加強(qiáng)績(jī)效考核管理,構(gòu)建有效激勵(lì)機(jī)制

1、4四川合作金融簡(jiǎn)報(bào)第10期四川省農(nóng)村信用社聯(lián)合社二O二年六月一日編者按：建立科學(xué)績(jī)效管理體系， 是優(yōu)化人力資源管理， 提 升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要課題， 也是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。 相 關(guān)體制、機(jī)制的建立，是提升農(nóng)信發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力， 促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型， 向現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)邁進(jìn)的重要基礎(chǔ)性工作。自貢農(nóng)村信用社大膽探索，開(kāi)拓創(chuàng)新，圍繞組織模式、考核評(píng)價(jià)、薪酬構(gòu)成等關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 建立了考核到人的收入分配體系，努力打破“大鍋飯、”“小鍋飯”分配格局，調(diào)動(dòng)員工積極性， 提升精細(xì)化管理水平。 現(xiàn)將他們的 做法摘轉(zhuǎn)各地，供借鑒參考。加強(qiáng)績(jī)效考核管理 構(gòu)建有效激勵(lì)機(jī)制自貢市農(nóng)村信用社績(jī)效考核到人為構(gòu)建符合現(xiàn)代金融企業(yè)內(nèi)在要

2、求的績(jī)效管理體系， 自貢農(nóng) 村信用社按照“實(shí)事求是，平穩(wěn)推進(jìn)”的總體原則，制定了考核到 人的績(jī)效考核辦法。 今年一季度全部實(shí)現(xiàn)了考核到人， 總體運(yùn)作 平穩(wěn)。一、強(qiáng)化工作措施，加強(qiáng)了績(jī)效考核管理（一）調(diào)整管理模式， 減少管理層次。 隨著科技水平的不斷 提高，片區(qū)“中心社”的職能已無(wú)存在的必要，全市農(nóng)村信用社實(shí) 行了扁平化模式管理，取消了“中心社”這一環(huán)節(jié)，縣聯(lián)社直接管 理到各基層分社。通過(guò)扁平化管理，解決了等級(jí)式管理的“層次 重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下”等弊端，提高了決策效 率。（二）制定考評(píng)體系， 量化考核指標(biāo)。 一是 根據(jù)機(jī)構(gòu)職能劃 分，確定考核指標(biāo)?；鶎臃稚绲墓ぷ髦匦臑槲沾婵?，

3、發(fā)放縣聯(lián) 社授權(quán)范圍的小額農(nóng)貸及微小貸款， 他們的考核以存款和自主發(fā) 放的小額貸款為依據(jù)， 沒(méi)有貸款的基層分社可以只考核存款， 不 同網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行不同的“環(huán)境調(diào)劑系數(shù)” ，縮小了網(wǎng)點(diǎn)差異影響?？h聯(lián) 社發(fā)放的貸款歸縣聯(lián)社核算薪酬， 貸款質(zhì)量考核與基層社完全脫 離考核關(guān)系。 二是 根據(jù)員工崗位職責(zé)， 確定考核指標(biāo)。 柜員根據(jù) 辦理業(yè)務(wù)筆數(shù)、 吸收存款的金額計(jì)薪點(diǎn)； 外勤則根據(jù)貸款的收息、 不良貸款的收回和升降為依據(jù)計(jì)算薪點(diǎn)， 通過(guò)外勤爭(zhēng)取回來(lái)的存 款薪點(diǎn)歸外勤；基層分社主任和主辦會(huì)計(jì)在上述考核所得薪點(diǎn) 后，每月領(lǐng)取崗位津貼；聯(lián)社班子成員按省聯(lián)社的規(guī)定取酬； 凡 是可以考核到個(gè)人的部門， 按基層社的考核

4、辦法考核， 但薪點(diǎn)不 同，如公司部、個(gè)貸部、營(yíng)業(yè)部等，其余部門按系數(shù)加崗位薪酬 確定。（三）明確薪酬結(jié)構(gòu)， 確保平穩(wěn)推進(jìn)。 今年是考核到個(gè)人的 第一年，為確保平衡推進(jìn)薪酬結(jié)構(gòu)為基本工資占45% ，績(jī)效工資占 55% ，其中： 80% 用于計(jì)價(jià)考核， 20% 用于目標(biāo)考核（案 防、安保、經(jīng)營(yíng)任務(wù)、超時(shí)加班等） 。通過(guò)今年在不斷完善薪點(diǎn) 計(jì)價(jià)， 以及員工慢慢地接受之后， 今后將逐年加大績(jī)效工資的占 比。二、改革初見(jiàn)成效，構(gòu)建起有效激勵(lì)機(jī)制 首先，優(yōu)化了勞動(dòng)組合，節(jié)約人員。實(shí)行考核到個(gè)人后，各 聯(lián)社的第一反應(yīng)是主要推行柜員制，以便于考核 ，節(jié)約人員。 基層社的第一反應(yīng)是希望減員。 其次，中、后臺(tái)員工希望下基層， 解決了不愿到基層的問(wèn)題； 縣聯(lián)社的客戶經(jīng)理， 爭(zhēng)取回來(lái)的存款 直接與效益掛鉤， 按貢獻(xiàn)取酬， 過(guò)去那種只放貸款不管存款的情 況大有改觀。 再次是責(zé)任到人， 有利于持續(xù)提升個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī) 效，為打造流程銀行奠定了基礎(chǔ)。加強(qiáng)績(jī)效考核管理，建立有效激勵(lì)機(jī)制，是參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、 謀求發(fā)展的關(guān)鍵所在。因此， 作為管理者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況， 創(chuàng)建 適應(yīng)自身發(fā)展的人力資源管理體系， 當(dāng)前從績(jī)效管理、 薪酬分配、崗位配置等重點(diǎn)著手，深入調(diào)研，科學(xué)測(cè)算，正視困難和矛盾， 敢于觸動(dòng)既得利益，以促進(jìn)業(yè)務(wù)有效發(fā)展