建筑工程前沿理論

1、 市政公用工程專業(yè)一級注冊建造師市政公用工程專業(yè)一級注冊建造師 繼續(xù)教育師資培訓(xùn)繼續(xù)教育師資培訓(xùn) 主講教師 李雅麗 2014-5-20 主講章節(jié)內(nèi)容 1、注冊建造師繼續(xù)教育必修課教材綜合科目 n 第二章 建設(shè)工程管理的前沿理論和發(fā)展 n 2.1 建設(shè)工程管理的內(nèi)涵 n 2.2 建設(shè)工程項目管理的發(fā)展 n 2.3 建設(shè)工程項目總控理論及其應(yīng)用 n 2.4 建設(shè)工程項目全壽命的集成化管理 n 2.5 信息化與建筑工程管理信息化 n 2.6基于建筑信息模型（BIM)的工程管理 前言 本次主講章節(jié)內(nèi)容有三層含義：本次主講章節(jié)內(nèi)容有三層含義： 第一層：第一層：重點(diǎn)、知識點(diǎn)、考點(diǎn)重點(diǎn)、知識點(diǎn)、考點(diǎn)， 第二

2、層：第二層：知識點(diǎn)、考點(diǎn)知識點(diǎn)、考點(diǎn)， 第三層：第三層：考點(diǎn)考點(diǎn)。 如：建設(shè)工程管理內(nèi)含有開發(fā)管理、項目管理和設(shè)施管理如：建設(shè)工程管理內(nèi)含有開發(fā)管理、項目管理和設(shè)施管理 三項。其中施工階段的項目管理有（全國一級建造師執(zhí)業(yè)三項。其中施工階段的項目管理有（全國一級建造師執(zhí)業(yè) 資格考試用書中提到的）五大管理和六小管理。資格考試用書中提到的）五大管理和六小管理。 五大管理：質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、現(xiàn)場。五大管理：質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、現(xiàn)場。 六小管理：合同、造價、招投標(biāo)、施組、環(huán)保、資料。六小管理：合同、造價、招投標(biāo)、施組、環(huán)保、資料。 第二章 建設(shè)工程管理的前沿理論和發(fā)展 2.1 建設(shè)工程管理的內(nèi)

3、涵建設(shè)工程管理的內(nèi)涵 建設(shè)工程管理建設(shè)工程管理 開發(fā)管理（決策階段開發(fā)管理（決策階段） 項目管理（實施階段）項目管理（實施階段） 設(shè)施管理（使用階段）設(shè)施管理（使用階段） “工程管理工程管理”是一個專業(yè)術(shù)語，其內(nèi)涵涉及工程項目全是一個專業(yè)術(shù)語，其內(nèi)涵涉及工程項目全 過程的管理，包括項目前期的過程的管理，包括項目前期的開發(fā)管理開發(fā)管理（DM），實施），實施 階段的階段的項目管理項目管理（PM),使用階段的使用階段的設(shè)施管理設(shè)施管理（FM）。）。 涉及參與的單位有：涉及參與的單位有：投資方投資方（出錢的）、（出錢的）、開發(fā)方開發(fā)方（政府（政府 部門）、勘測部門）、勘測設(shè)計方設(shè)計方（技術(shù)部門）、（技

4、術(shù)部門）、施工方、施工方、（具體完（具體完 成工程項目的部門）成工程項目的部門）監(jiān)理方監(jiān)理方（教材上沒有教材上沒有,應(yīng)該沒有應(yīng)該沒有）、 供貨方供貨方（供應(yīng)材料部門）、接管單位（項目使用期的（供應(yīng)材料部門）、接管單位（項目使用期的管管 理方理方）。）。 工程管理的工程管理的核心任務(wù)是為了工程建設(shè)增值核心任務(wù)是為了工程建設(shè)增值 兩個方面（兩個方面（1）為工程建設(shè)增值）為工程建設(shè)增值 （2）為工程使用（運(yùn)行）增值）為工程使用（運(yùn)行）增值 為工程建設(shè)增值和為工程使用（運(yùn)行）增值的為工程建設(shè)增值和為工程使用（運(yùn)行）增值的首要任務(wù)都是確保安全。首要任務(wù)都是確保安全。 1.項目前期的項目前期的開發(fā)管理開發(fā)

5、管理 項目前期的開發(fā)管理的項目前期的開發(fā)管理的主要任務(wù)是確定建設(shè)單位的組織；落實建設(shè)主要任務(wù)是確定建設(shè)單位的組織；落實建設(shè) 用地；確定建設(shè)的規(guī)模、建設(shè)的任務(wù)、使用功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，估算項用地；確定建設(shè)的規(guī)模、建設(shè)的任務(wù)、使用功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，估算項 目總投資和分析投資效益，以及確定項目的總進(jìn)度目標(biāo)；確定建設(shè)的目總投資和分析投資效益，以及確定項目的總進(jìn)度目標(biāo)；確定建設(shè)的 技術(shù)路線；落實建設(shè)的資金；完成建設(shè)項目的立項報批等。技術(shù)路線；落實建設(shè)的資金；完成建設(shè)項目的立項報批等。 2.工程項目管理工程項目管理 工程項目管理的含義有多種表述，英國皇家特許建造學(xué)會表述：工程項目管理的含義有多種表述，英國皇家特

6、許建造學(xué)會表述： 自項目開始至項目完成，通過項目決策和項目控制，以使項目的費(fèi)用自項目開始至項目完成，通過項目決策和項目控制，以使項目的費(fèi)用 標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。 （1）“自項目開始至項目完成自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；指的是項目的實施期； （2）“策劃階段策劃階段”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作，它指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作，它 屬于項目實施的籌劃；屬于項目實施的籌劃； （3）“費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目 標(biāo)。標(biāo)。 項目決策期項目管理工作的項

7、目決策期項目管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義主要任務(wù)是確定項目的定義（即有多少項（即有多少項 項目），而項目實施期項目管理工作的項目），而項目實施期項目管理工作的主要任務(wù)是通過管理使項目的主要任務(wù)是通過管理使項目的 目標(biāo)得以實現(xiàn)。保修階段屬于目標(biāo)得以實現(xiàn)。保修階段屬于項目實施期（項目實施期（理由是很多合同尚未終理由是很多合同尚未終 止止）。）。 3.設(shè)施管理設(shè)施管理 設(shè)施管理工作的主要任務(wù)是使所管理的設(shè)施（如機(jī)場、設(shè)施管理工作的主要任務(wù)是使所管理的設(shè)施（如機(jī)場、 工廠、學(xué)校、居住社區(qū)等）得以保值和增值。國際設(shè)施管工廠、學(xué)校、居住社區(qū)等）得以保值和增值。國際設(shè)施管 理協(xié)會所確定的設(shè)施管理的含義

8、包括物業(yè)資產(chǎn)管理和物業(yè)理協(xié)會所確定的設(shè)施管理的含義包括物業(yè)資產(chǎn)管理和物業(yè) 運(yùn)行管理。運(yùn)行管理。 習(xí)題：習(xí)題：2.1 在整個建設(shè)工程項目全壽命周期中，占用時間最長的在整個建設(shè)工程項目全壽命周期中，占用時間最長的 是是 管理階段。管理階段。 A.開發(fā)開發(fā) B.項目項目 C.設(shè)施設(shè)施 D.合同合同 2.2 建設(shè)工程項目管理的發(fā)展建設(shè)工程項目管理的發(fā)展 在許多國家，工程項目管理由專業(yè)人士在許多國家，工程項目管理由專業(yè)人士 建造師建造師(營造師營造師)、建筑師建筑師或或工程師工程師擔(dān)任。建造師擔(dān)任。建造師 可以在可以在業(yè)主方業(yè)主方、承包商承包商、設(shè)計方設(shè)計方和和供貨方供貨方從事工從事工 程項目管理工作，

9、也可以在程項目管理工作，也可以在教育教育、科研科研和和政府政府等等 部門從事與項目管理有關(guān)的工作。建造師的部門從事與項目管理有關(guān)的工作。建造師的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 范圍范圍并不限于在項目實施階段的并不限于在項目實施階段的工程項目管理工程項目管理工工 作，還包括項目作，還包括項目決策階段的管理決策階段的管理和項目和項目使用階段使用階段 的設(shè)施管理的設(shè)施管理工作。工作。 我國建設(shè)工程項目管理發(fā)展過程的重大事件我國建設(shè)工程項目管理發(fā)展過程的重大事件 （1）1983年提出推行項目前期項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制年提出推行項目前期項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 （2）1988年開始推行建設(shè)工程監(jiān)理制度年開始推行建設(shè)工程監(jiān)理制度 （3）1995

10、年推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制（一年推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制（一四級項目四級項目 經(jīng)理）經(jīng)理） （4）2003年推行注冊建造師制度（一級、二級）年推行注冊建造師制度（一級、二級） （5）2003年培育發(fā)展工程總承包年培育發(fā)展工程總承包 （6）2004年對高層專業(yè)管理人員實行認(rèn)證制度年對高層專業(yè)管理人員實行認(rèn)證制度 工程項目管理引進(jìn)、推廣和應(yīng)用存在的問題工程項目管理引進(jìn)、推廣和應(yīng)用存在的問題 （1）業(yè)主方的項目管理、設(shè)計方的項目管理、）業(yè)主方的項目管理、設(shè)計方的項目管理、 施工方的項目管理和供貨方的項目管理因目標(biāo)和施工方的項目管理和供貨方的項目管理因目標(biāo)和 利益各不相干，把工程項目管理只局限與施工領(lǐng)利益各不相干

11、，把工程項目管理只局限與施工領(lǐng) 域；域； （2）設(shè)計方和供貨方的項目管理還相當(dāng)弱；）設(shè)計方和供貨方的項目管理還相當(dāng)弱； （3）監(jiān)理人員的知識和能力還不能很好滿足項）監(jiān)理人員的知識和能力還不能很好滿足項 目管理的需要；目管理的需要； （4）境外著名的建筑師事務(wù)所在我國提供了很）境外著名的建筑師事務(wù)所在我國提供了很 多優(yōu)秀作品，但境外的項目管理咨詢公司很少參多優(yōu)秀作品，但境外的項目管理咨詢公司很少參 與我國的工程建設(shè)；與我國的工程建設(shè)； （5）我國項目管理還停留在較粗放的狀況。）我國項目管理還停留在較粗放的狀況。 國際上，項目管理作為一門學(xué)科的發(fā)展史國際上，項目管理作為一門學(xué)科的發(fā)展史 （1）第一

12、代是）第一代是傳統(tǒng)的項目管理傳統(tǒng)的項目管理 (我國僅處在第一代我國僅處在第一代) （像打仗時各師、各軍單獨(dú)與敵人作戰(zhàn)）（像打仗時各師、各軍單獨(dú)與敵人作戰(zhàn)） （2）第二代是由）第二代是由多個相互關(guān)聯(lián)的項目多個相互關(guān)聯(lián)的項目組成的項目群的管組成的項目群的管 理理 （像打仗時集團(tuán)軍有高炮師、坦克師、步兵師聯(lián)合與敵人（像打仗時集團(tuán)軍有高炮師、坦克師、步兵師聯(lián)合與敵人 作戰(zhàn)）作戰(zhàn)） （3）第三代是）第三代是多個項目組成多個項目組成的項目群的管理的項目群的管理 （像打仗時有幾個集團(tuán)軍共同聯(lián)合而成與敵人作戰(zhàn)）（像打仗時有幾個集團(tuán)軍共同聯(lián)合而成與敵人作戰(zhàn)） （4）第四代指的是從規(guī)劃至產(chǎn)品的售后服務(wù)的）第四代指

13、的是從規(guī)劃至產(chǎn)品的售后服務(wù)的全壽命、全壽命、 全程管理全程管理 （像打仗時海陸空全方位立體攻擊防守與敵人作戰(zhàn)）（像打仗時海陸空全方位立體攻擊防守與敵人作戰(zhàn)） 習(xí)題：習(xí)題：2.2 1）我國建設(shè)工程項目管理發(fā)展過程的重大事我國建設(shè)工程項目管理發(fā)展過程的重大事 件中開始推行建設(shè)工程監(jiān)理制度是在件中開始推行建設(shè)工程監(jiān)理制度是在 年。年。 A. 1983 B. 1988 C. 1995 D. 2003 2）在許多國家，工程項目管理由專業(yè)人士在許多國家，工程項目管理由專業(yè)人士 擔(dān)任。擔(dān)任。 A.建造師建造師 B.營造師營造師 C. 監(jiān)理師監(jiān)理師 D.建筑師建筑師 E.工程師工程師 習(xí)題：習(xí)題：2.2 1）

14、我國建設(shè)工程項目管理發(fā)展過程的重大事）我國建設(shè)工程項目管理發(fā)展過程的重大事 件中開始推行建設(shè)工程監(jiān)理制度是在件中開始推行建設(shè)工程監(jiān)理制度是在 年。年。 A. 1983 B. 1988 C. 1995 D. 2003 2）在許多國家，工程項目管理由專業(yè)人）在許多國家，工程項目管理由專業(yè)人 士士 擔(dān)任。擔(dān)任。 A.建造師建造師 B.營造師營造師 C. 監(jiān)理師監(jiān)理師 D.建筑師建筑師 E.工程師工程師 2.3 建設(shè)工程項目總控理論及其應(yīng)用 2.3.1建設(shè)工程項目總控理論的產(chǎn)生背景建設(shè)工程項目總控理論的產(chǎn)生背景 20世紀(jì)世紀(jì)80年代，企業(yè)經(jīng)營與管理學(xué)在發(fā)展過程中引入了以企業(yè)年代，企業(yè)經(jīng)營與管理學(xué)在發(fā)展

15、過程中引入了以企業(yè) 策劃、協(xié)調(diào)和控制為核心內(nèi)容的一門學(xué)科（策劃、協(xié)調(diào)和控制為核心內(nèi)容的一門學(xué)科（企業(yè)控制論企業(yè)控制論），在管理實），在管理實 踐中也產(chǎn)生了新興的提供企業(yè)策劃、協(xié)調(diào)和控制咨詢公司（踐中也產(chǎn)生了新興的提供企業(yè)策劃、協(xié)調(diào)和控制咨詢公司（控制者控制者），）， 隨著企業(yè)經(jīng)營與管理學(xué)的發(fā)展，以及在管理實踐中的知識和經(jīng)驗的積隨著企業(yè)經(jīng)營與管理學(xué)的發(fā)展，以及在管理實踐中的知識和經(jīng)驗的積 累，若干年后，許多大型企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部累，若干年后，許多大型企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置專門的部門設(shè)置專門的部門負(fù)責(zé)企業(yè)策負(fù)責(zé)企業(yè)策 劃、協(xié)調(diào)和控制，其任務(wù)不同于常規(guī)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷事務(wù)劃、協(xié)調(diào)和控制，其任務(wù)不同于

16、常規(guī)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷事務(wù) 管理部門，而側(cè)重于宏觀的、整體的、方向的策劃、協(xié)調(diào)和控制。管理部門，而側(cè)重于宏觀的、整體的、方向的策劃、協(xié)調(diào)和控制。 （該部門相當(dāng)于顧問團(tuán)，給領(lǐng)導(dǎo)層出主意，但不發(fā)號施令該部門相當(dāng)于顧問團(tuán)，給領(lǐng)導(dǎo)層出主意，但不發(fā)號施令） 在當(dāng)今的國際社會中有些企業(yè)的最高層領(lǐng)在當(dāng)今的國際社會中有些企業(yè)的最高層領(lǐng) 導(dǎo)（如董事長、總經(jīng)理）專門聘請外部的導(dǎo)（如董事長、總經(jīng)理）專門聘請外部的 控制者提供面向其個人的策劃、協(xié)調(diào)和控控制者提供面向其個人的策劃、協(xié)調(diào)和控 制咨詢顧問服務(wù)。當(dāng)企業(yè)控制論的發(fā)展在制咨詢顧問服務(wù)。當(dāng)企業(yè)控制論的發(fā)展在 企業(yè)實踐中取得了令人注目的成就時，引企業(yè)實踐中取得

17、了令人注目的成就時，引 起建設(shè)工程界的思考：可否把企業(yè)控制論起建設(shè)工程界的思考：可否把企業(yè)控制論 的理論和方法應(yīng)用到工程管理中去。的理論和方法應(yīng)用到工程管理中去。 在在20世紀(jì)世紀(jì)80年代末、年代末、90年代初年代初，項目管理在工業(yè)發(fā)，項目管理在工業(yè)發(fā) 達(dá)國家已得到非常廣泛的應(yīng)用，由于信息技術(shù)的發(fā)達(dá)國家已得到非常廣泛的應(yīng)用，由于信息技術(shù)的發(fā) 展，人們大膽嘗試在大型和巨型建設(shè)工程管理中應(yīng)展，人們大膽嘗試在大型和巨型建設(shè)工程管理中應(yīng) 用企業(yè)控制論的方法。通過應(yīng)用實踐逐步形成建設(shè)用企業(yè)控制論的方法。通過應(yīng)用實踐逐步形成建設(shè) 工程的策劃、協(xié)調(diào)和控制的理論和方法，并被命名工程的策劃、協(xié)調(diào)和控制的理論和方

18、法，并被命名 為為(英譯英譯)項目控制論項目控制論，不同于傳統(tǒng)的項目目標(biāo)控制，不同于傳統(tǒng)的項目目標(biāo)控制， 從總體上和宏觀上基于信息處理的成果對項目進(jìn)行從總體上和宏觀上基于信息處理的成果對項目進(jìn)行 控制，給一個中文名：建設(shè)工程控制，給一個中文名：建設(shè)工程項目總控項目總控。 廈門國際會展中心項目總控模式廈門國際會展中心項目總控模式 以會議、展覽為龍頭，集信息、商貿(mào)、酒店、旅游購物、娛樂休閑等為一體的多功能、以會議、展覽為龍頭，集信息、商貿(mào)、酒店、旅游購物、娛樂休閑等為一體的多功能、 大型文化設(shè)施，會展中心占地面積大型文化設(shè)施，會展中心占地面積4747公頃，首期工程總建筑面積公頃，首期工程總建筑面積

19、150,000m2150,000m2，總投資，總投資11.711.7 億元人民幣。億元人民幣。 首期工程從首期工程從19981998年年7 7月到月到20002000年年9 9月。月。 工作內(nèi)容：項目總控。工作內(nèi)容：項目總控。 南寧國際會展中心項目總控模式南寧國際會展中心項目總控模式 項目總占地面積項目總占地面積735735畝，總建筑面積畝，總建筑面積2020萬萬m2m2，其中一期工程建筑面積達(dá)，其中一期工程建筑面積達(dá)1010萬萬m2m2，包括，包括5 5萬萬 m2m2的多功能展廳，的多功能展廳，5 5萬萬m2m2的會議中心、商貿(mào)中心、酒店及其它輔助設(shè)施，總投資的會議中心、商貿(mào)中心、酒店及其它

20、輔助設(shè)施，總投資65,55565,555萬萬 元。元。 20002000年年1010月至月至20032003年年8 8月。月。 工作內(nèi)容：項目總控和中外合作設(shè)計管理。工作內(nèi)容：項目總控和中外合作設(shè)計管理。 長沙卷煙廠技術(shù)改造項目總控模式長沙卷煙廠技術(shù)改造項目總控模式 項目總占地面積項目總占地面積530530畝，總建筑面積畝，總建筑面積2020萬萬m2m2，其中一期工程建筑面積達(dá)，其中一期工程建筑面積達(dá)1212萬萬m2m2，包括，包括1010萬萬 m2m2的聯(lián)合廠房，的聯(lián)合廠房，2 2萬萬m2m2的動力中心、鍋爐房、及其它輔助設(shè)施，總投資的動力中心、鍋爐房、及其它輔助設(shè)施，總投資160160，0

21、00000萬元。萬元。 20022002年年5 5月至月至20052005年年2 2月。月。 工作內(nèi)容：項目總控、設(shè)計管理、工程管理培訓(xùn)。工作內(nèi)容：項目總控、設(shè)計管理、工程管理培訓(xùn)。 聯(lián)邦德國鐵路改造和新建項目聯(lián)邦德國鐵路改造和新建項目 - 采用項目總控模式采用項目總控模式 總投資：總投資： 460 億德國馬克億德國馬克 項目開始時間：項目開始時間： 1992年年 項目結(jié)束時間：項目結(jié)束時間： 2010年年 擴(kuò)建、新建鐵路：擴(kuò)建、新建鐵路：1,650公里公里 電氣線路：電氣線路： 3,320公里公里 擴(kuò)建、新建、改建火車站：擴(kuò)建、新建、改建火車站：146個個 鐵路橋梁：鐵路橋梁： 1,071座

22、座 隧道：隧道： 41個個 電子信號塔：電子信號塔： 19個個 Schienen- verkehrs- projekte Deutsche Einheit PB DEPB DE 德國統(tǒng)一鐵路改造項目管理的組織 GIB為執(zhí)行該項目的總控任務(wù)在柏林建立了由為執(zhí)行該項目的總控任務(wù)在柏林建立了由30余人組成的項目總控辦公室，余人組成的項目總控辦公室， 他們的日常工作任務(wù)是基于網(wǎng)絡(luò)處理各種類型、來自多級項目管理部門及項目他們的日常工作任務(wù)是基于網(wǎng)絡(luò)處理各種類型、來自多級項目管理部門及項目 參與各方大量的項目信息及相關(guān)的工作：參與各方大量的項目信息及相關(guān)的工作： （1）在采集信息、分析大量信息的基礎(chǔ)上，）

23、在采集信息、分析大量信息的基礎(chǔ)上，GIB每天形成工程動態(tài)報告，使每天形成工程動態(tài)報告，使 PB DE的高層每天都能掌握工程進(jìn)展的最新的定量情況；的高層每天都能掌握工程進(jìn)展的最新的定量情況； （2）GIB每月、每季、每半年和每年都向每月、每季、每半年和每年都向PB DE遞交項目進(jìn)展報告，在報告遞交項目進(jìn)展報告，在報告 中可查閱項目總體、各州范圍、各下層子項目的工程進(jìn)展?fàn)顩r、資金運(yùn)用情況、中可查閱項目總體、各州范圍、各下層子項目的工程進(jìn)展?fàn)顩r、資金運(yùn)用情況、 合同執(zhí)行情況、項目目標(biāo)控制或失控的狀況等；合同執(zhí)行情況、項目目標(biāo)控制或失控的狀況等； （3）針對項目進(jìn)展中出現(xiàn)的重大和關(guān)鍵問題，）針對項目進(jìn)

24、展中出現(xiàn)的重大和關(guān)鍵問題，GIB及時地提出書面的分析和及時地提出書面的分析和 建議；建議； （4）以會議的形式，）以會議的形式，GIB與與PB DE的高層領(lǐng)導(dǎo)討論工程進(jìn)展的重大決策問題。的高層領(lǐng)導(dǎo)討論工程進(jìn)展的重大決策問題。 項目總控工作任務(wù)的一部分相當(dāng)于醫(yī)院的項目總控工作任務(wù)的一部分相當(dāng)于醫(yī)院的“化驗室、放射室和化驗室、放射室和 B超室等各種現(xiàn)代手段的檢驗室超室等各種現(xiàn)代手段的檢驗室”的工作，醫(yī)院的這些室的任的工作，醫(yī)院的這些室的任 務(wù)是：采集人體的信息，并分析可能有什么問題，但是這些室務(wù)是：采集人體的信息，并分析可能有什么問題，但是這些室 并不代替醫(yī)生開處方，并不負(fù)責(zé)治療。正如前述，并不代

25、替醫(yī)生開處方，并不負(fù)責(zé)治療。正如前述，項目總控工項目總控工 作的基礎(chǔ)是工程進(jìn)展過程的動態(tài)信息，項目總控在某種意義上作的基礎(chǔ)是工程進(jìn)展過程的動態(tài)信息，項目總控在某種意義上 相當(dāng)于工程信息處理和分析中心，項目總控是基于信息的工程相當(dāng)于工程信息處理和分析中心，項目總控是基于信息的工程 控制?？刂?。但是，但是，項目總控并不是工程的指揮中心項目總控并不是工程的指揮中心。該項目指揮中。該項目指揮中 心的任務(wù)由心的任務(wù)由PB DE承擔(dān)。承擔(dān)。PB DE向下屬項目管理單位和項目實向下屬項目管理單位和項目實 施單位（設(shè)計、施工、供貨等）下發(fā)工程的指令，而承擔(dān)項目施單位（設(shè)計、施工、供貨等）下發(fā)工程的指令，而承擔(dān)

26、項目 總控任務(wù)的總控任務(wù)的GIB并不向任何項目管理單位和項目實施單位發(fā)任并不向任何項目管理單位和項目實施單位發(fā)任 何有關(guān)工程的指令。何有關(guān)工程的指令。 項目總控開發(fā)的信息系統(tǒng)實現(xiàn)的目標(biāo)項目總控開發(fā)的信息系統(tǒng)實現(xiàn)的目標(biāo) （1）采用統(tǒng)一的項目分解體系和編碼系統(tǒng)，制定標(biāo)準(zhǔn)化的信息管理）采用統(tǒng)一的項目分解體系和編碼系統(tǒng)，制定標(biāo)準(zhǔn)化的信息管理 制度和流程，實現(xiàn)數(shù)據(jù)制度和流程，實現(xiàn)數(shù)據(jù)一次采集而多次使用一次采集而多次使用； （2）實現(xiàn)了設(shè)計和施工階段產(chǎn)生的數(shù)據(jù)在運(yùn)營階段）實現(xiàn)了設(shè)計和施工階段產(chǎn)生的數(shù)據(jù)在運(yùn)營階段直接應(yīng)用直接應(yīng)用； （3）給不同管理層）給不同管理層提供濃縮程度不同的輔助決策信息提供濃縮程度不

27、同的輔助決策信息； （4）實現(xiàn)全面的）實現(xiàn)全面的投資控制、進(jìn)度控制、合同管理和資金管理。投資控制、進(jìn)度控制、合同管理和資金管理。 項目總控的項目總控的成果成果是一系列標(biāo)準(zhǔn)格式的報告和函件，覆蓋了輔助決策所是一系列標(biāo)準(zhǔn)格式的報告和函件，覆蓋了輔助決策所 需要的各方面信息。主要包括：需要的各方面信息。主要包括：月度報表、控制報表、設(shè)計開展與項目月度報表、控制報表、設(shè)計開展與項目 實施的總體進(jìn)度報表、發(fā)包控制報表、合同管理報表實施的總體進(jìn)度報表、發(fā)包控制報表、合同管理報表。 項目總控工作的基礎(chǔ)是項目總控工作的基礎(chǔ)是工程發(fā)展過程的動態(tài)信息工程發(fā)展過程的動態(tài)信息、項目總控并不是工、項目總控并不是工 程的

28、指揮中心，項目總控程的指揮中心，項目總控不向任何項目管理單位和項目實施單位發(fā)布任不向任何項目管理單位和項目實施單位發(fā)布任 何有關(guān)工程的指令何有關(guān)工程的指令 2.3.2建設(shè)工程項目總控的內(nèi)涵和特征建設(shè)工程項目總控的內(nèi)涵和特征 建設(shè)工程項目總控的內(nèi)涵和特征包含以下幾建設(shè)工程項目總控的內(nèi)涵和特征包含以下幾 個方面?zhèn)€方面 （1）項目總控是一種項目總控是一種知識密集型知識密集型的的面向項目決策者面向項目決策者的的高層次高層次的工程的工程 管理活動。項目總控的管理活動。項目總控的定位是信息交流定位是信息交流，不是指令關(guān)系不是指令關(guān)系 要求項目總控負(fù)責(zé)人（要求項目總控負(fù)責(zé)人（項目總控經(jīng)理項目總控經(jīng)理）具備以

29、下知識和能力：）具備以下知識和能力： 1）組織理論、項目管理、信息技術(shù)和相應(yīng)的工程）組織理論、項目管理、信息技術(shù)和相應(yīng)的工程技術(shù)知識技術(shù)知識； 2）大中型建設(shè)工程項目管理的）大中型建設(shè)工程項目管理的實踐能力實踐能力； 3）組織能力、協(xié)調(diào)能力和與領(lǐng)導(dǎo)人員）組織能力、協(xié)調(diào)能力和與領(lǐng)導(dǎo)人員溝通的能力溝通的能力； 4）項目管理的能力；項目管理的能力； 5）信息處理的能力。信息處理的能力。 項目總控負(fù)責(zé)人的項目總控負(fù)責(zé)人的直接對話者直接對話者也是業(yè)主方最高層領(lǐng)導(dǎo)，或業(yè)主代表也是業(yè)主方最高層領(lǐng)導(dǎo)，或業(yè)主代表 或代表業(yè)主利益的項目管理負(fù)責(zé)人（業(yè)主方的項目經(jīng)理），或代表業(yè)主利益的項目管理負(fù)責(zé)人（業(yè)主方的項目經(jīng)

30、理），項目總控項目總控 是面向項目實施的決策者的高層次的工程管理活動。是面向項目實施的決策者的高層次的工程管理活動。 （2）項目總控）項目總控一般由獨(dú)立于業(yè)主的具有從事項目總控能一般由獨(dú)立于業(yè)主的具有從事項目總控能 力的工程顧問公司承擔(dān)力的工程顧問公司承擔(dān)。 項目總控是一項項目總控是一項基于信息處理基于信息處理，專業(yè)性較強(qiáng)專業(yè)性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)，多數(shù)的業(yè)務(wù)，多數(shù) 業(yè)主方并不具備項目總控應(yīng)具備的知識和能力，項目總控業(yè)主方并不具備項目總控應(yīng)具備的知識和能力，項目總控 應(yīng)獨(dú)立于業(yè)主，應(yīng)獨(dú)立于業(yè)主，如果業(yè)主方具備條件，業(yè)主方也可自行承如果業(yè)主方具備條件，業(yè)主方也可自行承 擔(dān)項目總控的管理工作擔(dān)項目總控的管理

31、工作。 （3）項目總控的）項目總控的目的目的是為項目建立安全可靠的目標(biāo)控制是為項目建立安全可靠的目標(biāo)控制 機(jī)制，其運(yùn)用的機(jī)制，其運(yùn)用的理論理論和和方法方法是：是： 1）大型建設(shè)項目管理的理論）大型建設(shè)項目管理的理論 2）企業(yè)控制論的理論）企業(yè)控制論的理論 3）現(xiàn)代組織協(xié)調(diào)技術(shù)）現(xiàn)代組織協(xié)調(diào)技術(shù) 4）信息處理技術(shù)）信息處理技術(shù) （4）項目總控在）項目總控在項目實施全過程項目實施全過程中執(zhí)行信息處理任務(wù)中執(zhí)行信息處理任務(wù) 項目總控模式的特點(diǎn)有以下幾個方面項目總控模式的特點(diǎn)有以下幾個方面 1)項目總控方不同于以往項目管理咨詢方，它并不代項目總控方不同于以往項目管理咨詢方，它并不代 替甲方，可歸為參謀

32、方，其服務(wù)對象是指揮部高級領(lǐng)導(dǎo)替甲方，可歸為參謀方，其服務(wù)對象是指揮部高級領(lǐng)導(dǎo) 和和 業(yè)主決策層，通過全面收集和分析項目建設(shè)過程中的有業(yè)主決策層，通過全面收集和分析項目建設(shè)過程中的有 關(guān)關(guān) 信息，采用定量分析的方法為業(yè)主提供多種有價值的報信息，采用定量分析的方法為業(yè)主提供多種有價值的報 告告 ，為業(yè)主提供決策支持。在實際工作中，應(yīng)保證信息來，為業(yè)主提供決策支持。在實際工作中，應(yīng)保證信息來 源源 不受限制，保證項目總控方有權(quán)限了解和工程相關(guān)的各不受限制，保證項目總控方有權(quán)限了解和工程相關(guān)的各 類類 信息，以便依此為依據(jù)做出正確的決策。另外，項目總信息，以便依此為依據(jù)做出正確的決策。另外，項目總

33、控方僅向業(yè)主負(fù)責(zé)，為其提供決策支持，沒有向其他控方僅向業(yè)主負(fù)責(zé)，為其提供決策支持，沒有向其他 單位下達(dá)指令的權(quán)利。單位下達(dá)指令的權(quán)利。 2)項目總控是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物，要求工作人員項目總控是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物，要求工作人員 有具備豐富的建設(shè)項目管理理論知識和實踐經(jīng)驗，能夠運(yùn)用現(xiàn)有具備豐富的建設(shè)項目管理理論知識和實踐經(jīng)驗，能夠運(yùn)用現(xiàn) 代組織管理方法、計算機(jī)信息處理技術(shù)，對項目實施的全過程代組織管理方法、計算機(jī)信息處理技術(shù)，對項目實施的全過程 進(jìn)行目標(biāo)跟蹤，分析和處理建設(shè)項目實施過程中產(chǎn)生的各種信進(jìn)行目標(biāo)跟蹤，分析和處理建設(shè)項目實施過程中產(chǎn)生的各種信 息，向業(yè)主提出咨詢建

34、議，以供業(yè)主參考。息，向業(yè)主提出咨詢建議，以供業(yè)主參考。 3)項目總控注重項目的戰(zhàn)略性、長遠(yuǎn)性和宏觀性，項目總控咨詢項目總控注重項目的戰(zhàn)略性、長遠(yuǎn)性和宏觀性，項目總控咨詢 方一般不僅為業(yè)主提供施工階段的服務(wù)，而是為業(yè)主提供實施方一般不僅為業(yè)主提供施工階段的服務(wù)，而是為業(yè)主提供實施 階段全過程和工程建設(shè)全過程的服務(wù)，有時還可能提供項目策階段全過程和工程建設(shè)全過程的服務(wù)，有時還可能提供項目策 劃階段的服務(wù)。從全壽命周期集成化管理劃階段的服務(wù)。從全壽命周期集成化管理( life-cycle integrated management)的視角，的視角， 充分考慮項目總體目標(biāo)的要求和運(yùn)營期間可能存在的充

35、分考慮項目總體目標(biāo)的要求和運(yùn)營期間可能存在的 各種問題和風(fēng)險，為業(yè)主提供解決重大問題的全面的各種問題和風(fēng)險，為業(yè)主提供解決重大問題的全面的 決策信息和依據(jù)，進(jìn)一步實現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo)之決策信息和依據(jù)，進(jìn)一步實現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo)之 間的平衡。間的平衡。 4) 項目總控方不負(fù)責(zé)處理具體事務(wù)性工作，不直接參與項目總控方不負(fù)責(zé)處理具體事務(wù)性工作，不直接參與 技術(shù)和管理過程，工作時間主要是用于收集和獲取信技術(shù)和管理過程，工作時間主要是用于收集和獲取信 息，進(jìn)行系統(tǒng)的分析和論證，其余時間用來思考，提息，進(jìn)行系統(tǒng)的分析和論證，其余時間用來思考，提 出咨詢建議。所以，項目總控模式需要處理大量的信出咨詢建議

36、。所以，項目總控模式需要處理大量的信 息，準(zhǔn)確、詳細(xì)的信息才能保證決策建議的正確性和息，準(zhǔn)確、詳細(xì)的信息才能保證決策建議的正確性和 可操作性?？刹僮餍浴?2.3.3建設(shè)工程項目總控與代表業(yè)主利益的項目管建設(shè)工程項目總控與代表業(yè)主利益的項目管 理的比較分析理的比較分析 代表業(yè)主利益的項目管理單位的工作基本上面向項目的各參代表業(yè)主利益的項目管理單位的工作基本上面向項目的各參 與方。（與方。（業(yè)主、設(shè)計、施工、供貨等業(yè)主、設(shè)計、施工、供貨等） 代表業(yè)主利益的項目管理單位主持各種會議與項目各參與方代表業(yè)主利益的項目管理單位主持各種會議與項目各參與方 討論工程進(jìn)展的問題，并有大量書信來往。討論工程進(jìn)展的

37、問題，并有大量書信來往。 代表業(yè)主利益的項目管理單位與業(yè)主方的領(lǐng)導(dǎo)以及業(yè)主方的代表業(yè)主利益的項目管理單位與業(yè)主方的領(lǐng)導(dǎo)以及業(yè)主方的 各工作部門有工作聯(lián)系。各工作部門有工作聯(lián)系。 項目管理單位代表業(yè)主的利益（不是業(yè)主代表）可以給項目項目管理單位代表業(yè)主的利益（不是業(yè)主代表）可以給項目 實施各方（設(shè)計、施工、供貨）發(fā)工程管理指令。實施各方（設(shè)計、施工、供貨）發(fā)工程管理指令。 我國當(dāng)前建設(shè)監(jiān)理的工作主要面向施工單位和供貨單位，可我國當(dāng)前建設(shè)監(jiān)理的工作主要面向施工單位和供貨單位，可 發(fā)工程管理的指令。發(fā)工程管理的指令。 代表業(yè)主利益的項目管理方的工作，在項目實施階段的主代表業(yè)主利益的項目管理方的工作，

38、在項目實施階段的主 要任務(wù)是全方位的目標(biāo)管理，是實務(wù)型的策劃和控制。建要任務(wù)是全方位的目標(biāo)管理，是實務(wù)型的策劃和控制。建 設(shè)監(jiān)理的主要任務(wù)是施工質(zhì)量目標(biāo)和安全的管理（設(shè)監(jiān)理的主要任務(wù)是施工質(zhì)量目標(biāo)和安全的管理（也包括也包括 投資控制、進(jìn)度控制和合同管理等投資控制、進(jìn)度控制和合同管理等）。）。 項目總控的工作結(jié)果直接與業(yè)主方的決策層溝通，不進(jìn)行項目總控的工作結(jié)果直接與業(yè)主方的決策層溝通，不進(jìn)行 實務(wù)性的管理，工作結(jié)果直接與業(yè)主方項目實施的決策層實務(wù)性的管理，工作結(jié)果直接與業(yè)主方項目實施的決策層 溝通；溝通； 項目總控的任務(wù)是宏觀和總體層面上的策劃和控制（針對項目總控的任務(wù)是宏觀和總體層面上的策劃

39、和控制（針對 項目的目標(biāo)）；項目的目標(biāo)）； 項目總控的作用是在項目實施階段對業(yè)主方?jīng)Q策的支持。項目總控的作用是在項目實施階段對業(yè)主方?jīng)Q策的支持。 同一個項目中，項目總控人員的數(shù)量比建設(shè)監(jiān)理、項目管同一個項目中，項目總控人員的數(shù)量比建設(shè)監(jiān)理、項目管 理的人員少得多。理的人員少得多。 2.3.4建設(shè)工程項目總控的應(yīng)用案例分析 （略） 項目總控為決策委員會，是一個工作機(jī)構(gòu)而不是一個工作部門，對項目總控為決策委員會，是一個工作機(jī)構(gòu)而不是一個工作部門，對 任何部門不直接發(fā)指令，主要任務(wù)是對工程進(jìn)展中的重大問題作決策任何部門不直接發(fā)指令，主要任務(wù)是對工程進(jìn)展中的重大問題作決策 支持，決策委員會的決議經(jīng)總裁

40、認(rèn)可和批準(zhǔn)后由總裁下達(dá)業(yè)主代表。支持，決策委員會的決議經(jīng)總裁認(rèn)可和批準(zhǔn)后由總裁下達(dá)業(yè)主代表。 業(yè)主代表由總裁任命并授權(quán)，對整個項目的實施負(fù)責(zé)；業(yè)主代表由總裁任命并授權(quán)，對整個項目的實施負(fù)責(zé)； 業(yè)主副代表由總裁和業(yè)主代表任命和授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)項目業(yè)主副代表由總裁和業(yè)主代表任命和授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)項目 的實施；的實施； 設(shè)專家論證與咨詢組，成員由廠內(nèi)外專家組成，是一個虛擬的工作設(shè)專家論證與咨詢組，成員由廠內(nèi)外專家組成，是一個虛擬的工作 機(jī)構(gòu)而不是一個工作部門，對重大問題提出解決方案或優(yōu)化方案。機(jī)構(gòu)而不是一個工作部門，對重大問題提出解決方案或優(yōu)化方案。 建設(shè)過程中企業(yè)管理部門與工程管理部門

41、的唯一接口是通過業(yè)主代建設(shè)過程中企業(yè)管理部門與工程管理部門的唯一接口是通過業(yè)主代 表表 習(xí)題：習(xí)題：2.3 1）建設(shè)工程項目總控理論建設(shè)工程項目總控理論中中 是不屬于是不屬于 的。的。 A. 指令指令 B.策劃策劃 C.協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) D.控制控制 2）要求建設(shè)工程項目總控負(fù)責(zé)人（項目總控經(jīng)要求建設(shè)工程項目總控負(fù)責(zé)人（項目總控經(jīng) 理）具備理）具備 知識和能力：知識和能力： A）組織理論、項目管理、信息技術(shù)和相應(yīng)的工程技術(shù)）組織理論、項目管理、信息技術(shù)和相應(yīng)的工程技術(shù) 知識知識 B）大中型建設(shè)工程項目管理的實踐能力）大中型建設(shè)工程項目管理的實踐能力 C）組織能力、協(xié)調(diào)能力和與領(lǐng)導(dǎo)人員溝通的能力）組織能

42、力、協(xié)調(diào)能力和與領(lǐng)導(dǎo)人員溝通的能力 D）項目管理的能力；信息處理的能力）項目管理的能力；信息處理的能力 E）相應(yīng)工程的具體操作能力）相應(yīng)工程的具體操作能力 習(xí)題：習(xí)題：2.3 1）建設(shè)工程項目總控理論建設(shè)工程項目總控理論中中 是不屬于是不屬于 的。的。 A. 指令指令 B.策劃策劃 C.協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) D.控制控制 2）要求建設(shè)工程項目總控負(fù)責(zé)人（項目總控經(jīng)要求建設(shè)工程項目總控負(fù)責(zé)人（項目總控經(jīng) 理）具備理）具備 知識和能力：知識和能力： A）組織理論、項目管理、信息技術(shù)和相應(yīng)的工程技術(shù)組織理論、項目管理、信息技術(shù)和相應(yīng)的工程技術(shù) 知識知識 B）大中型建設(shè)工程項目管理的實踐能力大中型建設(shè)工程項目管理

43、的實踐能力 C）組織能力、協(xié)調(diào)能力和與領(lǐng)導(dǎo)人員溝通的能力組織能力、協(xié)調(diào)能力和與領(lǐng)導(dǎo)人員溝通的能力 D）項目管理的能力；信息處理的能力項目管理的能力；信息處理的能力 E）相應(yīng)工程的具體動手操作能力）相應(yīng)工程的具體動手操作能力 2.4 建設(shè)工程項目全壽命的集成化管理 （像打仗時海陸空全方位立體攻擊防守與敵人作戰(zhàn)）（像打仗時海陸空全方位立體攻擊防守與敵人作戰(zhàn)） 建設(shè)工程項目的全壽命周期包括它的建設(shè)工程項目的全壽命周期包括它的決策期、實施期決策期、實施期和和使使 用期用期。在建設(shè)工程項目的全壽命周期中進(jìn)行集成化管理的指導(dǎo)在建設(shè)工程項目的全壽命周期中進(jìn)行集成化管理的指導(dǎo) 思想是把建設(shè)工程項目的思想是把建

44、設(shè)工程項目的決策期、實施期決策期、實施期和和使用期使用期視作為一個視作為一個 系統(tǒng)。從項目的整體利益出發(fā)進(jìn)行管理。系統(tǒng)。從項目的整體利益出發(fā)進(jìn)行管理。 2.4.1傳統(tǒng)建設(shè)工程項目管理存在的問題傳統(tǒng)建設(shè)工程項目管理存在的問題 大中型建設(shè)工程項目的參與方有：投資方、開發(fā)方、工程管大中型建設(shè)工程項目的參與方有：投資方、開發(fā)方、工程管 理咨詢方、設(shè)計方、施工方、供貨方、物業(yè)運(yùn)營方等。理咨詢方、設(shè)計方、施工方、供貨方、物業(yè)運(yùn)營方等。 傳統(tǒng)建設(shè)工程項目管理傳統(tǒng)建設(shè)工程項目管理存在的問題存在的問題 投資方投資方：最關(guān)注是其項目的總投資目標(biāo)、總進(jìn)度目標(biāo)和工：最關(guān)注是其項目的總投資目標(biāo)、總進(jìn)度目標(biāo)和工 程質(zhì)量目

45、標(biāo)。程質(zhì)量目標(biāo)。 建筑師建筑師：很關(guān)注其作品的建筑風(fēng)格、建筑造型、建筑布局：很關(guān)注其作品的建筑風(fēng)格、建筑造型、建筑布局 環(huán)保等；環(huán)保等； 結(jié)構(gòu)工程師結(jié)構(gòu)工程師：很關(guān)注結(jié)構(gòu)的安全性、合理性、先進(jìn)性和經(jīng)：很關(guān)注結(jié)構(gòu)的安全性、合理性、先進(jìn)性和經(jīng) 濟(jì)性；濟(jì)性； 承包商承包商：很關(guān)注工程的安全、工程的質(zhì)量、工程的進(jìn)度、：很關(guān)注工程的安全、工程的質(zhì)量、工程的進(jìn)度、 施工成本和可能獲取的利益等。施工成本和可能獲取的利益等。 項目前期的開發(fā)管理方、項目實施期的項目管理方和項目前期的開發(fā)管理方、項目實施期的項目管理方和 項目使用期的設(shè)施管理方考慮問題的出發(fā)點(diǎn)和視角都不一項目使用期的設(shè)施管理方考慮問題的出發(fā)點(diǎn)和視

46、角都不一 樣的。全壽命管理就是將上述三項管理統(tǒng)一起來。樣的。全壽命管理就是將上述三項管理統(tǒng)一起來。 2.4.2集成化管理在建設(shè)工程管理中的應(yīng)用集成化管理在建設(shè)工程管理中的應(yīng)用 一個建設(shè)工程決策階段的一個建設(shè)工程決策階段的開發(fā)管理開發(fā)管理、實施階段的、實施階段的項目管理項目管理 和使用階段的和使用階段的設(shè)施管理設(shè)施管理（三項管理）（三項管理）都服務(wù)于同一個工程，都服務(wù)于同一個工程， “三項管理三項管理”之間具有許多之間具有許多聯(lián)系聯(lián)系，有許多，有許多依賴依賴關(guān)系，并有許多關(guān)系，并有許多 影響影響關(guān)系。關(guān)系。 （1）項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制，而項目的目）項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制

47、，而項目的目 標(biāo)來源于開發(fā)管理所確定的項目定義。標(biāo)來源于開發(fā)管理所確定的項目定義。 （2）設(shè)施管理的一個重要依據(jù)是設(shè)備采購合同及合同執(zhí)行）設(shè)施管理的一個重要依據(jù)是設(shè)備采購合同及合同執(zhí)行 過程中積累的有關(guān)文件。過程中積累的有關(guān)文件。 將建設(shè)工程決策階段的將建設(shè)工程決策階段的開發(fā)管理開發(fā)管理、實施階段的、實施階段的項目管理項目管理和和 使用階段的使用階段的設(shè)施管理設(shè)施管理作下述方面的統(tǒng)一，就有可能將它們作下述方面的統(tǒng)一，就有可能將它們集成集成 為全壽命集成化的管理系統(tǒng)。為全壽命集成化的管理系統(tǒng)。 全壽命集成化的管理系統(tǒng) （1）建立建立“三項管理三項管理”共同的（統(tǒng)一的）目標(biāo)系統(tǒng)共同的（統(tǒng)一的）目標(biāo)

48、系統(tǒng) 若要建立建設(shè)工程項目全壽命管理系統(tǒng)，若要建立建設(shè)工程項目全壽命管理系統(tǒng)，首先必首先必 須確定須確定“三項管理三項管理”共同的（統(tǒng)一的）目標(biāo)系統(tǒng)共同的（統(tǒng)一的）目標(biāo)系統(tǒng)； （2）為為“三項管理三項管理”建立統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的組織系統(tǒng)建立統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的組織系統(tǒng) 傳統(tǒng)的模式下傳統(tǒng)的模式下“三項管理三項管理”分別由三個獨(dú)立的組分別由三個獨(dú)立的組 織負(fù)責(zé)，相互之間很少交流和溝通，為建立建設(shè)工程織負(fù)責(zé)，相互之間很少交流和溝通，為建立建設(shè)工程 項目全壽命管理系統(tǒng)必須進(jìn)行組織集成化，即項目全壽命管理系統(tǒng)必須進(jìn)行組織集成化，即由一個由一個 組織負(fù)責(zé)整個項目的全壽命管理組織負(fù)責(zé)整個項目的全壽命管理。 目前的工程建設(shè)

49、指揮部只對工程的建設(shè)負(fù)責(zé)，并目前的工程建設(shè)指揮部只對工程的建設(shè)負(fù)責(zé)，并 不負(fù)責(zé)工程建設(shè)后的運(yùn)行。不負(fù)責(zé)工程建設(shè)后的運(yùn)行。 （3）確立）確立“三項管理三項管理” 統(tǒng)一的管理思想統(tǒng)一的管理思想 由于傳統(tǒng)的由于傳統(tǒng)的“三項管理三項管理”的管理任務(wù)和目標(biāo)不同，其的管理任務(wù)和目標(biāo)不同，其 管理的思想也不同，管理的思想也不同，“三項管理三項管理” 統(tǒng)一的管理思想必須統(tǒng)一的管理思想必須 建立在項目全壽命整體利益的基礎(chǔ)之上。建立在項目全壽命整體利益的基礎(chǔ)之上。 （4）建立為）建立為“三項管理三項管理”服務(wù)的共同的（統(tǒng)一的）管理服務(wù)的共同的（統(tǒng)一的）管理 語言語言 共同的（統(tǒng)一的）管理語言包括：共同的（統(tǒng)一的）

50、管理語言包括： 1）項目的結(jié)構(gòu)分解及編碼；）項目的結(jié)構(gòu)分解及編碼； 2）合同結(jié)構(gòu)及編碼；）合同結(jié)構(gòu)及編碼； 3）項目的投資分解及編碼；）項目的投資分解及編碼； 4）項目的進(jìn)度分解和編碼；）項目的進(jìn)度分解和編碼； 5）參與項目建設(shè)的組織編碼；）參與項目建設(shè)的組織編碼； 6）項目文檔管理編碼等）項目文檔管理編碼等 （5）建立）建立“三項管理三項管理”共同遵守的管理規(guī)則共同遵守的管理規(guī)則 管理規(guī)則包括：指令關(guān)系、管理任務(wù)分工、管理職能管理規(guī)則包括：指令關(guān)系、管理任務(wù)分工、管理職能 分工、信息流程、管理工作流程及有關(guān)的管理制度等。分工、信息流程、管理工作流程及有關(guān)的管理制度等。 （6）建立為）建立為“

51、三項管理三項管理”服務(wù)的共同的（統(tǒng)一的）信息服務(wù)的共同的（統(tǒng)一的）信息 處理系統(tǒng)處理系統(tǒng) 包括統(tǒng)一的信息編系統(tǒng)的核心工作任務(wù)是進(jìn)行項目建包括統(tǒng)一的信息編系統(tǒng)的核心工作任務(wù)是進(jìn)行項目建 設(shè)過程和使用碼、信息采集及審核、軟件的接口等。設(shè)過程和使用碼、信息采集及審核、軟件的接口等。 建設(shè)工程全壽命管理過程的管理，以及項目建設(shè)過程建設(shè)工程全壽命管理過程的管理，以及項目建設(shè)過程 和使用過程的界面管理。和使用過程的界面管理。 界面往往指的是幾個不同的人員群、幾個不同的組織或界面往往指的是幾個不同的人員群、幾個不同的組織或 子系統(tǒng)之間的任務(wù)或工作的聯(lián)系或交界（接口）子系統(tǒng)之間的任務(wù)或工作的聯(lián)系或交界（接口）

52、 2.4.3建設(shè)工程項目全壽命管理的組織建設(shè)工程項目全壽命管理的組織 建設(shè)工程項目全壽命管理是工程管理前沿研究的一個重要建設(shè)工程項目全壽命管理是工程管理前沿研究的一個重要 方面，其中非常突出的是如何解決其組織的問題（即需要方面，其中非常突出的是如何解決其組織的問題（即需要 一個全能的管理人員）。一個全能的管理人員）。 建設(shè)工程項目全壽命管理的難點(diǎn)是在項目一開始就任命一建設(shè)工程項目全壽命管理的難點(diǎn)是在項目一開始就任命一 位專業(yè)人士擔(dān)任建設(shè)工程全壽命管理經(jīng)理（即找不到一位位專業(yè)人士擔(dān)任建設(shè)工程全壽命管理經(jīng)理（即找不到一位 全能的、什么都懂的管理人員）。全能的、什么都懂的管理人員）。 對于有可能由一

53、個組織在項目全壽命周期負(fù)責(zé)管理與控制對于有可能由一個組織在項目全壽命周期負(fù)責(zé)管理與控制 的建設(shè)工程，其全壽命管理可由投資方或運(yùn)行（運(yùn)營）方的建設(shè)工程，其全壽命管理可由投資方或運(yùn)行（運(yùn)營）方 自行承擔(dān)，也可在項目一開始就委托社會上的專業(yè)咨詢單自行承擔(dān)，也可在項目一開始就委托社會上的專業(yè)咨詢單 位承擔(dān)。位承擔(dān)。 建設(shè)工程項目全壽命管理的組織模式可采用線性組建設(shè)工程項目全壽命管理的組織模式可采用線性組 織結(jié)構(gòu)或矩陣組織結(jié)構(gòu)。織結(jié)構(gòu)或矩陣組織結(jié)構(gòu)。 （1）線性組織結(jié)構(gòu)（）線性組織結(jié)構(gòu)（縱向縱向） 在線性組織結(jié)構(gòu)中，三個副總經(jīng)理：在線性組織結(jié)構(gòu)中，三個副總經(jīng)理：開發(fā)管理經(jīng)理開發(fā)管理經(jīng)理 （DM副總經(jīng)理）

54、、副總經(jīng)理）、項目管理經(jīng)理項目管理經(jīng)理（PM副總經(jīng)理）副總經(jīng)理） 和和設(shè)施管理經(jīng)理設(shè)施管理經(jīng)理（FM副總經(jīng)理）直接在建設(shè)工程副總經(jīng)理）直接在建設(shè)工程 項目項目全壽命管理經(jīng)理全壽命管理經(jīng)理（一般是總經(jīng)理）的領(lǐng)導(dǎo)下工（一般是總經(jīng)理）的領(lǐng)導(dǎo)下工 作。作。 總經(jīng)理一般由總裁或董事長任命?？偨?jīng)理一般由總裁或董事長任命。 投資方和運(yùn)營方對開發(fā)管理經(jīng)理、項目管理經(jīng)理和投資方和運(yùn)營方對開發(fā)管理經(jīng)理、項目管理經(jīng)理和 設(shè)施管理經(jīng)理設(shè)施管理經(jīng)理不直接下達(dá)命令不直接下達(dá)命令。因此需要很強(qiáng)的建因此需要很強(qiáng)的建 設(shè)工程全壽命管理經(jīng)理和他的工作班子。設(shè)工程全壽命管理經(jīng)理和他的工作班子。 建設(shè)工程全壽命管理經(jīng)理的主要工作任務(wù)

55、建設(shè)工程全壽命管理經(jīng)理的主要工作任務(wù) 1)在整個壽命周期中在整個壽命周期中負(fù)責(zé)總體控制和管理負(fù)責(zé)總體控制和管理； 2)負(fù)責(zé)開發(fā)管理、項目管理和設(shè)施管理之間的負(fù)責(zé)開發(fā)管理、項目管理和設(shè)施管理之間的界界 面管理面管理； 3)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)不同的管理過程不同的管理過程 4)給予給予開發(fā)管理經(jīng)理、項目管理經(jīng)理（項目經(jīng)理）開發(fā)管理經(jīng)理、項目管理經(jīng)理（項目經(jīng)理） 和設(shè)施管理經(jīng)理和設(shè)施管理經(jīng)理工作指令，并指導(dǎo)其工作工作指令，并指導(dǎo)其工作； 5)向投資方和運(yùn)營方向投資方和運(yùn)營方報告其工作報告其工作； 6)負(fù)責(zé)有關(guān)該工程的負(fù)責(zé)有關(guān)該工程的信息管理信息管理。 （2）矩陣組織結(jié)構(gòu)（）矩陣組織結(jié)構(gòu)（橫向橫向） 矩陣組織結(jié)構(gòu)

56、中，開發(fā)管理經(jīng)理、項目管理經(jīng)理矩陣組織結(jié)構(gòu)中，開發(fā)管理經(jīng)理、項目管理經(jīng)理在投在投 資方直接領(lǐng)導(dǎo)下工作資方直接領(lǐng)導(dǎo)下工作，（即：，（即：由總裁直接管理或總裁由總裁直接管理或總裁 兼總經(jīng)理或設(shè)總經(jīng)理協(xié)調(diào)兼總經(jīng)理或設(shè)總經(jīng)理協(xié)調(diào)）設(shè)施管理經(jīng)理（包括資產(chǎn)）設(shè)施管理經(jīng)理（包括資產(chǎn) 經(jīng)理和維護(hù)經(jīng)理）經(jīng)理和維護(hù)經(jīng)理）在運(yùn)營方直接領(lǐng)導(dǎo)下工作在運(yùn)營方直接領(lǐng)導(dǎo)下工作，雖然建，雖然建 設(shè)工程全壽命管理經(jīng)理對開發(fā)管理經(jīng)理、項目管理經(jīng)設(shè)工程全壽命管理經(jīng)理對開發(fā)管理經(jīng)理、項目管理經(jīng) 理和設(shè)施管理經(jīng)理并不直接下達(dá)指令，但是開發(fā)管理理和設(shè)施管理經(jīng)理并不直接下達(dá)指令，但是開發(fā)管理 經(jīng)理、項目管理經(jīng)理和設(shè)施管理經(jīng)理也經(jīng)理、項目管理

57、經(jīng)理和設(shè)施管理經(jīng)理也屬于建設(shè)工程屬于建設(shè)工程 全壽命管理班子全壽命管理班子。建設(shè)工程全壽命管理經(jīng)理的。建設(shè)工程全壽命管理經(jīng)理的主要任主要任 務(wù)務(wù)是協(xié)調(diào)開發(fā)管理、項目管理和設(shè)施管理的工作，并是協(xié)調(diào)開發(fā)管理、項目管理和設(shè)施管理的工作，并 執(zhí)行界面管理工作執(zhí)行界面管理工作。 2.4.4建設(shè)工程項目全壽命信息管理建設(shè)工程項目全壽命信息管理BLM 在建設(shè)工程項目從開始到結(jié)束的整個過程中，項目經(jīng)歷了在建設(shè)工程項目從開始到結(jié)束的整個過程中，項目經(jīng)歷了 前期決策、設(shè)計、招標(biāo)投標(biāo)、施工、試運(yùn)行前期決策、設(shè)計、招標(biāo)投標(biāo)、施工、試運(yùn)行和和正式運(yùn)營正式運(yùn)營 （某些經(jīng)營性項目）、（某些經(jīng)營性項目）、項目結(jié)束項目結(jié)束等多

58、個階段。與項目有關(guān)等多個階段。與項目有關(guān) 的的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理和和法律法律等各方面的信息從無到有，從等各方面的信息從無到有，從 粗略到詳細(xì)，經(jīng)歷了一個復(fù)雜的不斷累積的變化過程。粗略到詳細(xì)，經(jīng)歷了一個復(fù)雜的不斷累積的變化過程。 由于建設(shè)工程項目的由于建設(shè)工程項目的特殊性特殊性，在一個相當(dāng)長的項目周期內(nèi)，在一個相當(dāng)長的項目周期內(nèi)， 原來沒有直接關(guān)系的多個單位和各種人員相繼參與到工程原來沒有直接關(guān)系的多個單位和各種人員相繼參與到工程 項目中來項目中來，了解工程項目的要求、掌握相應(yīng)的信息、產(chǎn)生，了解工程項目的要求、掌握相應(yīng)的信息、產(chǎn)生 并處理新的工程信息，并處理新的工程信息，然后又在建

59、設(shè)工程完成后相繼離開然后又在建設(shè)工程完成后相繼離開， 并將一部分不為其他單位或人員所掌握的信息帶走。并將一部分不為其他單位或人員所掌握的信息帶走。 隨著隨著設(shè)計、投標(biāo)、施工設(shè)計、投標(biāo)、施工等各階段工作的逐漸展開，建設(shè)工程有關(guān)等各階段工作的逐漸展開，建設(shè)工程有關(guān) 的信息得到不斷積累、增加，并逐漸深化和系統(tǒng)化。但是，當(dāng)一個階的信息得到不斷積累、增加，并逐漸深化和系統(tǒng)化。但是，當(dāng)一個階 段工作結(jié)束，下一個工作階段開始時，新的團(tuán)隊開始參與到工程項目段工作結(jié)束，下一個工作階段開始時，新的團(tuán)隊開始參與到工程項目 的工作中來，信息會不斷增加與流失。如何避免建設(shè)工程工程信息流的工作中來，信息會不斷增加與流失。

60、如何避免建設(shè)工程工程信息流 失所造成的負(fù)面影響，成為工程領(lǐng)域信息化的一個主要工作任務(wù)。失所造成的負(fù)面影響，成為工程領(lǐng)域信息化的一個主要工作任務(wù)。為為 避免信息流失和減少信息交流的障礙，應(yīng)推行建設(shè)工程設(shè)計、施工和避免信息流失和減少信息交流的障礙，應(yīng)推行建設(shè)工程設(shè)計、施工和 管理工作中的工程信息的模型化和數(shù)字化管理工作中的工程信息的模型化和數(shù)字化，即運(yùn)用建設(shè)工程，即運(yùn)用建設(shè)工程信息模型信息模型 （BIM）的工具進(jìn)行設(shè)計；另外，應(yīng)提高建設(shè)工程信息在參與建設(shè)工）的工具進(jìn)行設(shè)計；另外，應(yīng)提高建設(shè)工程信息在參與建設(shè)工 程各個單位和個人之間程各個單位和個人之間共享共享的程度，減少信息在這些界面之間的交流的程