中要遵守法律承諾以較好的方式完成所有任務節(jié)約使用公司資源為公司服務并盡力提高我們生活質(zhì)量第四節(jié)社會責任與利潤取向一、社會責任的定義社會責任如果一個企業(yè)不僅承擔了法律上和經(jīng)濟上的義務（法律上的義務是指企業(yè)要遵守有關(guān)法律，經(jīng)濟上的義務是指企業(yè)要追求經(jīng)濟利益），還承擔了“追求對社會有利的長期目標”的義務，我們就說該企業(yè)是有社會責任的。社會義務：是指企業(yè)適應不斷變化的社會環(huán)境的能力。社會反應：是指企業(yè)適應不斷變化的社會環(huán)境的三、社會責任與利潤取向（1）在古典觀下，企業(yè)在實現(xiàn)利潤目標的過程中就在承擔著社會責任，從而

16、企業(yè)的社會責任與利潤取向是完全一致的；（2）在社會經(jīng)濟觀下，我們有充足的理由表明，與不承擔社會責任相比，承擔社會責任或許會使企業(yè)的短期利益受到損害（承擔社會責任通常要付出一定的代價），但換來的卻是比所損害的短期利益多得多的長期利益，從而企業(yè)的社會責任行為與其利潤取向相容第三章全球化管理第一節(jié)國際化經(jīng)營的內(nèi)涵、特征與動機一、國際化經(jīng)營的內(nèi)涵如果一個企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化活動超越了一國國界，即進行商品、勞務、資本、技術(shù)等形式的經(jīng)濟資源的跨國傳遞和轉(zhuǎn)化，那么這個企業(yè)就是在開展國際化經(jīng)營國際化經(jīng)營的發(fā)展階段二、國際化經(jīng)營的特征跨國界經(jīng)營多元化經(jīng)營資源共享全球戰(zhàn)略和一體化管理三、國際化經(jīng)營的動機利用優(yōu)勢能力為了

17、占領(lǐng)日益增長的世界商品和服務市場獲取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源抵御和分散風險，多元化經(jīng)營 對競爭對手進行反擊第二節(jié)國際化經(jīng)營中的環(huán)境一、國際化經(jīng)營的環(huán)境要素政治與法律環(huán)境經(jīng)濟和技術(shù)環(huán)境文化環(huán)境自然地理環(huán)境二、國際化經(jīng)營環(huán)境的評估評估體系中指標的設(shè)置原則冷熱分析法等級尺度法多因素評價法第三節(jié)國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略一、全球一體化的壓力二、當?shù)鼗磻膲毫θ?、全球?zhàn)略的選擇國際模式多國模式全球模式跨國模式第四章信息與信息化管理第一節(jié)信息及其特征一、信息的定義信息：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工后得到的結(jié)果,如報表、帳冊和圖紙等。數(shù)據(jù)：記錄客觀事物的性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號，如文字、數(shù)字、圖形和曲線等。需要注意的是，信息和數(shù)據(jù)

18、的區(qū)別不是絕對的。二、對信息的評估收益與成本比較有形成本：是指可被精確數(shù)量化的成本。如硬件和軟件的成本。無形成本：是指很難或不能被精確量化的成本。如因業(yè)績下降而使信譽受損、員工的士氣不振等。有形收益：如銷售額上升、存貨成本下降等。無形收益：如信息獲取能力的提高，士氣大振以及更好的顧客服務等。 三、有用信息的特征第二節(jié)信息管理工作一、信息的采集指管理者根據(jù)一定的目的，通過各種不同的方式搜尋并占有各類信息的過程 明確采集的目的界定采集的范圍選擇信息源二、信息的加工指對采集來的通常顯得雜亂無章的大量信息進行鑒別和篩選，使信息條理化、規(guī)范化、準確化的過程鑒別篩選排序初步激活編寫三、信息的傳播目的更加具

19、體控制更加嚴密時效更加顯著五、信息的利用指有意識地運用存儲的信息去解決管理中具體問題的過程 1.管理者在認清問題性質(zhì)的前提下，判斷什么樣的信息有助于問題的解決；2.對組織目前擁有的信息資源作一梳理，在此基礎(chǔ)上，判斷所需的信息是否存在；3.如果組織中存在所需的信息，則可直接利用。如果不存在，則要考慮是否能夠通過對現(xiàn)有信息進行開發(fā)、整合來滿足管理者對信息的需要。如果不能，則要考慮重新采集信息，回到信息管理的源頭。六、信息的反饋指對信息利用的實際效果與預期效果進行比較，找出發(fā)生偏差的原因，采取相應的控制措施以保證信息的利用符合預期的過程反饋信息真實準確信息傳遞迅速及時控制措施適當有效二、企業(yè)信息化管

20、理的發(fā)展（一）20世紀60年代開環(huán)的物料需求計劃(material requirement planning, mrp) 基本任務從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃(獨立需求)導出相關(guān)物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時間(相關(guān)需求)；根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)(訂貨)周期來確定其開始生產(chǎn)(訂貨)的時間。 基本內(nèi)容編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃（二）20世紀70年代閉環(huán)的物料需求計劃(material requirement planning, mrp) 由于60年代的mrp沒有考慮到企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和采購能力的有關(guān)約束條件。計算出來的物料需求數(shù)量和日期有可能因設(shè)備和工時的不足而無法滿足，或者因原料不足而

21、無法滿足。而且也缺乏計劃實施情況的反饋信息對計劃進行調(diào)整的功能。 閉環(huán)mrp系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入mrp，形成一個封閉的系統(tǒng)。 執(zhí)行mrp時要用生產(chǎn)通知單來控制加工的優(yōu)先級，用采購通知單來控制采購的優(yōu)先級。把能力需求和執(zhí)行及控制計劃的功能也包括進來，形成一個環(huán)形回路，稱為閉環(huán)mrp。 閉環(huán)mrp則成為一個完整的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng) （三）20世紀80年代制造資源計劃(manufacturing resource planning, mrp) 生產(chǎn)管理只是一個方面，它所涉及的僅僅是物流，而與物流密切相關(guān)的還有資金流和信息流。于是，在1980年代

22、，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務、工程技術(shù)、信息等各個子系統(tǒng)進行集成，并稱該集成系統(tǒng)為制造資源計劃(manufacturing resource planning)系統(tǒng)為了區(qū)別物料需求劃而記為mrpii。 mrpii的最大成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行繼集成。其一，在物料需求計劃的基礎(chǔ)上想物料管理延伸，包括采購計劃、供應商帳務和檔案管理等；其二，擴展到產(chǎn)品成本核算、成本分析；其三，向前又擴展到銷售業(yè)務管理。因此，不能僅從字面意義上來理解“制造資源計劃mrpii”的含義。（四）20世紀90年代企業(yè)資源計劃(enterprise resource planning, erp) 80年代mrpii主

23、要面向企業(yè)內(nèi)部資源計劃全面計劃管理的思想逐步發(fā)展成為90年代怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，在mrpii的基礎(chǔ)上發(fā)展出erp系統(tǒng)。1、功能介紹超越mrp范圍的集成功能包括質(zhì)量管理；試驗室管理；流程作業(yè)管理；配方管理；產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理；維護管理；管制報告和倉庫管理。支持混合方式的制造環(huán)境包括既可支持離散又可支持流程的制造環(huán)境；按照面向?qū)ο蟮臉I(yè)務模型組合業(yè)務過程的能力和國際范圍內(nèi)的應用。支持能動的監(jiān)控能力，提高業(yè)務績效包括在整個企業(yè)內(nèi)采用控制和工程方法；模擬功能；決策支持和用于生產(chǎn)及分析的圖形能力。支持開放的客戶機/服務器計算環(huán)境包括客戶機/服務器體系結(jié)構(gòu)；圖形用戶界面(graphical us

24、er interface, gui)；計算機輔助設(shè)計工程(computer aided design engineering, cade)，面向?qū)ο笤O(shè)計技術(shù)(object-oriented design, ood)；使用結(jié)構(gòu)化查詢語言(structural query language, sql)對關(guān)系數(shù)據(jù)庫查詢：內(nèi)部集成的工程系統(tǒng)、商業(yè)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采集和外部集成(electronic data interchange, edi)。 功能特點erp是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質(zhì)是在mrp基礎(chǔ)上進一步發(fā)展而成的面向供應鏈(supply chain)的管理思想；erp是綜合應用了客戶機/服務器

25、體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言(4gl)、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；erp是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。 erp與mrp、mrpii從開環(huán)mrp經(jīng)過閉環(huán)mrp直到mrp，其發(fā)展基本上是沿著兩個方面延伸：資源概念內(nèi)涵的不斷擴大；計劃閉環(huán)的形成。但這種發(fā)展均沒有突破兩個局限：資源均限于企業(yè)內(nèi)部的資源，盡管從物料資源擴展到制造資源；功能上以優(yōu)先級計劃以及需求和能力平衡的計劃為核心，基本上是結(jié)構(gòu)化決策。 erp的發(fā)展突破了這兩個局限：erp中的資源計劃已不局限在企業(yè)

26、內(nèi)部，而是把供應鏈內(nèi)的供應商等外部資源也都看作是受控對象被集成進來，因此，erp是面向供應鏈管理的。時間被作為資源計劃的一部分，且當作最關(guān)鍵的資源被考慮，這是erp對資源內(nèi)涵的另一個擴展。erp革命性表現(xiàn)在五個方面(1)由層級文件到關(guān)系數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)(relational data base management system, rdbms)；(2)由字符界面到圖形用戶介面(graphical user interface, gui)；(3)由主機系統(tǒng)到客戶機/服務器；(4)由剛性結(jié)構(gòu)到彈性結(jié)構(gòu)(指模塊功能配置方面)；(5)由反應式功能到能動式功能。 第五章決策與決策方法第一節(jié) 決策與決策理論一、

27、決策的定義組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。主體：管理者多步驟構(gòu)成的過程目的：解決問題或利用機會二、決策的原則滿意原則，而非最優(yōu)原則（為什么？）全部信息有限信息全部方案有限方案全部結(jié)果有限結(jié)果三、決策的依據(jù)信息四、決策理論古典決策理論（規(guī)范決策理論）1950年以前盛行基于經(jīng)濟人假設(shè)最優(yōu)決策原則完全理性目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟利益忽略非經(jīng)濟因素的作用行為決策理論始于1950年代滿意性原則有限理性強調(diào)非經(jīng)濟因素個人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等把決策視為一種文化現(xiàn)象第二節(jié)決策過程識別機會或診斷問題

28、明確目標擬定備選方案評估備選方案作出決定選擇實施戰(zhàn)略監(jiān)督和評估第三節(jié)決策的影響因素第四節(jié)決策的方法一、定性決策方法（一）集體決策方法頭腦風暴法（a. f. osborn）對別人的建議不作任何評價建議越多越好鼓勵獨立思考補充和完善已有建議名義小組技術(shù)德爾菲技術(shù)（二）有關(guān)活動方向的決策方法經(jīng)營單位組合分析法政策指導矩陣波士頓矩陣基本思想：2個以上經(jīng)營單位相互區(qū)分的產(chǎn)品市場片為每個經(jīng)營單位確定方向標準：相對競爭地位業(yè)務增長率應用解釋二、定量決策方法確定型決策方法線性規(guī)劃確定影響目標大小的變量列出目標函數(shù)方程找出實現(xiàn)目標的約束條件求出最優(yōu)解量本利分析（盈虧平衡分析法）固定成本變動成本保本產(chǎn)量安全邊際（

29、率風險型決策方法決策樹法方案枝狀態(tài)枝期望收益不確定型決策方法小中取大法大中取大法最小最大后悔值法第六章計劃與計劃工作第六章 計劃與計劃工作第一節(jié)計劃的概念及其性質(zhì)一、計劃的概念名詞：計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。動詞：計劃是確定未來目標，及其實現(xiàn)目標預先進行的行動安排。即在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標，選擇任務和目標實現(xiàn)方式，進度規(guī)定，行動結(jié)果的檢查與控制等。計劃工作是對決策所確定任務和目標并對選好目標提供一種合理實現(xiàn)方法。正如哈羅德孔茨所言，“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和

30、我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹?！庇媱澅仨毲宄卮_定和描述這些內(nèi)容：what做什么？目標與內(nèi)容。why為什么做？原因。who誰去做？人員。where何地做？地點。when何時做？時間。how怎樣做？方式、手段。二、計劃與決策決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。我們從“管理的首要工作”這個意義來把握決策的內(nèi)涵。任何組織，在任何時期，為了表現(xiàn)其社會存在，必須從事某種社會需要的活動。在從事這項活動之前，組織當然必須首先對活動的方向和方式進行選擇。計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務的具體安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事的活動的具體內(nèi)容和要求。三、計劃

31、的性質(zhì)計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導和控制等管理活動的基礎(chǔ)計劃工作具有普遍性和秩序性計劃工作要追求效率第七章 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施第一節(jié) 戰(zhàn)略遠景和使命陳述一、遠景和使命遠景(vision)：企業(yè)未來將成為什么樣子？使命(mission)：企業(yè)的任務是什么？企業(yè)的業(yè)務是什么？一個完整的遠景陳述應該包括：企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念；10-30年的遠大的、富有挑戰(zhàn)性的目標；對目標達成后的企業(yè)描述。價值觀和經(jīng)營理念超越單個領(lǐng)導人層次、單個產(chǎn)品層次、也不會隨著管理理論的變化而變化。一個完善的使命陳述應闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品或服務、市場、宗旨及采用的基本技術(shù)。一項使

32、命陳述：對企業(yè)進行定義并表明企業(yè)的追求；內(nèi)容要窄到足以排除某些風險；寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長；將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別；可作為評價現(xiàn)時及將來活動的基準體系；敘述足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解。(1)核心意識形態(tài)(core ideology)核心意識形態(tài)定義了一個組織持久的特征，這種特征超越產(chǎn)品或市場生命周期、超越技術(shù)突破、超越管理理論變遷，以及超越個體領(lǐng)導人。核心意識形態(tài)給組織提供了一種持久的粘合劑。核心價值觀 core values核心價值觀是組織本質(zhì)的、持久的主義。核心價值觀不需要外在的正當化，它們對組織內(nèi)部具有內(nèi)在的價值和意義。.核心價值觀是企業(yè)本質(zhì)的主義核心目的 core pur

33、pose核心目的是組織存在的理由，而非組織目標或經(jīng)營策略。所有有效的目的都反映人們?yōu)槠髽I(yè)工作的理想動機。核心目的不能僅僅描述組織的產(chǎn)出或目標顧客，它要抓住組織的靈魂。 (2) 想象的未來 (envisioned future)一方面，想象的未來向人們傳遞著真實：看得見的、生動的和真正的東西。.另一方面，想象的未來包含時間和不能實現(xiàn)的：夢想、希望和抱負。遠景層次的目標：10-30年目標bhag: big , hairy, audacious goal.企業(yè)需要通向想象的未來的一個宏偉的10-30年目標真正的bhag是清楚的和令人注目的，它是人們努力的聚焦點，并且是團隊精神的催化劑。四種制定bha

34、g的方法(1) 定量法 (2) 定性法(3)擊垮對手法(4) 角色定位法生動的描述 (vivid description)想象的未來需要生動的描述，即實現(xiàn)bhag后我們將是什么樣子的震撼的、動人的和具體的描述。把遠景從文字轉(zhuǎn)化為圖畫。三、使命陳述使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會四滿意。顧客的存在是企業(yè)生存之本，而股東、員工、社會的支持則為企業(yè)運行提供了良好的基礎(chǔ)。從長期來看，“四滿意”各主體之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。(1)使命陳述的九要素:(1)用戶(customers)：公司的用戶是誰？(2)產(chǎn)品或服務(products or

35、 services)：公司的主要產(chǎn)品或服務項目是什么？(3)市場(markets)：公司在哪些地域競爭？(4)技術(shù)(technology)：公司的技術(shù)是否是最新的？(5)對生存、增長和盈利的關(guān)切(concern for survival, growth, and profitability)：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務的增長和良好的財務狀況？(6)觀念(philosophy)：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？(7)自我認知(self-concept)：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？(8)對公眾形象的關(guān)切(concern for public image)：公司是否對社會、社

36、區(qū)和環(huán)境負責？(9)對雇員的關(guān)心(concern for employees)：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？一、 宏觀環(huán)境研究(pest模型)政治因素經(jīng)濟因素生態(tài)因素社會文化因素技術(shù)因素二、 行業(yè)結(jié)構(gòu)研究制定戰(zhàn)略的本質(zhì)是應對競爭。.很容易把競爭看得過窄和過于悲觀。產(chǎn)業(yè)中競爭強度既不是偶然的也不是壞運。產(chǎn)業(yè)中競爭植根于其基本的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，并且超出現(xiàn)有競爭者行為。.一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭態(tài)勢取決于五種基本競爭力量。這五種力量的合力決定了該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力。并非所有的產(chǎn)業(yè)具有相同的利潤潛力。產(chǎn)業(yè)分析的目的理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)如何驅(qū)使競爭，從而決定產(chǎn)業(yè)利潤水平。評價產(chǎn)業(yè)吸引力。理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變?nèi)绾斡绊懳磥淼睦麧櫬?/p>

37、。識別改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的機會。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型入侵者研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進入障礙，行業(yè)產(chǎn)品價格水平，行業(yè)對入侵者的報復能力以及入侵者對報復的估計。影響行業(yè)進入障礙的因素主要有：規(guī)模經(jīng)濟。產(chǎn)品差別化。轉(zhuǎn)移成本。資本需求。在位優(yōu)勢。政府政策。影響行業(yè)報復能力的因素主要有：行業(yè)的所處的發(fā)展階段。行業(yè)的集中程度。行業(yè)的退出障礙。影響入侵者對報復估計的因素主要有：行業(yè)過去對入侵者的行為反應入侵者對自身能力的估計行業(yè)進入扼制價格：行業(yè)進入扼制價格是指入侵者設(shè)想克服進入壁壘及其遭到報復的風險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平。進入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現(xiàn)在條件的預期

38、。如果行業(yè)現(xiàn)行價格水平高于進入扼制價格，則入侵者預計入侵將有利可圖。所以說，行業(yè)的定價水平是影響入侵威脅的重要因素之一。 替代品生產(chǎn)商研究分析替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內(nèi)容：第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品？第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅？在判斷威脅最大的替代品時，應特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導致價格（總成本）改善的替代品，那些現(xiàn)行盈利率很高的替代品。買方研究：討價還價能力影響因素主要有：買方是否大批量或集中購買？買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大??？產(chǎn)品或服務是否具有價格合理的替代品？買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大?。勘酒髽I(yè)的產(chǎn)品、服務是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入？

39、買方是否采取“后向一體化”的威脅？買方行業(yè)獲利狀況。買方對產(chǎn)品是否具有充分信息？供應商研究：討價還價能力影響因素主要有：要素供應方行業(yè)的集中化程度。要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況。本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶？要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低？要素供應者是否有“前向一體化”的威脅？現(xiàn)有競爭者研究：現(xiàn)有競爭者競爭激烈，當：大量且力量均等的競爭者；低的產(chǎn)業(yè)增長速度；高固定或庫存成本；產(chǎn)品缺乏特色或無轉(zhuǎn)移購買成本；生產(chǎn)能力仍在大幅度增加；形形色色的競爭對手；高戰(zhàn)略利益相關(guān)性；高退出障礙。退出障礙：耐用且專有的資產(chǎn)；高固定的退出成本；戰(zhàn)略性退出障礙；信息障礙；管理或心理障

40、礙；政府和社會的障礙；資產(chǎn)處理機制。 按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構(gòu)成:內(nèi)部后勤(inbound logistics)，與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動；生產(chǎn)作業(yè)(operations)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動；外部后勤(outbound logistics)，與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動；市場營銷和銷售(marketing and sales)，與傳遞信息、引導和鞏固行購買有關(guān)的各種活動；服務(service)，與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動。輔助活動主要包括：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(firm infrastructure)，包括總體管理、

41、計劃、財務、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。人力資源管理(human resource management)，包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價值活動。技術(shù)開發(fā)(technology development)，包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計等價值活動；采購(procurement)，指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價值活動。五、顧客研究1、顧客價值評價(1)顧客價值顧客價值=效益/成本。降低顧客成本/降低顧客失敗風險提高顧客的效益(2)買方價值鏈(3)與顧客對話通過與用戶的對話，為具有

42、特定功能以特定價格提供的產(chǎn)品精確定義價值。(4)了解真正買方使用者不一定是真正買方。付款人不一定是真正買方。銷售渠道也可成為自主的決策方。(5)研究購買標準使用標準：產(chǎn)生于企業(yè)價值鏈與買方價值鏈之間的聯(lián)系產(chǎn)品質(zhì)量、特性、交貨時間、應用工程支持信號標準：產(chǎn)生于價值信號，或買方推測或判斷供應商的實際價值使用的方法信譽或形象；累積的廣告；產(chǎn)品重量和外觀；包裝和標簽；外觀及設(shè)備尺寸；從業(yè)時間；安裝基礎(chǔ)；顧客清單；市場份額；價格(當價格意味著質(zhì)量時)；母企業(yè)狀態(tài)(規(guī)模、財務穩(wěn)定性等)；對買方企業(yè)高層管理的可見性。(6)降低顧客成本(7)提高買方效益顧客選擇(1)顧客素質(zhì)評價四標準相對于企業(yè)能力的購買需求

43、；增長潛力；結(jié)構(gòu)地位；固有的談價能力運用這種談價能力要求低價的傾向服務成本(2)顧客選擇與戰(zhàn)略顧客選擇的基本戰(zhàn)略原則是按上面列出的標準尋求最佳顧客并向他們推銷產(chǎn)品；選擇最佳客戶必須在四種標準與企業(yè)相對其競爭對手的實力間進行平衡。第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇1、企業(yè)戰(zhàn)略的類型2、戰(zhàn)略選擇的原則圖見書第四節(jié) 計劃的組織實施一、目標管理（一）目標管理基本思想企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標目標管理是一種程序總目標與分目標管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。（二）目標的性質(zhì)作為任務分配、自我管理、

44、業(yè)績考核和獎懲實施的目標具有如下特征：(1)層次性(2)網(wǎng)絡(luò)性(3)多樣性(4)可考核性(5)可實現(xiàn)性(6)富有挑戰(zhàn)性(7)伴隨信息反饋性。 （三）目標管理的過程孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標。 (一) 制定目標(二) 明確組織的作用(三) 執(zhí)行目標(四) 評價成果(五) 實行獎懲(六) 制定新目標并開始新的目標管理循環(huán) 二、滾動計劃法（一）基本思想：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。 （二）評價：計劃更加切合實際，并

45、且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際；滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接；滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性 三、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（一）產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)于1950年代后期在美國產(chǎn)生和發(fā)展起來的。這種方法包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。（二）基本原理網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理，是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。 （三）基本構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)圖工序?qū)嵐ば蛱摴ば蚵窂疥P(guān)鍵路徑第八章組織設(shè)計第一節(jié) 組織設(shè)計概述一、組

46、織與組織工作: 組織(organization) ：正式的有意形成的職務結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu) 組織工作(organizing): 明確所需要的活動并加以分類; 對為實現(xiàn)目標必要的活動進行分組; 把各個組分派給有必要權(quán)力的管理人員來領(lǐng)導各個組(授權(quán)); 為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定。組織工作前提因素第一,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映目標和計劃第二,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映出企業(yè)管理可使用的權(quán)力。第三,組織結(jié)構(gòu)必須反映它的環(huán)境,能讓集體中的成員作出貢獻,并能幫助人們在變化的環(huán)境中有效地達到目標。第四,以事和以人為前提的統(tǒng)一。組織工作注意的錯誤思想一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。二

47、是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。管理幅度:任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個有限的直接領(lǐng)導的下屬數(shù)量即管理幅度。決定有效管理幅度的因素一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬, 最重要的決定因素是管理人員減少上級花在下級身上的時間的能力。 工作能力(主管與下屬) 工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務等) 工作條件(助手、通訊配置情況) 工作環(huán)境(變化情況)組織設(shè)計的任務組織設(shè)計的任務是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務說明書。職務說明書要求能簡單而明確地指出: 該管理職務的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力; 與組織中其他部門和職務的關(guān)系; 擔任該

48、項職務者所必須擁有的基本條件。組織設(shè)計的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。權(quán)責對等的原則命令統(tǒng)一原則第二節(jié)組織設(shè)計的影響因素分析一、經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響經(jīng)營環(huán)境：任務環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）影響：對職務和部門設(shè)計的影響對各部門關(guān)系的影響對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響二、經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略：單一經(jīng)營戰(zhàn)略與多種經(jīng)營戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略三、技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響扁平化趨勢對集權(quán)化和分權(quán)化的雙重

49、影響加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率四、企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響thomas cannon的五階段理論創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段五、規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響隨著企業(yè)活動規(guī)模的日漸擴大，組織愈來愈：規(guī)范化分權(quán)化復雜化專職管理人員數(shù)量激增parkinson法則(1957，c. northcote parkinson)工作可以延長到完成它所需要的時間由于各種原因，管理者受到激勵會增加更多的管理人員來鞏固他們的地位英國海軍總部在19141928年期間，海軍總?cè)藬?shù)減少了32，在用軍艦減少了大約68，但總部的

50、工作人員卻增加了78。4. 組織結(jié)構(gòu)的常見形式(1)直線制(2)職能制(3)直線職能制(4)事業(yè)部制(5)矩陣制一、直線制 特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設(shè)專門的職能機構(gòu) 優(yōu)點:管理機構(gòu)簡單;管理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責權(quán)明確 缺陷:領(lǐng)導要求高二、職能制 特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令和指示;各級負責人除服從上級行政領(lǐng)導的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮 優(yōu)點:分工細;彌補行政領(lǐng)導的不足 缺陷:多頭領(lǐng)導,削弱統(tǒng)一指揮三、直線職能制 特點:以直線制為

51、基礎(chǔ),在各級行政領(lǐng)導下,設(shè)置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。 優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。 缺陷:直線與參謀間的矛盾四、事業(yè)部制 (斯隆模型;聯(lián)邦分權(quán)化) 特點:在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理(獨立核算、自負盈虧的利潤中心);總公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力 優(yōu)點:統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營;專業(yè)化分工 缺陷:人員要求高;機構(gòu)設(shè)置問題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問題五、矩陣組織結(jié)構(gòu)(非長期固定性組織) 特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再加上一種橫向的領(lǐng)導系統(tǒng) 優(yōu)點:靈活性;

52、彈性;加強協(xié)作;富于創(chuàng)造性 缺陷:短暫性;多頭領(lǐng)導第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征max webber:社會和經(jīng)濟組織理論：“權(quán)力是一種社會關(guān)系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。peter m.blau:社會生活中的交換和權(quán)力：“權(quán)力是個人或群體將其意志強加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報酬或懲罰?！眂.i.barnard:經(jīng)理人員的職能：組織中的管理人員就是通過變個人的動機來影響他們的行為，從而促進組織目標的實現(xiàn)。二、分權(quán)的評價標準 (下級人員或部門)決策的頻度決策的幅度決策的重要性對決策的控制程度三、組織中促進分權(quán)的因素組織的規(guī)模活動的分散性培訓管理人員的需要四、組織中不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性缺乏受過良好訓練的管理人員五、組織中集權(quán)傾向組織的歷史領(lǐng)導的個性行政效率和政策統(tǒng)一六、過分集權(quán)的弊端降低決策質(zhì)量降低適應能力降低工作熱情七、分權(quán)的途徑制度分權(quán)，是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和活動的特征，在工作分析、從而職務和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限。授權(quán)，是擔任一定管理職務的領(lǐng)導者